Eine Lektion zum Ausgleich von Skalierung und Stabilität

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Im Jahr 2013 wuchs Chewy.com rasant, doch der Logistikpartner konnte nicht mithalten. CEO Ryan Cohen stand vor einem Dilemma: Langsames Wachstum, um die wichtige Geschäftsbeziehung aufrechtzuerhalten, oder voll und ganz auf den Aufbau eines eigenen Fulfillment-Netzwerks von Chewy setzen, um den Wachstumskurs des Unternehmens zu unterstützen.

Cohen entschied sich für den letzteren, riskanteren Schritt – und es zahlte sich aus. Chewy.com entwickelte sich zu einem der erfolgreichsten E-Commerce-Unternehmen in den USA. Harvard-Business-School-Professor Jeffrey Rayport verfasste eine Fallstudie über Cohens entscheidende Entscheidung. 2022 sprach er in einer Folge von Cold Call mit Moderator Brian Kenny darüber.

BRIAN KENNY: Fangen wir doch einfach an. Ich werde Sie bitten, uns zu sagen, was das zentrale Thema des Falls ist und was Ihr erster Aufruf ist, den Fall im Unterricht zu eröffnen.

JEFFREY RAYPORT: Der Fall stellt den Firmengründer vor ein interessantes Dilemma. Viele kennen ihn, weil er als der Urvater der Meme-Aktien gilt. Doch es ist niemand anderes als Ryan Cohen, einer der Mitgründer von Chewy. Ende 2013 leitet Ryan das Unternehmen als CEO. Es besteht seit zweieinhalb Jahren. Er verzeichnet ein astronomisches Umsatzwachstum, und sein Vertriebspartner, ein sogenannter Third-Party-Logistics-Provider (TPL), gehört weder Chewy noch wird er von ihm kontrolliert. Es handelt sich um eine nicht vertraglich begründete Beziehung, und er hat ein Problem. Das Problem ist, dass TPL, der einzige TPL in Mechanicsburg, Pennsylvania, mit Chewys Wachstumstempo nicht Schritt halten kann.

BRIAN KENNY: Ja.

JEFFREY RAYPORT: Ryan steht vor der Frage, die sich viele, viele Unternehmer stellen, die mit physischen Gütern handeln: Ab wann lagert man große Teile des Betriebs wie Logistik und Auftragsabwicklung ins Unternehmen aus und wann ist es sinnvoll, sie auszulagern, vielleicht sogar auf Dauer, je nach der Dynamik des Geschäfts.

BRIAN KENNY: Mhm. Wie würden Sie den Unterricht beginnen? Was ist Ihr Cold Call?

JEFFREY RAYPORT: Das ist interessant, weil es etwas komplex ist. Ich werfe zunächst jeden einzelnen Teilnehmer ins kalte Wasser. Das kalte Wasser ist nicht nur die Frage, was man allgemein macht, sondern was man konkret macht. Ryan, natürlich mit seinem Vorstand, mit dem er sich treffen wird – es ist ein HBS-Fall –, also steht immer eine Vorstandssitzung bevor.

BRIAN KENNY: Ja.

JEFFREY RAYPORT: Er muss sich mit seinem Vorstand zusammensetzen, der ihm sagt, dass er, wenn seine drei PLs nicht mit dem Wachstum Schritt halten können, das Wachstum verlangsamen und die Beziehungen zu den drei PLs verbessern muss. Er muss es im Grunde wie eine Partnerschaft behandeln und ihnen helfen, voranzukommen, denn im Moment versagen sie in gewisser Weise bei der Arbeit.

BRIAN KENNY: Mm-hmm.

JEFFREY RAYPORT: Ryan hat vier Möglichkeiten. Eine davon entspricht dem Willen des Vorstands: Er soll die Situation verlangsamen und verbessern. Dann hat er drei Möglichkeiten, um das Wachstum aufrechtzuerhalten. Eine davon ist, in einen anderen Teil des Landes zu gehen, beispielsweise an die Westküste, und dort eine zweite Drei-PL-Beziehung aufzubauen. Die zweite besteht darin, sozusagen eine Lernphase zu beginnen und herauszufinden, wie man seine eigene Fulfillment-Logistik intern betreibt. Das bedeutet, ein Fulfillment-Center an der Westküste oder in einem anderen Teil des Landes aufzubauen. Oder er wagt den großen Schritt: Er bricht die Beziehungen zu den bestehenden Drei-PL-Beziehungen ab, führt einen Blitzeinschlag durch und übernimmt die gesamte Auftragsabwicklung im Wesentlichen sofort.

BRIAN KENNY: Ja.

JEFFREY RAYPORT: Ich sage, das ist komplex, weil es nicht nur die Türnummern eins, zwei, drei und vier gibt, sondern weil es gegen jede von ihnen einen Berg negativer Argumente gibt.

BRIAN KENNY: Hm, hmm. Wir werden im weiteren Verlauf des Gesprächs noch etwas ausführlicher auf die einzelnen Fälle eingehen, denn es ist nicht … Sie sind alle sehr komplex und haben jeweils ihre Vor- und Nachteile. Mich würde interessieren, warum Sie sich entschieden haben, diesen Fall zu schreiben. Sie besitzen derzeit kein Haustier, aber was hat Sie an der Chewy-Situation so fasziniert, dass Sie einen Fall darüber geschrieben haben?

JEFFREY RAYPORT: Das ist eine lustige Geschichte. Ich moderierte oder half bei der Moderation einer Tech-Konferenz in New York. Es war wirklich eine tolle Tech-Konferenz, sie fand in Brooklyn statt, nicht in Manhattan, und am Ende des Tages gab es ein Panel zu einem Thema, das viele Leute beschäftigt: Gibt es im Zeitalter von Amazon Chancen für andere im Online-Handel?

BRIAN KENNY: Mm-hmm.

JEFFREY RAYPORT: Wir hatten eine erwartungsgemäße Gruppe außergewöhnlicher Persönlichkeiten: die Gründer von Warby Parker, einen der Gründer von Wayfair. Wir hatten Ryan, den Gründer von Chewy, und noch einen weiteren. Ich stellte die unvermeidliche Frage: „Erzählen Sie mir, was Sie wirklich tun, um sich von Amazon abzuheben.“

JEFFREY RAYPORT: Ryan, der links von mir saß, hob höflich und etwas verlegen die Hand und sagte: „Oh, ich kann dir eins geben.“ Ich sagte: „Okay, teile es bitte.“

BRIAN KENNY: Ja.

JEFFREY RAYPORT: Er sagte: „Letztes Jahr haben wir fünf Millionen handschriftliche Notizen an unsere Kunden geschrieben.“

BRIAN KENNY: Mm-hmm.

JEFFREY RAYPORT: Das hat meine Aufmerksamkeit erregt und auch die aller anderen im Raum sowie der anderen Diskussionsteilnehmer.

BRIAN KENNY: Ja.

JEFFREY RAYPORT: Danach rief ich ihn an oder wir unterhielten uns kurz. Er sagte: „Das ist außergewöhnlich. Ich muss verstehen, wie Sie diese Idee des High-Touch-Services auf eine Technologieplattform übertragen und so Wettbewerbsfähigkeit und Sensibilität für Chewy geschaffen haben.“

BRIAN KENNY: Wer Chewy noch nicht kennt, wird jetzt vermutlich merken, dass es sich um einen Online-Shop für Tierbedarf handelt. Ich stelle eine etwas andere Frage: In welcher Branche ist Chewy tätig?

JEFFREY RAYPORT: Nun, das ist eine faszinierende Frage, denn eine Version davon ist nicht das, was Chewy sagen würde, sondern nur unter uns hier in der HBS-Community.

BRIAN KENNY: Ja.

JEFFREY RAYPORT: Ich meine, haben wir jemals eine stärker standardisierte Kategorie von im Wesentlichen lebensmittelähnlichen Waren gesehen? Woher wissen wir das? Nun, der größte Vertriebskanal des Landes für Tierfutter und -bedarf ist der Lebensmittelhandel. Amazon ist eindeutig ein großer Player, und die Frage ist: Wie verdient man mit dem Online-Verkauf von Standardwaren Geld? Ohne Differenzierung ist das nicht möglich. Chewy würde daher sagen, dass es ihr Ziel ist, das wunderbare, sehr persönliche und oft sogar emotionale Erlebnis, das Tierbesitzer in ihrem örtlichen Zoofachgeschäft haben, zu nutzen. Es gibt 18.000 Zoofachgeschäfte im Land, 59 % davon sind unabhängige Läden und keine Einzelgeschäfte großer Ketten.

BRIAN KENNY: Mm-hmm.

JEFFREY RAYPORT: In diesen Geschäften lernen die Besitzer die Tierbesitzer kennen, empfehlen ihnen Produkte und verkaufen sie persönlich. Chewys Idee ist, das so zu skalieren, dass es sich persönlich und überzeugend anfühlt, obwohl sie eine Plattform betreiben, die Millionen US-Verbraucher bedient.

BRIAN KENNY: Ja, ich habe am Anfang ein bisschen darüber gescherzt, wie sehr wir unsere Haustiere verwöhnen. Ich bin schuldig, ich denke, ich verwöhne mein Haustier, aber nicht unbedingt in dem Ausmaß, wie es der Fall beschreibt. Lassen Sie uns ein wenig über Hundefutter in Lebensmittelqualität sprechen. Der Gedanke daran macht mir etwas Angst.

JEFFREY RAYPORT: Das stimmt. Ich finde es immer wieder lustig, wenn ich die Beschreibung der Zutaten der Eigenmarke von Chewy lese, die „Tylee's“ heißt.

BRIAN KENNY: Ja.

JEFFREY RAYPORT: Tylee ist der Name von Ryan Cohens Zwergpudel. Ich meine, wenn man über das Rinderherz, eine der ersten Zutaten, hinwegsieht, klingt es einfach köstlich. Es ist Bio, von Weidetieren.

BRIAN KENNY: Richtig.

JEFFREY RAYPORT: Es ist absolut menschenwürdig.

BRIAN KENNY: Ja.

JEFFREY RAYPORT: Keine Frage.

BRIAN KENNY: Ich könnte mir vorstellen, dass die Menschen vor 10, 15 Jahren solche Produkte nicht für ihre Haustiere gekauft haben. Wir haben also einen Wandel in der Einstellung zu unseren Haustieren erlebt und sind bereit, deutlich mehr Geld auszugeben und sie zu vermenschlichen und sie auf eine andere Art und Weise zu einem Teil der Familie zu machen. Wie sieht der Markt aus und wie viel geben wir für solche Dinge für unsere Haustiere aus?

JEFFREY RAYPORT: Es ist ein riesiger Markt, wie Sie bereits erwähnten, heute über hundert Milliarden Dollar. Wir haben den Fall erst kürzlich geschrieben, sind aber, wie Sie sagten, ins Jahr 2013 zurückgegangen, um einen existenziellen Moment für das Unternehmen zu markieren. Damals war der Markt 53 Milliarden Dollar. Ein durchschnittlicher Haustierhaushalt gab jährlich etwa 522 Dollar aus. Interessanterweise, Brian, war das ein großer Unterschied zu 10 oder 12 Jahren zuvor. Eine der großen Fragen, die wir uns stellen, ist, was die Aussichten von Chewy von denen von Pets.com unterscheidet, dem Paradebeispiel für den Exzess von Pets.com im ersten Internetboom. Eine der großen Veränderungen in diesen 10 oder 12 Jahren war das, was Branchenkenner als „Humanisierung des Haustiers“ bezeichneten. Sie sprachen davon, dass der pelzige Freund ein Familienmitglied wird. Ich bin in Ohio aufgewachsen und kannte das Barkley Hotel nicht. Jetzt, wo ich davon weiß, klingt das für 95 Dollar pro Nacht nach einem tollen Angebot. Vielleicht probiere ich es mal dort. Was für ein bemerkenswerter Ort! In dieser Zeit hat sich wirklich viel getan. Was ich damit meine, ist, dass Leute, die diesen Markt aus der Perspektive der Verbraucherpsychologie untersuchen, Verbraucher in drei Kategorien einteilen. Sie sind die Vermenschlicher von Haustieren, und es klingt, als wären Sie stolz darauf, einer von ihnen zu sein.

BRIAN KENNY: Absolut.

JEFFREY RAYPORT: Dann gibt es die Leute, die in Iowa sitzen, jeden Sommer zu 4-H-Jahrmärkten gehen und ihre Haustiere als Nutztiere betrachten, und das sind offensichtlich die Nicht-Humanisierer.

BRIAN KENNY: Ja.

JEFFREY RAYPORT: Und dann gibt es noch diese wunderbare Kategorie der etwa 5 % extremen Humanisierer. Das sind die Leute, die nicht nur das Futter, das mit Medikamenten angereicherte Futter und Lebensmittelqualität kaufen, sondern in ihrem Bemühen, das Haustier zu Halloween zu vermenschlichen, brauchen die Tiere auch ein Halloweenkostüm.

BRIAN KENNY: Oh ja.

JEFFREY RAYPORT: Übrigens, Weihnachten klingt gut, lasst uns auch dafür ein Kostüm besorgen. Da immer mehr Verbraucher ihre Haustiere vermenschlichen, ist ein zweiter Schritt passiert: die sogenannte Premiumisierung des Produkts.

BRIAN KENNY: Mm-hmm.

JEFFREY RAYPORT: Das führt Sie zur menschlichen Ebene, und ich wollte Ihnen eine meiner Lieblingsstatistiken aus diesem Fall mitteilen.

BRIAN KENNY: Sicher.

JEFFREY RAYPORT: Ich werde daraus vorlesen, Brian, wenn Sie mir verzeihen?

BRIAN KENNY: Bitte.

JEFFREY RAYPORT: Ich finde es super, dass man bei Chewy Nestlé Purina Beneful Trockenfutter für Hunde mit echtem Rindfleisch kaufen kann. 15 Pfund, 11,39 Dollar. Preis pro Pfund, meine kleine Berechnung. Das sind hochrangige Statistiken und Analysen, die Ihnen von Harvard, nicht vom MIT, zur Verfügung gestellt werden.

BRIAN KENNY: Richtig.

JEFFREY RAYPORT: 73 Cent pro Pfund. Sie können auch K9 Naturals Beef Feast, ein rohes, getreidefreies, gefriergetrocknetes Hundefutter, in einer 8-Pfund-Packung für 195,99 Dollar kaufen. Nach meiner Rechnung, nennen wir es Arithmetik, sind das etwa 24,5 Dollar pro Pfund. Nun, ich weiß nicht, wie es Ihnen geht, aber ich finde bei Whole Foods nicht viel Fleisch für 25 Dollar pro Pfund, also …

BRIAN KENNY: Ich glaube, ein Rib-Eye-Steak ist ungefähr dasselbe.

JEFFREY RAYPORT: So viel Geld kann man nicht für Lebensmittel ausgeben. Der Punkt ist, dass wir in den letzten zehn Jahren sowohl beim Kunden als auch beim Produkt etwas sehr Wesentliches verändert haben. Das bedeutet, dass höhere Preise mehr Rohertragspunkte und mehr Spielraum bieten und man plötzlich vielleicht ein Unternehmen aufbauen kann, das etwas wert ist.

BRIAN KENNY: Hm, hmm. Wir haben noch gar nicht über die großen Konkurrenten gesprochen, mit denen Chewy zu tun hat. Dort kann man einfach reingehen und alle Produkte direkt vor sich haben. Wie sieht die Wettbewerbslandschaft aus, wenn man diese Konkurrenten mit ins Spiel bringt?

JEFFREY RAYPORT: Sie haben sich den Markt im Wesentlichen mit dem Lebensmittelkanal Amazon geteilt. Wie ich bereits sagte, gibt es viele dieser Indie-Läden, aber leider hat der Einfluss der großen Online-Händler dazu geführt, dass die unabhängigen Läden, die schätzungsweise 60 % der Läden ausmachen, nur 4 % des Branchenumsatzes erwirtschaften. Die Branche gehört also den Giganten. Chewy konkurrierte praktisch nicht nur mit Amazon und den Lebensmittelhändlern, sondern, wie Sie sagen, mit diesen sehr etablierten Ketten, die damals jeweils zwischen 1100 und 1200 Filialen in den USA hatten und Milliardenumsätze erzielten.

BRIAN KENNY: Ja. Tierbedarf oder Tierfutter waren nicht die erste Idee dieser Partner, als sie ihr Geschäft gründeten. Sie wollten Schmuck herstellen, was natürlich etwas ganz anderes ist. Wie kamen sie dazu, dort anzufangen und bei Tierbedarf zu landen?

JEFFREY RAYPORT: Es gibt diese berühmte Geschichte von Jeff Bezos, der mit seiner damaligen Frau Mackenzie Bezos quer durchs Land fuhr, zwei Dutzend E-Commerce-Kategorien analytisch durchging und schließlich zu dem Schluss kam, dass Bücher das richtige Produkt für einen E-Commerce-Pionier seien. In gewisser Weise haben Ryan und seine beiden Mitgründer [Michael] Blake Day und Alan Attal etwas Ähnliches getan. Sie stellten die Frage, die für jeden, der schon länger im Online-Geschäft tätig ist, vielleicht naheliegend ist: Was ist leicht zu versenden, hochwertig und damit reich an Rohertragspunkten, und wofür ist die Logistik offensichtlich einfacher zu bewältigen, als wenn man Sofas mit Wayfair versenden würde?

BRIAN KENNY: Verstanden.

JEFFREY RAYPORT: Sie gingen bei der Auswahl des Schmuckgeschäfts zunächst sehr analytisch vor, bis ihnen zwei Dinge klar wurden. Zum einen waren die bestehenden Akteure nicht groß genug, um sie zu übertrumpfen, zum anderen aber groß genug, um zu zeigen, dass die Skalierbarkeit in diesem Geschäft begrenzt war und die Wirtschaftlichkeit nicht besonders attraktiv war, aus dem einfachen Grund, dass es kaum Wiederholungskäufe gab.

BRIAN KENNYw: Mm-hmm.

JEFFREY RAYPORT: Dann machten sie die berühmte Wende.

BRIAN KENNY: Lassen Sie uns kurz über die Anfänge von Chewy.com und die finanzielle Situation sprechen. Das Unternehmen war anfangs nicht gut finanziert. Können Sie etwas darüber erzählen, wie sie es geschafft haben, das Unternehmen auf die Beine zu stellen und den Weg zu finden, den sie jetzt eingeschlagen haben?

JEFFREY RAYPORT: Sie führten das Geschäft im Wesentlichen mit einer sogenannten Einkaufskarte. Das ist eine Kreditkarte, die man nicht revolvieren kann. Man muss sie wöchentlich begleichen. Sie wird nur Unternehmen gewährt. Sie hatten einen Kreditrahmen von 800.000 Dollar, den sie jede Woche ausschöpften, sodass das Geschäft praktisch auf Sparflamme lief. Kurz vor dem Fall hatten sie 15 Millionen Dollar von einer Bostoner Risikokapitalgesellschaft namens Volition eingesammelt. Volition war überzeugt. Einige private Investoren stiegen ein, aber Chewy verbrannte monatlich eine halbe Million Dollar und hatte sieben Millionen Dollar Bargeld, sodass sie 14 Monate Startkapital hatten. Das ist wieder der Ausgangspunkt. Für jedes wachsende Startup ist das eine katastrophale Situation: begrenzte Start-up-Möglichkeiten, begrenzten Zugang zu zusätzlichem Geld und im Grunde ein Geschäft, bei dem man den Lagerbestand in Besitz nimmt und versucht, ihn so schnell wie möglich zu verkaufen, entweder vor oder nach der Bestellung. Es ist eine große Herausforderung, ein Geschäft wie dieses zum Laufen zu bringen.

BRIAN KENNY: Zum Zeitpunkt des Falles waren sie bereits recht gut etabliert und standen vor den vier von Ihnen beschriebenen Entscheidungen. Können Sie etwas über die Herausforderungen erzählen, mit denen sie mit den drei Rechtsanwälten, mit denen sie damals zusammenarbeiteten, konfrontiert waren?

JEFFREY RAYPORT: Das war ein Drei-Personen-Transportunternehmen, das zwar etwas über E-Commerce verstand, aber keine Ahnung vom Versand großer und sperriger Güter hatte. Die Folge: Pakete waren nass, wahllos verpackt und fielen herunter oder blockierten die Förderbänder. Zur Verteidigung dieses Drei-Personen-Transportunternehmens: Es ist ansonsten ein hervorragendes Unternehmen, und die Leute würden das sagen. Das war einfach ein Missverhältnis. Niemand hatte zuvor herausgefunden, wie man solche Produkte erfolgreich über einen E-Commerce-Kanal versendet.

BRIAN KENNY: Ja.

JEFFREY RAYPORT: Pets.com hatte das offensichtlich nicht und ging 12 oder 13 Jahre zuvor bekanntlich in Konkurs. Sie hatten hier also wirklich ein Problem, nämlich dass der Deal nicht im Geiste einer Partnerschaft geschlossen wurde. Das bedeutet, dass beide Seiten 30 Tage Zeit hatten, die Preise neu zu verhandeln, die eine Gebühr pro versendetem Paket darstellten, wann immer beide Parteien dies wollten. Das war natürlich ein Vorteil für Chewy, da sie dachten, sie würden bei steigenden Umsätzen bessere Verhandlungen erzielen, aber es bedeutete auch, dass die drei PL in dem Moment aussteigen konnten, in dem es zu schmerzhaft wurde. Und nebenbei bemerkt, waren sie nicht besonders daran interessiert, Hunderttausende Quadratmeter zusätzliche Fläche für ihr Vertriebszentrum für ein paar Leute zu ergattern, die das Ding mit einem knappen Budget betreiben.

BRIAN KENNY: Ja. Wenn ich nur an die Produkte denke, die ich bei Chewy.com gekauft habe, ist es kein einfaches Unterfangen, ein Fulfillment-Center für ein solches Geschäft zu sein, denn man bekommt alles von kleinen Artikeln, Kuscheltieren oder was auch immer bis hin zu riesigen 50-Pfund-Säcken mit Hundefutter.

JEFFREY RAYPORT: Ja.

BRIAN KENNY: Es ist ziemlich kompliziert.

JEFFREY RAYPORT: Sehr kompliziert. Ich meine nur 10 oder 20.000 Artikelnummern. Vergleichen wir das mit Amazon, das angeblich vier bis 500 Millionen Artikelnummern auf einer Website hat – wenn man Amazon Marketplace oder Wayfair mit einbezieht, die meines Wissens nach 10 bis 12 Millionen Artikelnummern hatten. Einerseits ist es vergleichsweise wenig, den Überblick zu behalten, andererseits gibt es, wie Sie sagen, enorme Schwankungen hinsichtlich Wert, Größe und Zerbrechlichkeit. Hinzu kommen zwei Kategorien, mit denen diese anderen Plattformen nicht konfrontiert sind: die verderblichen Lebensmittel, da viele dieser Lebensmittel frisch sind oder gekühlt werden müssen und im Regal verderben. Die andere Kategorie sind tierärztliche Rezepte, also Medikamente, bei denen neben all den anderen Problemen auch mehr Sicherheit und Zeitsensibilität gefragt sind.

BRIAN KENNY: Gut. Können Sie etwas mehr über Pets.com erzählen? Sie haben es mehrmals erwähnt, es wurde im Fall angesprochen. Ich frage mich, ob das für die Gründer eine Warnung war. Was haben sie daraus gelernt und was haben sie vielleicht anders gemacht als Pets.com?

JEFFREY RAYPORT: Das Komische daran ist, was sie nicht gelernt haben. In meinem ersten Gespräch mit Ryan stellte ich die – zumindest für jemanden meines Alters – naheliegende Frage: Wir alle wissen über den Niedergang von Pets.com Bescheid. Nur zur Erinnerung: Das Unternehmen ging Anfang 2000 zu einem ungünstigen Zeitpunkt an die Börse. Was wir heute, im Rückblick auf 2020, über den Beginn des NASDAQ-Absturzes im April desselben Jahres wissen: Der erste Quartalsbericht erschien für das zweite Quartal 2000. Das Unternehmen erzielte einen Umsatz von 8,8 Millionen und einen Verlust von 22 Millionen. Neun Monate später meldete das Unternehmen Insolvenz nach Chapter 11. Es war ein großartiger Niedergang, auch weil das wirklich beeindruckende Zahlen sind. Sie starteten mit einer Bewertung von 300 Millionen und endeten natürlich bei Null. Das alles geschah innerhalb eines Jahres. Andererseits erinnern sich die Leute sicher noch an die 25 Millionen Dollar teure Fernsehkampagne zur Bewerbung der sprechenden Sockenpuppe. Viele von uns HBS haben Sockenpuppen von Pets.com in ihren Büros, um uns demütig daran zu erinnern, was es bedeutet, auf der falschen Seite zu reiten. Im Ernst, das hatte einen enormen Einfluss, insbesondere auf die Venture-Community und Gründer…

BRIAN KENNY: Sicher.

JEFFREY RAYPORT: … dass sich seit über zehn Jahren niemand mehr mit diesem Bereich beschäftigt hat. Es war wie ein nuklearer Winter des E-Commerce in diesem einen Sektor des Online-Handels. Die Leute sahen es sich nur an und sagten: „Da kann niemand Geld verdienen.“

BRIAN KENNY: Wow.

JEFFREY RAYPORT: Eine Lehre daraus ist, dass Haustiere zunehmend zu Familienmitgliedern werden, zu Menschen. Die steigenden Preise für hochwertige Produkte für den menschlichen Verzehr und die Tatsache, dass zur Zeit von Pets.com weltweit vielleicht 250 Millionen Menschen online einkauften. Als Chewy startete, waren es bereits fünf Milliarden.

BRIAN KENNY: Lassen Sie uns über die vier verschiedenen Optionen sprechen, die Ryan und sein Team prüfen, und über die jeweiligen Vor- und Nachteile. Vielleicht können Sie diese durchgehen. Wir haben drei Stunden Zeit.

JEFFREY RAYPORT: Wir haben drei Stunden Zeit. Natürlich verraten wir die ganze Dramatik, wenn wir diesen Fall das nächste Mal in unseren Seminaren diskutieren. Es ist sozusagen eins gegen drei, daher ist die Frage, ob man langsamer werden sollte, eine kritische Frage, die wir durchaus diskussionswürdig finden und die wir im Seminar sehr gerne diskutieren. Natürlich sind viele unserer MBAs sehr wachstumsfreudig, aber einige reagieren ernüchternd auf die Tatsache, dass ein Vorstand kategorisch gegen einen ist und sagt: „Bereinigen Sie die Geschäftsbeziehungen, verbessern Sie Ihre Bruttomargen, kaufen Sie nicht mehr unter den Kosten ein. Sie haben noch viel zu tun, bevor Sie im Jahresvergleich zwei- oder dreistellig wachsen.“ Normalerweise machen wir mit der ersten Option kurzen Prozess. Denn wenn man glaubt, dass man durch Größe erfolgreich ist und gleichzeitig die Konkurrenz dicht auf den Fersen ist, ist es aus Wettbewerbssicht nicht sehr realistisch, langsamer zu werden. Das konzentriert sich also sozusagen auf die Türen zwei, drei und vier. Die Idee, ein Drei-PL-Center hinzuzufügen, ist daher attraktiv, auch weil Chewy nur in der östlichen Hälfte der USA tätig ist, was interessant ist. Die Website ist landesweit und weltweit verfügbar, aber Chewy nimmt nur Bestellungen aus der östlichen Hälfte der USA entgegen, sodass die Auftragsabwicklung innerhalb von ein bis zwei Tagen erfolgen kann. Ryan ist der Ansicht: Wenn es sich lohnt, sollte es gut gemacht werden. Daher ist es verlockend zu sagen: Wenn ein Drei-PL-Center unter Druck steht und man landesweit expandieren möchte, sollte man ein weiteres Drei-PL-Center finden, prüfen, ob man eine bessere Beziehung zu ihm aufbauen kann, es an der Westküste platzieren und landesweit vertreiben. Das ist interessant. Tür Nummer drei: Nicht nur das, sondern tatsächlich lernen, Logistik und Fulfillment selbst zu beziehen, ist der Aufbau eines Fulfillment-Centers. Man sollte sich darüber im Klaren sein, dass die Inbetriebnahme 12 bis 18 Monate dauern kann. Möglicherweise stoßen Sie sich den Zeh, und es kann tatsächlich ein existenzielles Risiko darstellen, aber zumindest haben Sie nicht das gesamte Unternehmen aufs Spiel gesetzt, weil Sie über das Sicherheitsnetz der bestehenden drei PL verfügen.

BRIAN KENNY: Interessant.

JEFFREY RAYPORT: Die letzte dieser drei Wachstumsoptionen, die wir den Studierenden im Kurs vorstellen, besteht darin, zu sagen, dass das Unternehmen, wenn unsere Prognosen stimmen, nur noch wachsen wird. Der Übergang von Outsourcing zu Insourcing wird mit jedem Tag komplexer. Der richtige Zeitpunkt zum Start ist eigentlich gestern, nicht morgen, also lasst es uns jetzt tun.

BRIAN KENNY: Mh-hm.

JEFFREY RAYPORT: Das würde bedeuten, die Zusammenarbeit mit den drei bestehenden PLs zu beenden. Das ist ein enormes Risiko, denn man wechselt nicht nur – was riskant genug ist – zu einer anderen Anlage, sondern auch zu einer Anlage, die noch nicht einmal gebaut ist. Das ist wirklich schwierig, denn Branchenexperten sagen Ryan und seinem Team, dass die Einrichtung eines solchen Projekts eine Investition von 10 Millionen Dollar bedeutet.

BRIAN KENNY: Ja.

JEFFREY RAYPORT: Dass Sie dann monatlich mehrere Millionen Dollar an Betriebskosten für das Ganze aufbringen müssen und dass die besten Berater der Branche im Grunde sagen: „Man kann nicht einfach einen Schalter umlegen. Im besten Fall dauert es 12 bis 18 Monate, bis alles einsatzbereit ist.“

BRIAN KENNY: Ja. Mich würde interessieren, wie Amazon damit angefangen hat. Haben sie drei PL verwendet, als sie anfingen, Bücher zu verkaufen? Wie haben sie das gemacht?

JEFFREY RAYPORT:

Das ist eine gute Frage. Der Standort Seattle war wohl ein Teil des Geheimnisses zur Beantwortung dieser Frage. Amazon hatte seinen Sitz ursprünglich in Seattle, weil sich in unmittelbarer Nähe des eigenen bescheidenen Lagers ein großes Logistikzentrum befand, das vom größten Buchhändler der USA, Ingram, betrieben wurde.

BRIAN KENNY: Mh-hm.

JEFFREY RAYPORT: Amazon behielt in der Anfangszeit die 11.000 bis 12.000 am schnellsten verkauften Titel im eigenen Lager, stellte aber dennoch sieben Millionen Titel auf die Website – mit der Maßgabe, jederzeit einen LKW zu Ingram schicken zu können, um einen dieser Titel abzuholen. Natürlich nicht alle sieben Millionen, aber der Punkt ist, dass Ingram Hunderttausende von Titeln in seinem Lager hatte, und Amazon konnte im Grunde eine angemessene Auftragsabwicklungszeit erreichen, ohne die gesamte Ware besitzen oder lagern zu müssen.

BRIAN KENNY: Ja. Was für eine großartige Strategie.

JEFFREY RAYPORT: Tolle Strategie, also zu Ihrem Punkt: Die Launen von Three PL wurden vermieden. Wir haben mit einem Fulfillment-Center der Spitzenklasse zusammengearbeitet, das zufällig über einen umfassenden Lagerbestand verfügte, und sie mussten weder den Titel übernehmen noch ihn verwalten.

BRIAN KENNY: Ja. Mich interessiert auch, wie sehr der Vorstand in diese Gespräche eingebunden ist. Das gilt vielleicht eher für Unternehmer. Sie alle haben Vorstände, denen sie Rechenschaft ablegen müssen, und Berater, und der Vorstand hier hatte eindeutig eine klare Meinung darüber, was Ryan und das Team tun sollten. Muss Ryan auf sie hören oder ist das seine Entscheidung? Wie wirkt sich das aus?

JEFFREY RAYPORT: Niemand war gegen diese Wachstumsidee, aber man sah sich das Geschäft an und sagte: „Es ist im Moment wirtschaftlich nicht sinnvoll.“ Alle wachten mitten in der Nacht auf und dachten an Pets.com, denn niemand wollte einen solchen Zusammenbruch erleben. Das Problem war, ob es einen goldenen Mittelweg gab: Man hörte nicht auf zu wachsen, konnte das Wachstum aber so weit verlangsamen, dass die bestehenden Geschäftsbeziehungen verbessert und die Auftragsabwicklung etwas risikoärmer wurde. Ryan und seine Mitgründer wollten dagegen alles geben, weil sie jeden Rückschritt von diesem kometenhaften zwei- oder dreistelligen Wachstum als Zugeständnis betrachteten – als Zeichen, die weiße Flagge zu hissen und einzugestehen, dass sie in dieser Kategorie nicht gewinnen würden.

BRIAN KENNY: Ja. Ich weiß, Sie haben einen B-Fall geschrieben. Dürfen Sie verraten, welche Entscheidung getroffen wurde? Dürfen wir unsere Zuhörer daran teilhaben lassen?

JEFFREY RAYPORT: Ich denke, das können wir.

BRIAN KENNY: Ja, okay.

JEFFREY RAYPORT: Ich denke schon. Es lässt sich nicht so leicht googeln, aber interessanterweise haben sich Ryan und das Team im Sitzungssaal durchgesetzt.

BRIAN KENNY: Mm-hmm.

JEFFREY RAYPORT: Damit meine ich, dass sich alle letztendlich uneinig waren und sich auf einen Weg nach vorn geeinigt haben. Dieser Weg führte zur riskantesten aller Optionen, nämlich Tür Nummer vier: Im Wesentlichen bedeutet das, die Geschäftsbeziehungen zu den bestehenden drei PLs abzubrechen und sich voll und ganz auf die Auftragsabwicklung zu konzentrieren. Das entwickelte sich zu genau der Albtraumsituation, die Sie und unsere Zuhörer erwartet hatten. Als das Werk in derselben Stadt in Ost-Pennsylvania, in der sich auch die drei PLs befanden, errichtet wurde, dauerte es nicht lange, bis das „Geheimnis“ bekannt wurde, dass Chewy ein eigenes Fulfillment-Center aufbaute.

BRIAN KENNY: Mm-hmm.

JEFFREY RAYPORT: Als das passierte, sagte die Firma, mit der sie verhandelten, ihr aktueller Partner mit drei Paketen: „Mensch, wir haben keine Vertragsbeziehung. Wir berechnen 3 Dollar pro versandtem Paket. Wie wäre es, wenn wir auf neun gehen?“

BRIAN KENNY: Oh mein Gott.

JEFFREY RAYPORT: Sie haben die Preise bei Chewy verdreifacht, während Chewy dasitzte und sagte: „Wir können uns nicht 12 bis 18 Monate Zeit lassen, um das Ding zum Laufen zu bringen.“

BRIAN KENNY: Mm-hmm.

JEFFREY RAYPORT: Die Logik dahinter war die, über die wir gesprochen haben: Wenn Sie dies tun und es ein zentraler Bestandteil Ihres Angebots ist – und das kommt wieder auf das zurück, worüber Sie vorhin gesprochen haben, Brian –, dann glauben Sie, dass es für den Erfolg mit den Kunden wichtig ist, eine menschliche Verbindung über die Callcenter aufzubauen, mit handschriftlichen Notizen, Blumen nach dem Tod eines Haustiers oder wunderschönen Ölgemälden. Chewy bietet das auch für Kunden an, die nach einem netten Gespräch mit jemandem in Fort Lauderdale JPEGs oder Bilder an die Callcenter schicken.

BRIAN KENNY: Erstaunlich.

JEFFREY RAYPORT: Es lässt sich kaum bestreiten, dass ein Kernelement für den Erfolg für den Kunden nicht – mangels eines besseren Begriffs – das Out-of-the-Box-Erlebnis ist. Gemeint ist die ganze Frage: Kommt das Produkt rechtzeitig an? Ist es gut verpackt? Ist die Bestellung korrekt? Gefällt Ihrem Hund, Ihrer Katze oder Ihrem Goldfisch das, was sie geliefert bekommen haben?

BRIAN KENNY: Ja.

JEFFREY RAYPORT: Man war der Ansicht, dass dies nicht peripher, sondern von zentraler Bedeutung sei. Und wenn es aus der Perspektive der Wettbewerbsdifferenzierung von zentraler Bedeutung sei, dann sei es etwas, das sie letztlich besitzen und betreiben müssten.

BRIAN KENNY: Ja.

JEFFREY RAYPORT: Zum anderen sind alle vier Optionen furchtbar. Wie bereits erwähnt, gibt es gegen jede einzelne überzeugende Argumente. Man ist in einer Situation, in der man das Unternehmen retten will. Man hat zwar einige klar definierte Wege, aber keiner davon ist attraktiv. Was mich daran erinnert – und ich sage das oft zu den Studenten – ist, dass wir in der normalen Geschäftswelt davon sprechen, dass Not erfinderisch macht.

BRIAN KENNY: Mm-hmm.

JEFFREY RAYPORT: In der Startup-Welt – und das ist ein Extremfall – könnte man das Gegenteil behaupten. Erfindungsgabe macht die Not. Die Tatsache, dass sie ein Unternehmen aufgebaut haben, das von nur wenigen Millionen Dollar im Jahr 2012 zu einem Unternehmen gewachsen ist, das 2013, das Jahr, in dem wir uns im Dezember 2013 befinden, schließlich 73 Millionen Dollar wert war. Das ist Erfindungsgabe.

BRIAN KENNY: Ja.

JEFFREY RAYPORT: Irgendetwas funktionierte auf eine Art und Weise, die bei niemandem sonst funktionierte, der jemals in diesem Sektor tätig war, sei es im stationären Handel oder online. Dadurch entstand dieser gewissermaßen existenzielle Moment, in dem die Nachfrage einen entweder erdrücken würde oder man sie intelligent ausnutzen und sparen und so Geschäfte machen konnte.

BRIAN KENNY: Ja. Solche Entscheidungen sind nichts für schwache Nerven.

JEFFREY RAYPORT: Überhaupt nicht.

Brian Kenny: Sicher, Jeffrey, das war ein großartiges Gespräch, also erwartete ich nichts weniger als ein großartiges Gespräch mit Ihnen.

Jeffrey Rayport: Lassen Sie mich zunächst mit einem kurzen Update darüber antworten, wo sie sich befinden.

Brian Kenny: Großartig.

Jeffrey Rayport: Dies ist natürlich ein Geschäft, das ein massives Glücksspiel gewährte, aber wie wir sagten, wären eine dieser Entscheidungen ein großes Risiko gewesen.

Brian Kenny: Wow.

JEFFREY RAYPORT: PetSmart, laboring under enormous debt from an LBO they had done with a New York- and London- based private equity firm, needed some way to get their hands on cash, and so was a bit of a Hail Mary. They spun out Chewy in an IPO just a few years ago, Chewy went on to become at the IPO, a 17-billion- dollar public company with the uplifter in COVID, it reached 40 and 50 billion. Even now, with the down markets we're living through today, it's still in the range of 15 to 20 where it IPO-ed.

Brian Kenny: Ja.

JEFFREY RAYPORT: Nur um die Zuhörer zu versichern, dass es Zeiten gibt, in denen Menschen als Unternehmer, wenn sie klug und versiert und ein bisschen Glück sind, wirklich funktionieren können. Wenn Sie sie nicht und Ihre Partner überstatten, können Sie nicht für Kunden liefern.

Brian Kenny: Ja.

Jeffrey Rayport: Zurück zu dem, was Sie gesagt haben, nicht für schwache Nerven.

Brian Kenny: Jeffrey Rayport, vielen Dank, dass Sie mit mir über den Fall von Chewy.com gekommen sind.

Jeffrey Rayport: Brian, vielen Dank, dass Sie mich hier haben.

Hannah Bates: Das war der Professor der Harvard Business School, Jeffrey Rayport, im Gespräch mit Brian Kenny bei Cold Call .

Wir werden am nächsten Mittwoch mit einem weiteren handgefertigten Gespräch über die Geschäftsstrategie aus der Harvard Business Review sein.

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Diese Episode wurde von Robin Passias, Craig McDonald und mir - Hannah Bates.