Ist die C-Suite das Richtige für Sie?

HANNAH BATES: Willkommen bei HBR On Leadership , Fallstudien und Gesprächen mit den weltweit führenden Wirtschafts- und Managementexperten – handverlesen, um Ihnen dabei zu helfen, das Beste in Ihren Mitmenschen freizusetzen.

Der Karriereverlauf vieler Menschen sieht in etwa so aus: Abschluss, Job bekommen, Beförderung und weiter nach oben, bis man die Spitze erreicht hat. Irgendwann schalten sie auf Autopilot und nehmen jede neue Rolle an, wie sie kommt, ohne groß nachzudenken. Und ehe sie sich versehen, haben sie einen Karriereweg in der Chefetage.

Genau das ist Sarah passiert, einer Frau, die kurz vor einer Führungsposition steht. Doch wie viele Führungskräfte hat sie einen Punkt erreicht, an dem der logische nächste Schritt nicht mehr mit ihrer wahren Motivation übereinstimmt. Wenn Sie sich damit identifizieren können, wird Ihnen dieses Gespräch auf „Coaching Real Leaders“ viel bringen – Executive Coach Muriel Wilkins hilft Sarah herauszufinden, ob der nächste Schritt wirklich der richtige für sie ist oder ob es nur der ist, den sie für richtig hält. Hier ist Sarah.

SARAH: Ich denke, die letzten fast zehn Jahre in diesem Unternehmen haben drei verschiedene Formen angenommen. Zuerst kam ich ins Unternehmen, um ein Geschäft aufzubauen, um es umzugestalten, um mich zu integrieren, mit einem großartigen Team zusammenzuarbeiten und das Gefühl zu haben, dass der Job mehr als nur ein Job ist. Es war, als wären wir hier, um größere, wichtigere Aufgaben zu erledigen. Aber nicht alles ist von Dauer, und es gab große organisatorische Veränderungen, und viele davon waren mir persönlich nicht genehm. Und dann gab es eine Zeit, in der alle meine Vorkämpfer das Unternehmen innerhalb kürzester Zeit verließen, und damit begann Kapitel zwei.

Bis dahin war ich ein absoluter Leistungsträger, der nun einen Schritt zurücktreten und mich neu beweisen musste. Eine ganze Reihe neuer Führungskräfte, jeder wurde immer wieder neu bewertet. Es fühlte sich an, als würde man einen Felsbrocken einen Berg hinaufschieben. Aber der Grund, warum ich damals blieb, war, dass mir das Unternehmen diese Position angeboten hatte – eine in meiner Branche sehr begehrte Position, die man anderswo nur schwer bekommt. Also habe ich mich entschlossen, zu bleiben und diese schwierige Zeit irgendwie zu überstehen.

Und jetzt sind wir wirklich in Kapitel drei, und ich charakterisiere Kapitel drei als eine Art Stillstand. Ich denke, ich habe den Sturm überstanden, meinen Ruf wiederhergestellt, viele meiner Strategien sind aufgegangen, und mein Lernprozess ist ins Stocken geraten. Und selbst wenn ich mir das Unternehmen anschaue, in dem ich jetzt arbeite, und darüber nachdenke, was meine nächste Rolle hier sein könnte, komme ich nicht weiter.

MURIEL WILKINS: Interessant, dass Sie überhaupt das Wort „Stillstand“ verwendet haben, nicht wahr? Ich habe den Eindruck, als Sie Ihre Reise der letzten zehn Jahre beschrieben, dachten Sie: „Okay, die ersten paar Kapitel waren geprägt von viel Lernen, viel Wachstum, viel Aktivität, zielstrebig, von der Arbeit auf etwas Größeres als Sie selbst.“ Dann kam der organisatorische Wandel, und das fühlt sich wie eine stürmische Phase an. Stimmt’s?

SARAH: Ja.

MURIEL WILKINS: Sie haben das also durchgearbeitet, und das war eine Anpassung an die Veränderungen. Und jetzt sind Sie im Stasis-Modus, also im Wartungsmodus, nicht wahr? Und das gibt Ihnen das Gefühl: „Nun, sagen Sie mir, wie fühlen Sie sich in dieser Stasis?“

SARAH: Interessant. Ich bin nervös. Ich sollte mehr tun, ich sollte als Nächstes etwas Neues angehen. Aber ehrlich gesagt, ich glaube, ein Teil von mir genießt die Stille auch ein wenig, vielleicht mehr, als ich gedacht hätte. Ich glaube, da sind zwei widersprüchliche Seiten. Erstens: Deine Karriere ist hier zu Ende, es ist Zeit für die nächste. Du bekommst Signale vom Markt, dass du für den nächsten großen Job gut aufgestellt sein könntest.

Und dann denke ich mir: „Meine Güte, irgendwie ist mein Job so einfach, ohne Lernschwierigkeiten, dass ich das Gefühl habe, die Messlatte für alles Neue hoch legen zu müssen, obwohl ein großer Teil von mir Veränderung will, dieses Lernen, diese Beschleunigung und diesen Ehrgeiz. Ich glaube, da ist auch ein bisschen Scheu im Spiel. Stimmt’s? Die Herausforderung bei dieser wirklich linearen, methodischen Karriere besteht darin, dass man sich fühlt, als würde man mit dem nächsten Schritt die ganze Burg einreißen. Obwohl ich nie gedacht hätte, dass meine Karriere einmal so aussehen würde, als ob es keine Kehrtwende oder Knicke geben würde. Aber es fühlt sich ein bisschen so an, weil ich einfach alles richtig gemacht habe. Ich denke also, da spielt auch eine gewisse Risikokalkulation mit.

MURIEL WILKINS: Verstanden. Wie Sie sagten, haben Sie alles richtig gemacht und sind dorthin gekommen, wo Sie jetzt sind. Die Frage ist: Was ist der richtige nächste Schritt?

SARAH: Ja. Ich denke, die Frage ist: Gibt es eine Orientierung oder eine Möglichkeit, diese vielen Sorgen in meinem Kopf zu ordnen, die mir den Freiraum gibt, den nächsten Schritt zu tun? Und im Grunde ist meine große Frage: Ist der richtige nächste Schritt für mich der logische Weg, eine größere, einflussreichere und sichtbarere Rolle in einem größeren Unternehmen zu übernehmen, in dem ich meinen Einfluss und meine Reichweite erweitere, um schließlich CEO in der Branche zu werden? Denn wenn ich mir meinen Hintergrund anschaue und weiß, was Headhunter machen, ist das der richtige Weg. Richtig? Darauf habe ich mich vorbereitet, und ich ringe gerade mit der Frage: Ist es das, was ich will?

MURIEL WILKINS: Ja. Ist es das, was Sie wollen? Das ist doch immer die Frage, oder? Was wollen Sie?

SARAH: Ja.

MURIEL WILKINS: Und den Zeitstempel, den Sie dem „Was wollen Sie?“ geben, können Sie selbst bestimmen. Es könnte sein: „Was wollen Sie jetzt?“, „Was wollen Sie in fünf Jahren?“, „Was wollen Sie in zehn Jahren?“. Und wir neigen dazu, all diese Dinge in einen Topf zu werfen.

Ein guter Ausgangspunkt ist vielleicht, wie Sie Ihre Karriere der letzten zehn Jahre in Kapiteln skizziert haben. Vielleicht sollten Sie darüber nachdenken, was Sie sich in Kapiteln wünschen, richtig? Wie sieht das nächste Jahr aus? Und wie sieht der Fünfjahreshorizont aus, falls Sie das überhaupt bestimmen können? Ich meine, ich weiß nicht, was ich mir in fünf Jahren wünsche, oder? Und was wünschen Sie sich in zehn Jahren – außer gesund zu sein, das ist das Einzige, richtig? Und dann in zehn Jahren. Jeder hat einen anderen Zeithorizont, mit dem er arbeiten kann. Also wollen wir uns das mal ansehen: Wie groß ist Ihr Zeithorizont und Ihre Kapazitäten? Okay?

SARAH: Jep.

MURIEL WILKINS: Aber kommen wir zurück zu einer Ihrer Sichtweisen: den widersprüchlichen Fragen. Sie denken darüber nach, und zwar einerseits – und korrigieren Sie mich, wenn ich es nicht so ausdrücke wie Sie –, aber andererseits: „Hey, der richtige nächste Schritt für mich ist, den eingeschlagenen Weg fortzusetzen.“ Das ist im Grunde das, was alle erwarten, das zeigen die Anrufe, die ich bekomme. Es ist die natürliche, lineare Herangehensweise. Das ist also die eine Seite. Und die andere Seite, die damit in Konflikt steht, ist: „Wissen Sie was? Ich bin ziemlich gut, da, wo ich bin. Ich weiß, ich lerne vielleicht nichts, aber es bringt ein gewisses Maß an Komfort mit sich.“

Okay, dann möchte ich Sie Folgendes fragen. Ich möchte mit Ihnen besprechen, wie Sie diese verschiedenen Optionen mit sich selbst diskutieren. Wenn wir uns für die erste Option entscheiden, nämlich: „Ich sollte den nächsten Schritt machen, richtig?“ – den Weg in die Führungsetage, für den ich vorgesehen war und immer noch vorgesehen bin. Ich weiß, wenn ich es versuchen würde, könnte ich es schaffen, richtig? Wenn Sie dazu „Ja“ sagen, wozu sagen Sie „Ja“?

SARAH: Ja, das ist eine gute Frage. Ich denke, in gewisser Weise schöpfe ich damit mein Potenzial aus. Ich habe da so eine Denkweise im Kopf: Wenn ich nicht alles ausschöpfe, was ich kann, und meine Fähigkeiten voll ausschöpfe, verkaufe ich mich irgendwie unter Wert oder das wäre falsch, denke ich. Genau, nur weil ich es konnte, sollte ich es auch tun, denn nicht jeder kann es. Das ist wohl der Grund dafür.

Und dann denke ich, eher taktisch betrachtet, es gibt Elemente, die mich ansprechen, wenn ich darüber nachdenke, wie Prestige, Umfang, Ausmaß, all diese Dinge, die Wirkung, die man auf einer größeren Bühne erzielen kann. Und dann einfach ein bisschen zu wissen, wie: Hey, ich kann es. Noch einmal: Ich könnte, ich könnte es schaffen, also sollte ich es vielleicht tun, oder es fühlt sich an, als müsste ich es tun. Stimmt’s?

MURIEL WILKINS: Okay, ja. Also, was das angeht, nennen wir es das „Ich könnte, also sollte ich“. Ich liebe es. Okay, und dann, wenn man an den „Das ist gar nicht so schlimm“, den Stasis-Modus, die Rolle, die ich innehabe, die Art von Position, in der ich mich befinde, denkt. Wenn man dazu „Ja“ sagt, weil Sie es ja schon als Konflikt bezeichnet haben. Wenn ich also an Konflikte denke, sagt man einerseits zu etwas „Ja“ und dann zur anderen Seite und denkt: „Nun, ich sage dazu „Ja“, was bedeutet, dass ich zum anderen „Nein“ sage. Ich denke also erst einmal nur über die „Ja“-Antworten nach. Wenn man zum Stasis-Modus „Ja“ sagt, wozu sagt man dann „Ja“?

SARAH: Ich glaube, ich sage ja zum Komfort. Ich meine, in gewisser Weise zur Entspannung. Ich habe wohl nie wirklich darüber nachgedacht, ob ich zum Stillstand ja sagen würde, selbst wenn ich es getan hätte. Vielleicht liegt es zum Teil an meiner momentanen Risikolosigkeit. Ich denke, das ist es wahrscheinlich, also, meine Güte, es fühlt sich an, als würde es alles auf den Kopf stellen, wenn ich nicht in meinem aktuellen Zustand verharren würde.

MURIEL WILKINS: Es ist also fast so, als ob man sich fragen würde: Warum sollte man etwas Gutes vermasseln?

SARAH: Ja, das würde ich sagen.

MURIEL WILKINS: Okay, zurück zum „Ich könnte, also sollte ich“. Und Sie haben das mit dem Gefühl angesprochen: „Wenn ich das Potenzial habe, muss ich es nutzen.“ Stimmt das?

SARAH: Richtig.

MURIEL WILKINS: Ich weiß nicht, warum mir das gerade in den Sinn kommt, aber ich denke an diese Wettessen – ich war noch nie bei so einem, aber ich habe sie im Fernsehen gesehen. Diese Wettessen –

SARAH: Das ist urkomisch.

MURIEL WILKINS: … wenn sie einen Haufen Hotdogs dazugeben, und ich habe mich immer gefragt, warum die Leute das tun?

SARAH: Das ist so lustig.

MURIEL WILKINS: Aber vielleicht denken sie: „Ich könnte, also sollte ich.“ Ich weiß nicht, aber vielleicht denken sie nicht an den anderen Aspekt, nämlich das Risiko. Ich weiß es nicht, aber wir werden es schaffen.

SARAH: Mir ist so schlecht, ja, ja, ja, ja.

MURIEL WILKINS: Wenn Sie darüber nachdenken, ich könnte, also sollte ich und über diesen Potenzialfaktor, wie definieren Sie Potenzial für sich selbst?

SARAH: Kapazität, würde ich sagen. Also die Fähigkeit, erfolgreich zu sein, etwas zu erreichen und das Nächste zu erreichen. Ich denke, das ist eher selten, und ich will damit wirklich nicht arrogant klingen, aber ich habe darüber nachgedacht, und ich denke, es ist in meiner Branche eher selten, die intellektuellen Fähigkeiten, die Führungsqualitäten, das strategische Know-how und die Fähigkeit zu haben, ein großes Team zu führen. Ich habe viele der nötigen Voraussetzungen, und wenn ich sie nicht nutze, um mich weiterzuentwickeln, benachteilige ich mich selbst. Wenn ich über Potenzial nachdenke, denke ich an solche Faktoren. Ich habe das Potenzial, in diesem Kontext wirklich erfolgreich zu sein, also, ich weiß nicht, es geht zurück auf das Könnte und das Soll.

MURIEL WILKINS: Ja. Dieses Gefühl, sich selbst zu benachteiligen, nicht den Erfolg zu erreichen, den man haben könnte. Wie definieren Sie Erfolg?

SARAH: Ja, ich vergleiche es mit – das klingt vielleicht etwas quälend –, aber es ist, als würde man ein Rennen laufen und so weit wie möglich laufen, bevor man zusammenbricht. Ich weiß, das weckt wahrscheinlich alle möglichen psychischen Alarmglocken, aber in meinem Kopf ist es irgendwie so. Ich bin noch nicht zusammengebrochen. Ich habe noch mehr vor mir, ich kann noch mehr geben, ich muss noch mehr erreichen. Und wenn ich an Erfolg denke, dann sind es eigentlich nur die äußeren Einflüsse. Es sind eigentlich nur Titel und das Ausmaß des Einflusses, die mich dorthin bringen. Kann man wirklich die ultimative Führungskraft einer großen Organisation sein, die das Leben der Menschen berührt?

MURIEL WILKINS: Okay, das ist der Erfolg, den Sie im Hinblick darauf sehen, ob es ein Erfolg ist, wenn ich es schaffe?

SARAH: Ja. Check, ich hätte das volle Potenzial ausgeschöpft.

MURIEL WILKINS: Und was würde danach passieren?

SARAH: Darüber habe ich keine Sekunde nachgedacht.

MURIEL WILKINS: Okay, okay.

SARAH: Ja.

MURIEL WILKINS: Zu Beginn unserer Coaching-Sitzung bemerkte ich, dass Sarah etwas über die vor ihr liegenden Entscheidungen sagte. Sie fühlte sich hin- und hergerissen, was ihren nächsten Schritt und ihren Weg anging. Sie sagte, sie würde kurz darüber nachdenken, es dann auf Eis legen und dann wieder auf die Idee zurückkommen. Sarah betrachtete ihre bisherigen Phasen im Unternehmen geordnet, und so stürzte ich mich in das Coaching-Gespräch, um herauszufinden, auf welche Geschichten sie immer wieder über ihre Zukunft zurückkam und wie sie einige ihrer Bedingungen definierte und skizzierte. Wenn Menschen nicht weiterkommen, kann dies eine nützliche Übung sein, um ihre Definition von Erfolg, die Grenzen der verschiedenen Optionen, die ihnen zur Verfügung stehen, und manchmal sogar die Frage zu klären, welche Geschichte sie sich immer wieder vor Augen führen. Nachdem sie nun Zeit hatte, ihre Gedankengänge etwas zu klären, war es an der Zeit, die Coaching-Sitzung zu intensivieren und tiefer zu ergründen, was sie in ihrer Karriere und Arbeit motiviert, um ihre Motivationen mit ihren kurzfristigen Karriereplänen in Einklang zu bringen. Woher stammt also diese Definition von Erfolg für Sie?

SARAH: Ich glaube, ich komme aus einer Einwandererfamilie der ersten Generation. Ich glaube, es gab immer einen großen Druck, akademisch erfolgreich zu sein, und ich hatte auch das Gefühl, dass ich viel geopfert habe, um diese Chancen zu haben. Es ist wirklich wichtig, dass ich diese Gaben nutze und voll ausschöpfe. Als ich aufwuchs, waren für mich die Definitionen von Erfolg immer diese äußeren Meilensteine: Wer könntest du sein? Was könntest du erreichen? Wie das Läuten der Glocke an der New Yorker Börse, Reden auf Rednerbühnen – all diese äußeren Zeichen dafür, wie Erfolg aussieht. Wenn ich mich jetzt selbst so sprechen höre, fühlt es sich an wie eine Art weiches Verständnis von Erfolg. Aber wenn Sie mich fragen, was in meinem Kopf vorgeht, was sehe ich, wenn ich darüber nachdenke, wie Erfolg aussehen würde? Es geht um all diese Dinge.

MURIEL WILKINS: Ja, und sehen Sie, wir alle beginnen mit einer von außen nach innen gerichteten Definition von Erfolg, besonders wenn wir zur Schule gehen und so weiter. Stimmt’s? Ich glaube, ich verstehe Sie deutlich und schätze Ihre Einsicht. Das ist es, was ich als Erfolg verstanden habe, und Sie haben es von außen nach innen formuliert, und das ist eine Definition von Erfolg. Es ist nicht gut oder schlecht oder falsch oder richtig, es ist eine Definition von Erfolg, und Sie haben es von außen nach innen formuliert. Jetzt frage ich mich, ich bin neugierig, und vielleicht ist das ein kleiner Brainstorming-Vorschlag für Sie: Was wäre Ihre von innen nach außen gerichtete Definition von Erfolg?

SARAH: Ja, im Beruf oder einfach im Leben?

MURIEL WILKINS: Wie auch immer Sie es formulieren wollen, ja.

SARAH: Definieren Sie es, ja. Ich denke, es vermittelt irgendwie das Gefühl, etwas Größeres zu schaffen und das Gefühl zu haben, Einfluss auf eine Organisation nehmen zu können, die ich in ihrem jetzigen Zustand übernommen, ausgebaut und zu etwas Größerem gemacht habe. Dabei habe ich innovative Dinge geschaffen, Menschen bei ihrer Karriereentwicklung unterstützt und einen transformativen Einfluss auf die Organisation gehabt. Denn ich denke, das ist der Teil des Geschäfts, der mich wirklich anspricht: Das Geschäft verändert sich, ist dynamisch und hat manchmal seinen eigenen Kopf und sein eigenes Tempo. Und etwas von dem, was war, zu dem zu führen, was es werden könnte, das ist es, was mich wirklich erfüllt. Und ich denke, wenn ich manchmal an den nächsten Schritt denke und daran, wo ich bei der nächsten größeren Rolle zögere, entsteht ein gewisser Zwiespalt zwischen der Bedeutung von höherer Position und größerem Handlungsspielraum und der damit verbundenen Verantwortung, Dinge zu erledigen.

Ich verallgemeinere vielleicht etwas, aber ich glaube, ein Teil meiner Zurückhaltung liegt darin begründet, dass man bei der Übernahme der nächsten Führungsposition und der CEO-Rolle eher zur Galionsfigur wird. Zumindest in großen Unternehmen, wo ich meine Karriere gemacht habe, geht es schrittweise voran, und das Tempo ist nicht ganz so hoch. Und ich glaube, ein Teil von mir ist einfach – wenn ich von innen nach außen denke – dieses Berühren, Aufbauen, Wachsen und Einflussnehmen im Alltag. Das ist es, was mir wirkliche Befriedigung verschafft. Aber mit jedem Job, jeder zusätzlichen Verantwortung, jeder Erweiterung des Handlungsspielraums entfernt man sich von dieser Art des Handelns. Man führt auf eine andere Art, aber wenn ich an Erfolge und die Zeiten denke, auf die ich besonders stolz war, dann war es diese Art des Förderns, Formens und Transformierens.

MURIEL WILKINS: Lassen Sie mich über das nachdenken, was Sie gerade gesagt haben. Ich möchte anerkennen, dass Sie es als Konflikt bezeichnet haben, diesen Konflikt zwischen dem, was Sie tun sollten, und wir haben gerade zwei Aspekte benannt. Es gibt wahrscheinlich noch eine Reihe weiterer Abstufungen, daher werde ich es etwas umformulieren: Es sind zwei Aspekte Ihrer Karriereplanung, die gerade im Widerspruch zueinander stehen. Die Frage ist also: Können Sie eine Übereinstimmung oder eine Schnittstelle zwischen beiden finden, anstatt sie als gegensätzliche Aspekte zu betrachten, die niemals koexistieren können? Ich möchte Ihnen einen Rahmen dafür bieten. Ich denke, wir versuchen herauszufinden, wo sich diese Schnittstelle befinden könnte.

Wenn wir uns diese beiden Aspekte ansehen, wie Sie Erfolg definieren – diesen Teil, den von außen nach innen und den von innen nach außen –, fand ich an Ihrer Darstellung interessant, dass sie sich eigentlich gar nicht so sehr voneinander unterscheiden. Ich würde sagen, sie sind sozusagen eng miteinander verwandt. Okay, und lassen Sie mich Ihnen erklären, warum. Als Sie über den von außen nach innen sprachen, sprachen Sie aus der Perspektive von Rolle und Position. Sie sagten, eine leitende Position und Rolle würde mir Spielraum und Einfluss geben. Sie führten mit der Rolle in der Position, die in der Rolle und Position verankert ist und Ihnen einen gewissen Einfluss ermöglicht. Okay, und so definieren Sie Erfolg und alles, was damit einhergeht. Als Sie ihn von innen nach außen definierten, war Ihr Ausgangspunkt der Einfluss. Sie sprachen von Flow, richtig? Sie sprachen davon, etwas tun zu können, das einem höheren Zweck dient, und ach ja, vielleicht kann ich das erreichen – ich weiß nicht, welche Position mir das ermöglichen würde. Es gibt eine gewisse … ich bin mir nicht sicher, ob ich in einer dieser Führungspositionen Einfluss haben kann, aber ich weiß nicht, welche anderen Dinge damit einhergehen und ob es mich von den Dingen abhält, die ich mag. Okay, aber der gemeinsame Nenner zwischen beiden ist dieser Begriff des Einflusses.

SARAH: Richtig.

MURIEL WILKINS: Was den Outside-In-Ansatz betrifft, haben Sie davon gesprochen, Ihr Potenzial auszuschöpfen. Was Sie beim Inside-Out-Ansatz gesagt haben, ist eher die Erfüllung Ihrer Ziele. Ich möchte Sie bitten, damit ein wenig zu experimentieren, beginnend mit dem letzten Punkt, den beiden Ps. Okay? Wie unterscheidet sich die Erfüllung Ihres Potenzials von der Erfüllung Ihrer Ziele?

SARAH: Das ist eine gute Frage. Ich denke, Sinn und Zweck hängen damit zusammen: Was soll ich hier tun? Warum bin ich hier? Warum arbeite ich? Ist das der Grund dafür?

MURIEL WILKINS: Ja, oder sogar: Warum führe ich?

SARAH: Warum führe ich? Ah, ich verstehe. Ich weiß nicht, ob das wirklich so unterschiedlich ist. Ich glaube, was du über Einfluss und den roten Faden gesagt hast, kommt mir bekannt vor. Ja, vielleicht. Wenn ich über meine Bestimmung nachdenke, ist es so ähnlich wie beschrieben: einfach wachsen und mich verändern, egal ob es um ein Unternehmen geht, die Menschen, mit denen ich arbeite, oder andere Menschen, die von der Branche, dem Produkt oder dem Unternehmen beeinflusst werden. Wenn ich über mein Potenzial nachdenke, liegt meine Sorge vielleicht darin, dass ich so sehr von der Erfüllung meines Potenzials abgelenkt werde, dass meine Bestimmung vielleicht weniger wichtig ist oder nie so wichtig geworden ist wie das Potenzial oder die damit verbundenen Dinge. Aber vielleicht… Wie sehr unterscheidet sich meine Bestimmung von meinem Potenzial?

MURIEL WILKINS: Wenn überhaupt.

SARAH: Ja. Ich frage mich, warum ich führe? Ist es denn schlimm, dass ich zum Teil führe, weil ich es kann? Es geht zurück auf das Können, und das sollte ich auch. Ich sehe gerne, wie Dinge wachsen und sich verändern, und ich denke, das ist meine Arbeit, die Verbraucher, die unser Produkt erreicht, und die Menschen, die ich führe. Ich denke, das ist der wahre Grund, warum ich hier bin. Und wenn ich darüber nachdenke: Warum hänge ich nicht einfach alles an den Nagel und ziehe durch die Wüste? Ich denke, genau das ist der Grund. Wenn ich über mein Potenzial nachdenke, geht es darum, in welchem Maßstab ich all diese Dinge umsetzen kann, oder? Vielleicht liegt darin der Unterschied: Ich könnte das mit meiner Familie, mit meinen Nachbarn, in der Schule meiner Kinder tun, ich kann das in vielen verschiedenen Kontexten tun. Ich denke, das Potenzial liegt vielleicht einfach im Maßstab und im Kontext meiner zielorientierten Arbeit. Ist das …

MURIEL WILKINS: Das stimmt.

SARAH: … Verfolgung? Ja.

MURIEL WILKINS: Nein, nein, das macht durchaus Sinn. Oder? Lassen Sie uns kurz zurückgehen, denn Sie sagten: „Ist es schlimm, wenn ich denke, ich sollte es tun, nur weil ich es kann?“ Nun, es gibt vieles, was man tun kann. Ich meine, man könnte aufhören und nichts tun, nicht wahr? Man könnte durch die Wüste ziehen, wie Sie sagten, nicht wahr?

SARAH: Ja.

MURIEL WILKINS: Heißt das, Sie sollten es tun?

SARAH: Richtig.

MURIEL WILKINS: Ich weiß nicht, das liegt an Ihnen, oder? Das ist der Punkt, es liegt an Ihnen. Ich denke, es dreht sich teilweise um die Frage: „Was will ich? Nicht: Was sollte ich tun?“ Und als Sie sagten: „Ich sehe gerne Wachstum und Veränderung“, habe ich das Gefühl, falls ich es nicht schon früher bemerkt habe, dass das das erste Mal war, dass ich Sie eine Aussage darüber machen hörte, was Sie wollen, in der Sie eine Ich-Aussage verwendeten. Gefällt mir, oder? Anstatt objektiv zu sagen: „So sollte es sein.“

SARAH: Sicher.

MURIEL WILKINS: Wenn wir also den linearen Weg, die Erwartungen und das, was uns selbstverständlich erscheint, einfach „nur weil ich es kann“, beiseitelassen und uns wirklich darauf konzentrieren, was uns gefällt? Was wir wollen? Wenn Sie sich das einmal genauer ansehen würden, was würden Sie Ihrer Meinung nach als Antwort darauf finden?

SARAH: Ich denke, ich würde wahrscheinlich einfach das machen, was mir gefällt und was ich will. Ich würde wahrscheinlich aufhören, die Karriereleiter hochzuklettern. Ich würde versuchen, eine einflussreiche Führungsposition oder eine Position mit Entscheidungsträgern zu finden, wenn möglich in einem kleineren Unternehmen. Dort könnte ich Einfluss nehmen, das Tempo bestimmen und trotzdem die Vision bestimmen und all diese Dinge tun. Was ich damit sagen will, ist, dass ich mir keine Gedanken mehr über den Aufstieg und die Linearität machen und einfach in ein Unternehmen in der gleichen Branche, aber etwas kleiner, wechseln würde. Dort hätte ich deutlich mehr Erfahrung und könnte schneller und effektiver mit den Hebeln spielen, anstatt einfach Schritt für Schritt vorzugehen und dann einfach dem Weg zu folgen. Und ich würde mir nicht so viele Gedanken über die letztendliche Größe machen, denn die Größe wäre schon genug, um mich zufrieden zu fühlen. Und dann würde ich das einfach ein paar Mal machen, denke ich. Oder?

MURIEL WILKINS: Ja, okay.

SARAH: Ich glaube, das würde bedeuten, dass ich den Teil meiner Psyche loslasse, der sagt: „Hey, Sarah, es gibt nicht viele Menschen, die diesen geradlinigen Weg gehen können. Mensch, du hast so hart gearbeitet.“ Ich glaube, das ist so ein Stein in mir, den ich loslassen muss. Und dann ist da immer diese Sorge: Reicht es vielleicht, einfach das zu tun, was man möchte, im Gegensatz zu dem, was man könnte? Und ich glaube, das belastet mich auch. Ich habe mich nie wirklich frei genug gefühlt, einfach das zu tun, was ich möchte. Ich habe immer darüber nachgedacht, was als Nächstes kommt und wie ich den nächsten Schritt mache. Vielleicht muss ich also daran arbeiten, das Gefühl zu bekommen, tun zu dürfen, was man möchte, im Gegensatz zu dem, was man könnte und sollte.

MURIEL WILKINS: Ich meine, wem zufolge? Ist es genug für wen?

SARAH: Ich schätze, ich?

MURIEL WILKINS: Ja, das kann ich Ihnen nicht beantworten.

SARAH: Richtig.

MURIEL WILKINS: Das geht noch einmal zurück. Vielleicht gab es einen Grund, warum ich über diese Essübung nachdachte, weil ich nach zwei Hotdogs dachte: „Mir reicht es. Ich bin satt, mir geht es gut.“ Und Sie könnten sagen: „Nein, gib mir mehr.“ Stimmt das?

SARAH: Ja.

MURIEL WILKINS: Weil ich die Kapazität habe, bin ich immer noch hungrig. Ich liebe dieses Essen und ich will gewinnen. Ich will die Hotdog-Wettessen-Meisterschaft gewinnen. Stimmt's?

SARAH: Also, Muriel, gibt es da so eine Art… und ich bin mir sicher, jeder ist anders, aber man muss diesen einen Hotdog extra essen, und davon wird einem schlecht, und dann weiß man, man ist am Limit. Oder, weil ich mich ein bisschen so fühle, schaue ich mir all die Hotdogs an und frage mich: Sind es fünf, sind es sechs? Natürlich nicht, aber sind es sieben? Was sind es? Und es fühlt sich fast so an, als ob ein Teil von mir diesen zusätzlichen Hotdog essen muss, einfach um zu wissen, wo die Grenze ist. Aber ich weiß, das fühlt sich eher reaktiv an und nicht nachdenklich oder proaktiv im Karrieremanagement. Aber irgendwie denke ich, dass es mir schwerfallen wird, und da komme ich wieder auf das Konzept des Zielens zurück und darauf, wohin ich ziele. Es ist fast so, als ob ich das Gefühl hätte, wie bekomme ich diese Feedbackschleife hin, dass hier bin ich, hier bin ich, hier ist es, als wäre es genug?

MURIEL WILKINS: Ja. Ich denke, eine Möglichkeit ist genau das, was Sie gesagt haben: Sie reagieren, richtig? Sie sagen einfach: „Ich versuche es noch einmal und schaue, ob ich zusammenbreche.“ Sie haben vorhin in unserem Gespräch das Wort „zusammenbrechen“ verwendet, deshalb komme ich darauf zurück. Und wenn ich zusammenbreche, bedeutet das, dass ich aufhören muss. Das ist sicherlich eine Möglichkeit, und es hat seine Konsequenzen. Typischerweise sehen wir das beim Burnout, richtig?

SARAH: Richtig, ja.

MURIEL WILKINS: Burnout kann sich ganz unterschiedlich äußern. Okay? Das ist eine Möglichkeit. Die andere Möglichkeit, nicht reaktiv, sondern proaktiv zu sein, besteht darin, zu sagen: „Okay, das ist es, was ich erreichen will.“ Also Hypothesen testen, okay? Und da haben wir darüber gesprochen: Wie sieht Erfolg aus, auch wenn er erst in einem Jahr, in zwei Jahren oder wann auch immer eintritt? Das werde ich anstreben. Und wenn ich dort angekommen bin, schaue ich, wie ich mich fühle, aber das ist dann mein Ziel, richtig? Ich rede viel übers Laufen. Wenn ich laufen gehe, gehe ich nicht einfach raus und sage: „Okay, ich versuche, heute so viele Kilometer wie möglich zu laufen, bis ich zusammenbreche, und rufe dann jemanden an, der mich abholt, oder ich rufe ein Uber, um mich nach Hause zu bringen.“ Nein, bevor ich laufe, schaue ich mir an, wie es mir heute geht, wie mein Trainingsplan aussieht und was mein ultimatives Ziel ist. Gehe ich zum Spaß oder trainiere ich für einen Wettkampf? Egal. Okay, heute mache ich, was auch immer, elf Kilometer, das war’s. Und dann schaffe ich vielleicht noch eine halbe oder ganze Meile, aber ich werde nicht denken: „Oh mein Gott, ich mache einfach immer weiter.“ Das könnte man, aber ich weiß, was die Konsequenzen sind, oder?

SARAH: Ja.

MURIEL WILKINS: Ich denke, Sie haben bisher eher reaktiv vorgegangen, nicht wahr? Ihnen wird etwas vorgesetzt. Es ist wie …

SARAH: Absolut.

MURIEL WILKINS: Oh mein Gott, das kann ich! Ich werde es tun, weil ich es kann und es auch tun sollte. Und jetzt sagst du: „Ich weiß nicht, ob das der Weg ist, den ich einschlagen will.“ Was wäre also die andere Alternative, oder eine weitere? Zu sagen: „Okay, was will ich tun oder wie soll es sein? Ich probiere es einfach aus und entscheide dann.“ Wie kommt das bei dir an, wenn ich es so formuliere?

SARAH: Das kommt mir sehr entgegen. Ich denke, ein Grund, warum es sich im Moment so schwierig anfühlt, liegt an diesem linearen Weg. Wenn man ihn einmal verlassen hat, ist es schwer, wieder einzusteigen. In diesem konkreten Fall fühlt es sich so an, als hätte es bisher Optionen gegeben. Man könnte dies tun, man könnte zurückkommen, man könnte jenes tun. Aber ich bin gerade an einem Wendepunkt angelangt, an dem ich, wenn ich etwas Großes schaffen will, wahrscheinlich wieder ein großes Unternehmen, eine große Position und irgendetwas Großes anstreben sollte. Und so fühlt es sich in gewisser Weise auch so an, als wäre es das erste Mal in meiner Karriere, dass sich eine Tür schließt, wenn ich eine Wende einschlage – was ich für möglich halte – und ich muss mich damit wohlfühlen, denke ich, wenn das Sinn ergibt. Ich bin nicht so naiv zu wissen, dass es viele verschiedene Karrieren, viele verschiedene Möglichkeiten gibt, Einfluss zu nehmen, viele verschiedene Dinge zu lernen und viele verschiedene Orte zu besuchen. Es ist einfach dieser besondere Weg, den ich eingeschlagen habe. Wenn ich nicht den nächsten einschlagen würde, wäre es schwer, wieder dorthin zurückzukehren. Und ich denke, das ist auch etwas, das in diesem Moment einzigartig ist und in der Vergangenheit nicht möglich war, weil man wahrscheinlich zurückkommen und dies oder das tun oder eine andere Firma oder so etwas machen könnte. Aber deshalb glaube ich, dass es auch ein Gefühl von hohem Einsatz gibt, wenn das Sinn ergibt.

MURIEL WILKINS: Nein, natürlich nicht. Ich möchte das Risiko und den hohen Einsatz anerkennen, den Sie damit sehen. Ich werde auf keinen Fall naiv sein und sagen: „Oh, natürlich nicht. Sie können immer tun, was Sie wollen.“ Die Realität ist: Sie befinden sich auf einer Karrierestufe, auf der es immer weniger Positionen dieser Größenordnung gibt. Und Ihnen wird klar: Das ist der erwartete Weg. Wenn ich also einen Umweg mache oder von der Straße abkomme, werde ich dann jemals wieder zurückkommen? Ich denke, an diesen Wendepunkten wird es nie die richtige Antwort geben. Es wird sich die Frage stellen: Was ist die beste Wahl für mich? Und dieses „für mich“ ist sehr wichtig.

SARAH: Für mich, ja.

Muriel Wilkins: Ja. Und die Wortwahl ist sehr wichtig, denn in jeder Wahl gibt es Kompromisse, die Sie treffen. Es gibt nur, es ist die Realität davon. Und Sie scheinen zu verstehen, was die Kompromisse für sich selbst sind, obwohl wir nicht alle zerlegt haben, haben Sie einige aufgezeigt. Ich denke, die Frage ist wirklich, was sind die Kompromisse, mit denen Sie sich am wohlsten fühlen, mit denen Sie nachts schlafen können und mit dem Sie einverstanden sein könnten? Nicht, dass sie perfekt wären, nur dass Sie mit Frieden mit Frieden einverstanden wären.

Sarah: Ja, und so ist die Idee, dass, wenn ein Individuum besser in der Artikulierung der Entscheidungen, der Kompromisse usw. besser artikuliert wird, dass dies einen Teil der Überwälzung der Einführung einfach Maßnahmen erheben kann?

Muriel Wilkins: Ich weiß nicht, ob es die Überwältigung heben wird. Ich kann nicht, ich kann nicht hier sitzen und sagen, dass es den Überwelsch heben wird, oder?

Sarah: Ja, ja.

Muriel Wilkins: Aber was es tun wird, ist, Ihnen mehr Klarheit darüber zu geben, was die Wahl ist, die Sie treffen. Okay? Macht das überwältigt immer-

Sarah: Hast du jemals Änderung? Ja, richtig.

Muriel Wilkins: Ich meine, das ist eine wirklich interessante Frage, weil ich denke, was daran inhärent ist, dass Sie und korrigieren Sie mich, wenn ich hier bin, aber was ich darin höre, ist, ich möchte eine Entscheidung treffen, aber ich möchte nicht, dass diese Entscheidung unangenehm ist.

Sarah: Ich denke, es ist, ich möchte nicht, dass die Entscheidung auf eine Weise unangenehm ist, mit der ich keinen Frieden schließen kann, denke ich, ist eine Art Nachtrag, das ich dort legen würde. Richtig? Es ist-

Muriel Wilkins: Okay, woher werden Sie wissen, ob Sie damit Frieden schließen können? Was ist Ihr Prozess, um mit etwas Frieden zu schließen?

Sarah: Ich denke, es war bis zu Ihrem Punkt sehr reaktiv. Ich denke nicht zu sehr über den Kompromiss nach, oder? Ich denke, wenn Sie zu einer Art von diesem Wendepunkt zwischen den Kapiteln eins und zwei zurückkehren, lief das Unternehmen auf eine bestimmte Art und Weise, ich habe es nicht geliebt, aber hey, ich hatte diese Art von Rolle vor mir baumelt. Und ich war wie, das ist die Sache. Richtig? Und ich habe die damit verbundenen Konsequenzen genommen, nämlich, dass es ein paar sehr harte Jahre waren. Ich war ziemlich elend und hätte es vielleicht nicht durch diesen Sturm geschafft. Ich denke, es geht auf diese Zweckarbeit zurück. Richtig? Ich glaube, ich habe mich übermäßig auf das Potenzial ausgerichtet. Ich habe die verschiedenen Optionen im Kontext von Zweck nicht wirklich ehrlich gewogen. Und vielleicht ist das, was klärend ist, wie jede Entscheidung, die ich mich dafür entscheiden würde, genug Schecks von dieser Zweckbox zu machen, im Vergleich zu dem Potenzial, weil ich nicht weiß ... schau, ich weiß, ich weiß nicht, ob ich mit schmerzhaften Kompromisse jemals total wohl sein werde, aber ich fühle, Muriel, wie es Zeit ist, etwas irgendwie anders zu machen. Und ich denke, was ich auch sagen würde

Sarah: ... was ich auch sagen würde, ist in der Vergangenheit, wo es gewesen ist, sollte ich bleiben, sollte ich gehen? Sie und ich haben keine, sollte ich bleiben, sollte ich gehen, unterhalten, oder? Ich weiß, es ist Zeit zu gehen, es ist Zeit, etwas anderes zu tun. Ich denke, es gibt etwas zu sagen, wenn man die Idee, einen Sprung zu machen und reaktiv zu machen, auf den nächsten großartigen Job, der großartig ist, groß in Zitate stecke, vor mich gestellt wird, um es mehr Hypothese zu machen. Hier ist, was ich zu lösen versuche, hier ist, was ich denke, ich werde es bekommen. Hier ist, was es vielleicht nicht passieren kann, und hier ist das Katastrophenszenario und würde ich damit wohl fühlen? Aber ich fühle mich nach diesem Gespräch selbstbewusster, um besser vorgezogen zu sein. Ich denke, das war das, was mich wirklich belastet hat. Ich möchte keine sechs bis zwölf Monate damit verbringen, meine eigenen Gedanken in all dem zu schmücken. Ich möchte da rauskommen und es versuchen, wie es aussieht.

Muriel Wilkins: Sie möchten nicht mehr sechs Monate damit verbringen, darüber zu schmücken, und wenn Sie nicht bereit sind, sind Sie das, was Sie tun werden.

Sarah: Ja.

Muriel Wilkins: Wir haben hier einen Wendepunkt in unserem Coaching -Gespräch erreicht, weil Sarah jetzt gesagt hat, dass es Zeit für sie ist, sich mit viel mehr Überzeugung zu verändern, als sie zu Beginn unseres Gesprächs hatte. Jetzt, da wir uns die Zeit genommen haben, Sarahs Perspektive über ihre Karriere zu erkunden und zu analysieren, was ihr Zweck ist, und wie ihr Potenzial ist, ist es Zeit, über echte Aktionsschritte nachzudenken, die sie aus der Sitzung herausholen könnte, um wirklich die Kompromisse zu erarbeiten, damit sie mit dem, was als nächstes kommt, in Frieden sein kann. Und das beginnt damit, nicht darüber nachzudenken, was sie nicht weiß, sondern was sie weiß.

Ich denke, einer der ersten Schritte ist wie: Was weißt du gerade mit Sicherheit? Beginnen wir damit, denn ich denke, wir haben uns das ganze Gespräch auf das konzentriert, was Sie nicht wissen. Schauen wir uns die oder die andere Seite der anderen Seite oder die andere Seite des Blattes an, was wissen Sie in diesem Moment wirklich sicher?

Sarah: Ja. Ich weiß also, dass ich in der Branche eine Masse großartiger Erfahrungen aufgebaut habe, in denen ich marktfähig bin. Ich weiß, dass ich jetzt eine Rolle habe, in der ich fast durch die Lernkurve dieser besonderen Rolle bin. Ich weiß, dass ich bei der Arbeit nicht genug herausgefordert bin, und ich weiß, dass ich den starken Wunsch habe, meine nächste Lernkurve so zu beschleunigen, dass ich in der gleichen Firma, in derselben Branche, in der ich bin, einfach unmöglich wäre. Und ich weiß, dass ich mich bestrebt habe, meine Flügel in einem anderen Kontext zu verbreiten, denke ich. Ich weiß, ich hatte ein solches Gefühl in mir.

Ich weiß auch, dass ich in dieser Firma einen starken Ruf habe, ich werde geschätzt. Ich bin in einem Unternehmen, in dem es so dynamisch ist, dass Sie nicht anders können, als ein bisschen zu lernen, oder? Ich drücke nicht nur Papier herum, oder? Und ich weiß, dass ich sicherstellen möchte, dass ich zu etwas renne und nicht in einer Position, in der ich vor etwas weglaufe. Es ist eine gute Grundlage, und so kann ich möglicherweise ziemlich selektiv sein, aber nicht zu selektiv, wo ich als nächstes gehe.

Muriel Wilkins: Okay, und das zu etwas, ich meine, du hast nur artikuliert, wie es aussieht. Richtig? Es hat möglicherweise keinen genauen Namen und Unternehmen und keine Position damit, aber Sie haben alle Elemente artikuliert. Und was müssten Sie in der Lage sein, in die Handlung zu gehen, um diese Elemente zu erfüllen?

Sarah: Ich denke, ich müsste wahrscheinlich sehr ehrlich zu Papier bringen, welche Komponententeile müssen eine nächste Übung haben, die haben könnte, muss es nicht haben? Und wenn ich wirklich ehrlich bin, denke ich, dass ich eine Version mit dem potenziellen Wirbeln in meinem Kopf machen muss, und ich muss wahrscheinlich eine andere Version machen, in der ich wirklich über mehr Zweck nachdenke und dann irgendwie zu sehen, wie sie verfolgen und wo ist die Gemeinsamkeit? Denn ich vermute, wenn ich diese Übungen machen würde, könnten sie vielleicht ... ich bin mir nicht sicher, ich bin gespannt, wie ähnlich im Vergleich zu anderen und wie sich das auf diese Liste der Kompromisse auswirken könnte, mit denen ich mich wohl fühlen würde oder nicht? Ich denke, es ist ein bisschen von diesen Hausaufgaben, sie aufzuschreiben und zu sehen, was es mir ein bisschen zurücksagt.

Muriel Wilkins: Ja.

Sarah: Es gibt Stücke, die ich kenne, Geographie, allgemeine Industrie, allgemeine Funktionen, aber ich denke, ein Teil von dem, worüber Sie und ich gesprochen haben, sind der Zweck und die Skala und die Transformation. Und wie kreuzt eine potenzielle nächste Rolle diese Kästchen, im Vergleich zu dem, wo ich angefangen habe, was Sie gesagt haben, eine Position und ein Titel?

Muriel Wilkins: Ja, ich denke, das ist wirklich interessant, Sarah, weil ich nicht davon überzeugt bin, dass es keine Kreuzung gibt. Richtig? Ich denke, es ist eher eine Frage dessen, was Sie antreibt, was Sie motiviert. Und wieder denke ich, dass das potenzielle Stück der Fahrer war, und wir wollen das nicht unbedingt in den Müll werfen. Wir möchten nur fragen, sollte das der führende Charakter in Ihrer Geschichte zu diesem Zeitpunkt sein, oder?

Und ich denke, die Frage ist, ob der Zweck jetzt der führende Charakter und das Potenzial der Backup -Tänzer war, oder? Ich mische hier oben verschiedene Metaphern und Analogien, aber Sie bekommen es. Wie würde das aussehen? Okay? Bis jetzt war es so wie Blei mit Potenzial, das vor Ihnen gestellt wird. Wenn es dann den Zweck erfüllt, ist es in Ordnung, wenn ich mein Potenzial erfülle. Und ich denke, der Drehpunkt ist jetzt, was ist, wenn ich mit Absicht geführt habe? Und oh, wenn ich mit Absicht führe, gibt es eine Möglichkeit, mein Potenzial gleichzeitig zu erfüllen? Und wenn es nicht gibt, werde ich immer noch mit Absicht führen, aber wenn es so ist, großartig. Richtig? Vielleicht erreicht es beides, weil Sie nicht unbedingt bereit sind, das potenzielle Stück ganz loszulassen. Und du musst es vielleicht nie. Ich denke, es geht mehr darum, wer gerade auf dem Fahrersitz ist, und stellen wir sicher, dass das Potenzial auftritt, aber das Potenzial fährt nicht.

Sarah: Und nur um sicherzustellen, dass ich es richtig zurückspiele, weil es Sie so lange Potenzial auf dem Fahrersitz hatte, kann es Sie dazu führen, reaktiv zu sein. Es kann Sie dazu bringen, Burnout zu haben. Es kann Sie dazu bringen, an einem Ort zu enden, an dem Sie nicht gehen möchten. Richtig? Ist das-

Muriel Wilkins: Nun, ich denke, Sie haben es früher benannt, als Sie über Potenzial gesprochen haben, Sie sagten, dass es sehr draußen war.

Sarah: Draußen, ja.

Muriel Wilkins: Ich denke, es ist extern gefahren, oder?

Sarah: Richtig.

Muriel Wilkins: Alles, worüber Sie gesprochen haben, über das, was Sie herausfordert und wo Sie sich in Konflikt fühlen usw., ist alles eine interne Art von Wissen.

Sarah: Ja.

Muriel Wilkins: Richtig?

Sarah: Ja.

Muriel Wilkins: Mein Gefühl ist also, dass Sie ein bisschen Raum für die Innenseite nach außen machen müssen, um auch ein Mitspracherecht zu haben. Und das Inside Out ist dieses Zweck, das Sie über den Zufluss geteilt haben, sich nur auf Wachstum, Transformation und Auswirkungen zu konzentrieren. Und solange das da ist, wissen Sie, dass Sie das tun, was Sie tun müssen. Wie Sie sagten, könnten Sie das auf eine Vielzahl von Weise ausdrücken. Sie könnten das als Elternteil tun, das können Sie als CEO irgendwo tun, Sie könnten diese Gartenarbeit machen, oder?

Sarah: Ja, richtig.

Muriel Wilkins: Und so ist die Frage: Gibt es eine Möglichkeit, diesen inneren Zweck zu erfüllen, den Sie haben, oder? Daher erfüllt es immer noch, es gerecht zu werden, es zu leben, nicht einmal vorzugehen, es zu leben, während gleichzeitig dieses externe Potenzial von Rolle und Prestige und Skalierung und Auswirkungen erfüllt, bis Sie dies möglicherweise nicht mehr wollen. Sie können oder Sie nicht, oder?

Sarah: Ja.

Muriel Wilkins: Das wird ganz bei Ihnen liegen, aber der treibende Faktor, der auf dem Fahrersitz ist, muss möglicherweise ein bisschen Schalter geben. Okay?

Sarah: Ja, nein, das macht viel Sinn.

MURIEL WILKINS: Also, das schreibe es fast zwei Blätter oder zwei Säulen mit meinem Zweck auf der einen Seite, erfüllte meinen Zweck auf der einen Seite und erfülle dann mein Potenzial auf der anderen Seite. Und dann sie beide herausschreiben und sie dann sowohl nebeneinander als auch sehen, wo ist die Gemeinsamkeit? Und vielleicht, wenn das potenzielle Stück auf dem Fahrersitz liegt, wohin würde mich das führen? Was wäre der natürliche nächste Schritt? Und wenn sich die Zwecke auf dem Fahrersitz befindet, aber das Potenzial nicht vernachlässigt, wozu würde mich das dann führen? Und mach es für beide. Lassen Sie uns also nicht den anderen aufgeben, ich glaube nicht, dass dies hier der Fall ist.

Sarah: Ja, ja. Nein, ich denke, das macht viel Sinn. Ich denke, es ist wirklich hilfreich, es zu hören, wie die beiden Lager mit dem Namen, dem Zweck und dem Potenzial artikuliert werden, denn ich denke, es fühlt sich mehr überschaubar an, dann ein wenig zu klären. Ich denke, bis zu diesem Punkt fühlte ich mich nur verwirrt. Ich weiß nicht, warum ich nicht handeln kann. Ich fühle mich gelähmt, aber warum? Und so denke ich, dass dies wirklich ein großartiger Rahmen für mich war. Und wenn ich einen Schritt aussehe und mich selbst ansehe und ich bin wie, meine Güte, frage ich mich, was sie tun wird. Ich frage mich, was sie als nächstes tun wird. Ich denke, das manchmal, also ja, ich denke, es gibt etwas Arbeit zu tun.

Muriel Wilkins: Und wie treffen Sie dann eine Entscheidung, oder? Ich denke, wenn Sie darüber nachdenken, was Sie innen und außen, Zweck und Potenzial, intern und extern umrahmt haben. Und wenn Sie den Schnittpunkt zwischen den beiden Ausrichtungen oder der Integration zwischen den beiden wirklich nicht finden können, dann klingt es so,

Sarah: Ja.

Muriel Wilkins: Richtig? Ich denke, in der Vergangenheit haben Sie gefolgt.

Sarah: Potenzial, ja.

Muriel Wilkins: Potenzial und einfach davon ausging, dass der Zweck dort sein würde. Sie haben nicht wirklich darüber nachgedacht, wie Sie sagten. Aber bevor Sie diesen Schritt machen, lassen Sie uns sehen, ob es ausgerichtet ist. Und ich sage nicht, dass es sein wird, manchmal gibt es manchmal. Dann wissen Sie zumindest, welche Entscheidung Sie treffen müssen, aber versuchen wir zuerst, die Ausrichtung und die Überlappung zu finden.

Sarah: Ja, ich denke, das klingt nach einem guten Plan. Weiter.

Muriel Wilkins: Okay, wie fühlst du dich jetzt und als wir unser Gespräch zum ersten Mal begonnen haben?

Sarah: Ich denke, ich fühle mich optimistisch. Ich denke, ich fühle mich ein bisschen, ich denke, die Fantasie war, dass alles alles klappt. Es gibt keine Kompromisse, oder? Das ist immer die Fantasie ist genau so, ich werde hereinkommen und sie werden sagen, dass Sie alles tun können. Aber die Realität, denke ich, ist, dass es Kompromisse gibt, und es ist klar, dass es zwei verschiedene Seiten von mir gibt, die mehr in der Schlange stehen müssen. Ich habe also das Gefühl, einen Plan zu haben. Ich denke, meine größte Sorge war, dass ich keinen Weg zum Handeln sehen würde und ich habe das Gefühl, zu sehen, wohin das gehen könnte. Ich denke nicht, dass es einfach wird und ich denke, dass ich auch die Reise in den Kapiteln beschreibt. Ich frage mich, ob ich im Laufe meiner Karriere ein paar Mal ein paar Mal zurückkomme, denn wie Sie sagten, muss es nicht immer 50/50 oder was auch immer sein. Es kann wachsen und nachlassen, und so denke ich wirklich, dass es eine Art benennt, es verarbeitet und dann nur erkennt, dass dies das ist, was ich bin und es wahrscheinlich einige Verhandlungen zwischen den beiden Teilen geben wird.

Muriel Wilkins: Ja, das liebe ich. Ich finde es toll, dass es die Verhandlung zwischen den beiden Teilen ist, weil ich denke, dass das, was ich mir vorstelle, zu Beginn unseres Gesprächs nicht einmal sich die beiden Teile sahen.

Sarah: Oh, ja.

Muriel Wilkins: Einer war versteckt und der andere war wie, ich bin hier, erfülle dieses Potenzial, du solltest, weil du kannst. Und jetzt ist es so, oh, gut wie ich schon sagte, sie sind Cousins, also lass uns ein kleines Wiedersehen mit Familienfeier haben. Lassen Sie uns sie zusammenbringen, lassen Sie sie die Hand schütteln und umarmen und sagen: "Okay, wir wollen beide hier sein, oder? Wie sieht das aus?" Okay? Und dann sehen Sie, was passiert, und besuchen Sie es dann, wie Sie sagten, denn genau wie Ihre Karriere bis jetzt hat es sich weiterentwickelt und es hat sich verändert, und es wird dies auch weiterhin tun, wie Sie es tun.

Sarah: Ja, perfekt.

Muriel Wilkins: Okay?

Sarah: Vielen Dank.

Muriel Wilkins: Danke. Danke.

Sarah: Ich schätze es sehr.

Muriel Wilkins: Lassen Sie mich wissen, wie sich die Dinge für Sie auszahlen.

Sarah: Ich werde. Nun, ich werde Sie auf dem Laufenden halten, wie das Familien -Wiedersehen verläuft. Hoffentlich ist es herzlich und freundlich.

Hannah Bates: Das war ein Führer namens Sarah in einer Coaching -Sitzung mit Muriel Wilkins über das Coaching echte Führungskräfte .

Wir werden nächsten Mittwoch mit einem weiteren handverlesenen Gespräch über Führung von Harvard Business Review zurück sein. Wenn Sie mit Ihrer Episode hilfreich empfunden haben, teilen Sie sie mit Ihren Freunden und Kollegen und folgen Sie unserer Show in Apple Podcasts, Spotify oder wo immer Sie Ihre Podcasts erhalten. Während Sie dort sind, lassen Sie uns unbedingt eine Bewertung hinterlassen.

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Diese Episode wurde von Mary Dooe, Nick Crncko und mir, Hannah Bates, produziert. Curt Nickisch ist unser Redakteur. Musik von Coma Media. Besonderer Dank geht an Emily Sopha, Brian Campbell, Maureen Hoch, Rob Eckhardt, Ian Fox, Erica Truxler, Ramsey Khabbaz, Nicole Smith, Anne Bartholomew und Sie - unser Zuhörer. Wir sehen uns nächste Woche.