Sicherstellen, dass das Boston Ballet relevant bleibt

BRIAN KENNY: Willkommen bei Cold Call , dem Podcast, in dem wir anhand von Fallstudien der Harvard Business School reale geschäftliche Herausforderungen diskutieren. In dieser Folge lüften wir den Vorhang des Boston Ballet, einer der renommiertesten Kulturinstitutionen Amerikas. Ballett ist eine Kunstform mit einer Jahrhunderte alten Tradition. Die Bedeutung des Balletts in der europäischen Kultur und Geschichte lässt sich kaum hoch genug einschätzen, doch mit diesem Erbe geht auch die Herausforderung der Innovation einher.

Heute konzentrieren wir uns auf den Werdegang und die Wirkung von Ming Min Hui, die als junge asiatisch-amerikanische Frau, die in der 60. Saison des Boston Ballet zur Direktorin ernannt wurde, Neuland betrat. Der Fall beleuchtet die Schnittstelle zwischen gewinnorientiertem und gemeinnützigem Management, die Entwicklung des Balletts als Institution und die schwierigen Entscheidungen, die Führungskräfte treffen müssen, um die Schönheit und Relevanz der Kunst zu erhalten. Heute bei Cold Call begrüßen wir Professor Edward Chang und die Protagonistin Ming Min Hui, um den Fall „Ming Min Hui beim Boston Ballet “ zu diskutieren. Ich bin Ihr Gastgeber Brian Kenny, und Sie hören Cold Call im HBR-Podcast-Netzwerk.

Edward Chang lehrt in der Verhandlungsabteilung der Harvard Business School. Er ist der Autor des Falls. Und Ming Min Hui ist, wie ich gerade erwähnte, der Protagonist in unserem heutigen Fall. Herzlich willkommen bei Cold Call !

EDWARD CHANG: Vielen Dank, dass wir hier sein durften.

MING MIN HUI: Danke. Ich bin froh, hier zu sein.

BRIAN KENNY: Schön, Sie hier zu haben. Dieser Fall war wirklich interessant. Ich bin gebürtiger Bostoner und war schon oft im Ballett. Tatsächlich habe ich als kleiner Junge im Knabenchor beim Nussknacker gesungen. Arthur Fiedler dirigierte das Stück, ich habe also einen Blick hinter die Kulissen des Boston Ballet geworfen.

MING MIN HUI: Ja, das ist großartige Geschichte.

BRIAN KENNY: Und es ist nicht alles schön. Ich möchte, dass die Leute wissen, dass hinter den Kulissen eines Balletts viel los ist, es ist sehr geschäftig, aber der Fall ist wirklich interessant, also lasst uns gleich einsteigen. Edward, ich fange mit dir an. Ich möchte wissen, was dich ursprünglich zum Boston Ballet als Schwerpunkt dieser speziellen Fallstudie hingezogen hat und was Mings Führungsgeschichte für dich so faszinierend machte?

EDWARD CHANG: Ja. Es gibt viele verschiedene Aspekte des Falls, die mich dazu bewogen haben, sowohl über Ming als auch über das Ballett zu schreiben, als es die COVID-19-Pandemie und die Rassismus-Aufarbeitung im Sommer 2020 überstand. Und ich denke, diese doppelte Krise war einer der Schwerpunkte, die es hervorzuheben galt. Besonders interessant am Boston Ballet ist, wie Sie in der Einleitung erwähnt haben, die lange Geschichte des Balletts, in die es eingebettet ist. In gewisser Weise verschärfen sich diese Krisen sogar im Vergleich zu denen anderer Organisationen oder Unternehmen, die zwar immer noch darüber nachdenken, wie sie sich in dieser Zeit gesellschaftlicher Turbulenzen für ethnische Gleichberechtigung einsetzen können, aber vielleicht nicht über die gleiche Geschichte oder Tradition verfügen, die das Ballett ebenfalls ausbalanciert.

Und wenn wir Ming als Protagonistin betrachten, meine ich, sie hat eine wirklich unglaubliche Hintergrund- und Lebensgeschichte und ist gleichzeitig eine Pionierin als farbige Frau in einer Führungsposition in der Kunstwelt, was ziemlich ungewöhnlich ist. Daher finde ich, dass es auch eine interessante Parallele dazu gibt, wie sich das Boston Ballet als Organisation entwickeln muss und wie Mings persönlicher Weg als Führungspersönlichkeit dorthin gelangte, wo sie heute ist.

BRIAN KENNY: Ja. Möchten Sie den Unterricht mit einem unaufgeforderten Anruf beginnen?

EDWARD CHANG: Wie bei jedem guten Cold Call denkt man immer darüber nach, welche wichtigen Entscheidungen die Protagonistin treffen muss. Und der Fall endet damit, dass Ming darüber nachdenkt, wie sie in dieser postpandemischen, postrassistischen Geschichte die Führung übernehmen wird. Deshalb beginne ich gerne mit der Frage: Was sind Ihrer Meinung nach die wichtigsten Überlegungen für Ming, während sie die Situation meistert?

BRIAN KENNY: Ja, das ist gut. Also, Ming, lass mich kurz zu dir kommen. Du bist Absolventin. Das habe ich bei deiner Vorstellung nicht erwähnt, aber es ist schön, dich wieder auf dem Campus zu haben. Und im Fallbericht steht, dass du wirklich nicht dem traditionellen Profil entsprichst. Edward hat das gerade auch erwähnt. Wie hat dein Hintergrund deinen Führungsstil beeinflusst, als du über diese Chance nachgedacht hast?

MING MIN HUI: Ja, das stimmt. Ich denke, typischerweise wird von Kunstmanagern, insbesondere im Ballett – aber ich denke, das trifft allgemein zu – oft vorausgesetzt, dass man selbst Künstler war und ein tiefes Verständnis für die Kunstform hat, der die Institution, die Organisation, dient. In dieser Hinsicht gehöre ich zu den etwas anderen Kulturmanagern. Ich habe als Kind Ballett sehr ernst genommen. Es war meine mit Abstand zeitintensivste Freizeitbeschäftigung in der Highschool, und meine Mutter musste mit mir verhandeln, damit ich im „Nussknacker“ mitspielen konnte, sofern meine Noten nicht schlechter wurden. So war meine Kindheit. Aber ich bin nie Profi geworden. Ich hatte nie den Anspruch, Profi zu werden. Ich bin nicht in den Reihen einer Ballettkompanie aufgewachsen, was oft eine Voraussetzung für die Leitung einer Kompanie ist.

Die Struktur der Ballettwelt sieht jedoch oft einen Geschäftsführer und einen künstlerischen Leiter vor, sodass der künstlerische Leiter die künstlerischen Fachkenntnisse verantwortet, während der Geschäftsführer eher für die geschäftliche Seite zuständig ist. So bot sich zumindest die Möglichkeit für jemanden mit einem eher wirtschaftsorientierten Hintergrund, die Rolle des Geschäftsführers zu übernehmen. Es ist jedoch nicht so üblich, dass jemand diese Rolle ohne diesen Hintergrund übernimmt und stattdessen Banker, Investmentbanker oder MBA-Absolvent ist. Das war meine Ausbildung.

Aber ich denke, die Kombination aus meiner Kindheitsliebe für Ballett und dem anschließenden Fokus auf den Aufbau meines Business-Toolkits in den frühen Jahren meiner Karriere macht mich zu einer einzigartigen Partnerin für den künstlerischen Leiter. Es ist fast schon klarer, dass wir unsere eigenen Wege und Fachgebiete haben. Das bedeutet, dass ich diese Kunstform zwar sehr schätze, aber gleichzeitig auch ständig dazulerne und später im Leben eine neue Wertschätzung entwickle. Ich weiß, dass ich einen viel klareren und kritischeren Blick auf Führungskommunikation, datenbasierte Entscheidungsfindung und die Fähigkeiten des Harvard-Managements einbringe, die in jeder Karriere, in jeder Organisation und in jedem Sektor von Nutzen sind. Ich denke, diese Mischung war wirklich wichtig und entscheidend für die Art von Kunstmanagerin und -leiterin, die ich geworden bin.

BRIAN KENNY: Ja, dieses Phänomen beobachten wir tatsächlich auch in anderen Branchen. Denken Sie nur an das Gesundheitswesen, wo Menschen als Chirurgen oder Ärzte aufsteigen und dann in eine Verwaltungsfunktion wechseln. Und die Herausforderung, der sie sich stellen müssen, weil ihnen der nötige Geschäftssinn fehlt. Ich habe das auf unterschiedliche Weise erlebt.

Edward, dieser Fall zeichnet ein klares Bild der sich verändernden Landschaft nach der Pandemie. Es ist kaum zu glauben, dass die Pandemie erst ein paar Jahre her ist. Es fühlt sich an, als wäre es lange her, aber gleichzeitig stand jede Organisation nach der Pandemie vor bestimmten Herausforderungen. Welche Herausforderungen haben Sie für das Boston Ballet nach der Pandemie identifiziert?

EDWARD CHANG: Ja, und Ming, bitte unterbrich mich. Du hast das miterlebt.

BRIAN KENNY: Ja, du hast es erlebt.

EDWARD CHANG: Eine der größten Herausforderungen besteht darin, dass das Boston Ballet hauptsächlich Aufführungen organisiert. Es geht darum, Kunst zu schaffen und Aufführungen zu geben, und das war aufgrund der Pandemie nicht mehr möglich. So stammen etwa 50 % der Einnahmen einer Organisation aus Ticketverkäufen oder der vom Boston Ballet betriebenen Schule, und plötzlich ist keine dieser Einnahmequellen mehr vorhanden. Die Frage ist also: Wie geht man in dieser Situation vor? Wie geht man damit um, dass eine riesige Einnahmequelle wegfällt, aber trotzdem noch die Fixkosten – die engagierten Tänzer, das Orchester, die Miete für die Gebäude und dergleichen – anfallen? Wie geht man weiter?

Doch selbst als die Pandemie überwunden war und die Aufführungen wieder aufgenommen werden konnten, veränderten sich die Dinge, die Gesellschaft veränderte sich. Es stellt sich die Frage, wie die Menschen ihr Geld ausgeben, sowohl im Hinblick auf das Publikum als auch darauf, wie das Publikum Kunst konsumiert. Und ich denke, es gibt potenziell interessante Veränderungen. Während der Pandemie, in dieser Zeit großer globaler Unsicherheit, wünschten sich die Menschen vielleicht mehr Nostalgie. Vielleicht wollten sie Dinge, die ihnen ein gutes Gefühl geben. Und so verschob sich die Verbraucherpräferenz oder die Publikumspräferenz hin zu eher klassischen Stücken wie „Der Nussknacker“ oder „Dornröschen “ statt zu experimentelleren.

Aber wenn man auch an andere Zielgruppen des Boston Ballet denkt, denkt man an Spender, an Menschen, die die Kunst fördern. Nach der Pandemie und den Rassismus-Affären des Sommers 2020 besteht vielleicht der Wunsch von Menschen, die traditionell viel Geld an verschiedene Organisationen gespendet haben, mit ihrem Geld eine andere Wirkung zu erzielen. Wie kann sich das Boston Ballet als Organisation weiterentwickeln, die diesen Philanthropen hilft, die gewünschte Wirkung zu erzielen? Es gibt diese gewaltigen, tiefgreifenden Kräfte, die das Publikum in verschiedene Richtungen drängen, und das Ballett und Ming müssen herausfinden, wie sie mit diesen Veränderungen umgehen.

BRIAN KENNY: Ja, das ist eine große Herausforderung, und ich möchte unbedingt noch einmal auf die Programmauswahl zurückkommen. Wie zeigen Sie, dass Sie mit der Zeit gehen, aber gleichzeitig die Klassiker dieser Kunstform respektieren? Aber bevor wir das tun, Ming, könnten Sie uns kurz zurück in den März 2020 führen. Sie stehen kurz vor dem Start einer neuen Saison. Es stehen spannende Dinge bevor, und dann kommt die Pandemie. Wie war die Situation? Wie haben Sie diese Entscheidungen getroffen, und welche Faktoren haben Sie berücksichtigt?

MING MIN HUI: Ja, das Datum ist der 18. März 2020, daher wissen Sie, dass es bedeutsam war. Ich war damals CFO und arbeitete für unseren letzten Geschäftsführer, Max Hodges, ebenfalls ein HBS-Absolvent. Sie ist von 2010, ich von 2015. Und Max kam gerade aus dem Mutterschaftsurlaub zurück, und wir wollten gerade ein Ballett namens Carmen uraufführen. Es war ein ziemlich guter Kassenschlager. Ich denke, Carmen ist eines dieser Programme mit viel größerem Bekanntheitsgrad, deshalb waren alle sehr aufgeregt. Es war eine zeitgemäßere Version von Carmen , und wir hatten die öffentlichen Gesundheitsindikatoren seit einigen Wochen beobachtet und waren zunehmend besorgt, dass dieses Programm vielleicht doch nicht das Licht der Welt erblicken würde.

Ich erinnere mich, dass Max an einem Mittwoch aus dem Mutterschaftsurlaub zurückkam und die Show am nächsten Tag, einem Donnerstag, Premiere feiern sollte. Sie sagte: „Aus Sicherheitsgründen können wir das wahrscheinlich nicht machen.“ Daraufhin sagte ich: „Leider habe ich als Finanzvorstand auch unsere Bilanz und unsere Rechnungsabgrenzungsposten geprüft, und wir befinden uns in einer schwierigen Liquiditätslage, wenn wir nicht nur dieses Programm, sondern den Rest der Frühjahrssaison plötzlich zurückzahlen müssen.“ Und damit beginnt der Trickle-Down-Effekt dieser Organisationen, gemeinnütziger Organisationen und Kunstorganisationen, die so auftragsorientiert sind, dass wir oft mit unglaublich geringen Margen und einem extrem knappen Betriebskapital auskommen müssen. Der Ausgleich der Bedürfnisse verschiedener Interessengruppen und unsere eigene existenzielle Bedrohung waren in diesem Moment sehr deutlich.

Und natürlich passierte es danach so: Wir haben die Premiere abgesagt, damit das Stück geprobt werden konnte, aber dann gingen alle nach Hause. Aus den zwei Wochen, die wir für zu Hause eingeplant hatten, wurden schnell deutlich mehr. Wir haben uns alle möglichen Möglichkeiten ausgedacht, Kunst aus der Ferne, in hybriden Formen, in Pod-Formaten und so weiter zu produzieren. Außerdem haben wir unglaublich eng mit dem Publikum, den Abonnenten und Spendern zusammengearbeitet, um Gutschriften zu erhalten, Rückerstattungen zu vermeiden, Ticketwerte zu spenden und zusätzliche Spendengelder zu sammeln, um diese Zeit zu überstehen.

BRIAN KENNY: Ja, und wissen Sie, aus jeder schlechten Situation kann auch etwas Gutes entstehen. Sie haben vielleicht neue Wege gefunden, mithilfe von Technologie mit Ihrem Publikum in Kontakt zu treten, wie Sie es vorher nicht getan haben. Ich weiß, dass wir an der HBS tatsächlich Folgen von Cold Call gemacht haben, in denen es um die Umstellung ging, die wir buchstäblich innerhalb einer Woche vom Präsenzunterricht auf Online-Unterricht vollziehen mussten, und jede andere Organisation hat das in irgendeiner Form gemacht. Edward, kommen wir auf Sie zurück. Der Fall zeigt sehr gut, wie das Boston Ballet die Themen persönliche Identität und institutionelle Identität in Einklang bringen muss – es ist, wie gesagt, eine klassische Institution in Boston –, aber gleichzeitig auch Wandel zeigen muss. Wie hat sich das Ihrer Meinung nach in diesem Fall gezeigt und manifestiert?

EDWARD CHANG: Wenn man an eine Kunstform wie das Ballett mit seiner extrem reichen Tradition denkt, besteht der Wunsch, einen Großteil dieser Tradition, der Geschichte und des Kanons zu bewahren. Gleichzeitig erkennen wir aus der Rückschau, dass Teile dieser Geschichte möglicherweise ausgrenzend waren oder dass es Stücke gibt, die in ihren ursprünglichen Choreografien möglicherweise rassistische Stereotype oder Tropen fortsetzten. Und es stellt sich die Frage: Wie bleibt man in der heutigen Welt relevant? Wie bleibt man in einer Welt relevant, in der sich gesellschaftliche Normen und Erwartungen ändern?

Eine der Herausforderungen für eine Organisation wie das Boston Ballet und für Ming als Geschäftsführer besteht meiner Meinung nach darin, die richtige Balance zu finden zwischen Traditionspflege und Kunstform, gleichzeitiger Wahrung der Relevanz und Innovation. Besonders wenn man bedenkt, dass das Ballettpublikum heute ganz anders aussieht als vor 50 Jahren und auch in 50 Jahren ganz anders aussehen wird. Wenn das Boston Ballet eine Organisation bleiben will, die auch in den nächsten 60 Jahren relevant bleibt, welche Schritte müssen heute unternommen werden, um diese Relevanz auch in Zukunft zu sichern?

BRIAN KENNY: Ja, Ming, wie haben Sie das bei Ihrem Einstieg betrachtet? Sie haben verschiedene Positionen im Unternehmen innegehabt, vielleicht etwas mehr in Ihrer Komfortzone, als Stabschef oder CFO, und dann die Rolle des Geschäftsführers übernommen, wo Sie sich viel mehr um die kreative Seite des Unternehmens kümmern mussten. Wie haben Sie darüber nachgedacht und wie haben Sie diese Rollen auf die Herausforderungen des Geschäftsführers vorbereitet, insbesondere in Krisenzeiten?

MING MIN HUI: Ja. Ich bin beeindruckt, wie gut Edward diese Organisation kennengelernt hat, denn das beschreibt sehr gut die anhaltenden Spannungen, die meiner Meinung nach nicht nur beim Boston Ballet, sondern in der gesamten Branche bestehen. Vorab möchte ich noch anmerken, dass die Arbeit der Organisation meiner Meinung nach nicht allein von mir vorangetrieben oder getragen wurde. Jetzt spiele ich aufgrund meiner Position und meiner persönlichen Bedeutung als Person mit unterrepräsentiertem ethnischen und geschlechtlichen Hintergrund eine andere Rolle in der Arbeit. Das führt zu einer anderen Sichtbarkeit der Arbeit.

Ich denke, das Boston Ballet war in vielerlei Hinsicht führend im Umgang mit diesen Spannungen, weil wir von Anfang an darauf geachtet haben, diese schwierigen Fragen nicht zu reduktionistisch anzugehen. Alles erfordert Aufgeschlossenheit, Nuancen und Wertschätzung, und die Diskussion muss kontinuierlich und kontextbezogen geführt werden. Wenn es beispielsweise um die Bewahrung des Kanons geht, wie geht man mit den Herausforderungen einiger Werke um, die zu einer Zeit entstanden, als die Menschen nicht unbedingt wussten, was sie darstellten, und wie sich das Jahre später auf die Gesellschaft auswirken könnte, sodass eine bestimmte Gruppe von Menschen nicht richtig dargestellt wird.

Ich sehe, dass es oft verschiedene, schwierige Herangehensweisen gibt. Eine Möglichkeit besteht darin, voranzukommen und sicherzustellen, dass das Werk lehrreich und kontextbezogen ist. Es ist Teil eines Gesprächsthemas. Aber das ist nicht in allen Fällen eine gute Lösung, denn letztendlich könnte man auf der Bühne oder vor dem Publikum ein Stereotyp verbreiten, das mehr Schaden anrichtet als alles, was man dagegen tun kann. Es gibt also auch einen Schritt, der sich damit befasst, was es bedeutet, großartigen Tanz, einige der großartigen klassischen Techniken, die diese Ballette repräsentieren, zu bewahren, aber vielleicht einige der narrativen Komponenten, die herausfordernd oder problematisch sein könnten, wegzulassen.

Und wissen Sie, „Bayadère“ ist ein interessantes Beispiel dafür. Es gibt einen bestimmten Akt in „Bayadère“, der sehr berühmt ist. Er heißt „König der Schatten“ und ist völlig frei von den reduktionistischen asiatischen Stereotypen, die den Rest des Balletts durchdringen. Deshalb haben wir diesen Akt beispielsweise herausgegriffen und isoliert vom Rest des Hauptballetts aufgeführt.

Und dann gibt es noch eine dritte Möglichkeit, die oft sehr investitionsintensiv ist: Man kann ein Ballett komplett neu auflegen. Man erfindet es neu, setzt neue Kostüme ein und verleiht einem bestehenden Ballett eine neue Inszenierung. So wird es zu einer lebendigen Kunstform. Das erfordert aber oft Ressourcen. Es birgt auch Risiken, da man sich fragen muss, wie das Stück beim neuen Publikum ankommt. Auch das ist ein Faktor, der nicht … Es ist nicht ohne Herausforderungen.

BRIAN KENNY: Ja, und man kann es nie allen recht machen. Ich denke, wir haben das alle in den letzten Jahren auf unterschiedliche Weise gelernt: Manche dieser Dinge polarisieren. Man muss sich wahrscheinlich mit einem Vorstand auseinandersetzen. Man hat ein Publikum, das dem Ballett schon lange treu ist und sich fast als Teilhaber des Produkts betrachtet. Das bringt ganz neue Herausforderungen mit sich.

Edward, ich frage mich, ob Ihnen bei Ihrer eingehenden Betrachtung des Boston Ballet signifikante Unterschiede zwischen dem Managementansatz von Non-Profit-Organisationen und dem von gewinnorientierten Organisationen aufgefallen sind. Und was denken Sie, wenn wir den Blickwinkel noch weiter lenken: Was können Unternehmensführer Ihrer Meinung nach daraus lernen?

EDWARD CHANG: Was ich an den Gesprächen mit Ming und den Interviews zu diesem Fall besonders bewundert habe, ist, dass die Organisationen, die diese Situationen, in denen es nicht gelingt, alle zufriedenzustellen, am erfolgreichsten meistern, diejenigen sind, die sich wirklich gründlich Gedanken darüber gemacht haben, welche Werte oder Prinzipien diese Entscheidungen leiten. Und ich denke, bei all diesen Entscheidungen gilt es, sich auf die Frage zu konzentrieren: Welche Werte oder Prinzipien liegen diesen Entscheidungen zugrunde? Selbst wenn die Leute anderer Meinung sind, selbst wenn sie mit der Entscheidung oder dem Ergebnis nicht einverstanden sind, ist es viel erträglicher, wenn sie die zugrundeliegenden Werte und Prinzipien verstehen und zumindest respektieren können, dass man von Prinzipien aus gehandelt hat, eine prinzipientreue Entscheidung getroffen hat.

Ich denke, Organisationen geraten oft in die Irre, insbesondere bei potenziell kontroversen gesellschaftlichen Themen, weil sie keine klare Vorstellung von ihren Werten, Prioritäten oder den Leitprinzipien ihrer Entscheidungen haben. Wenn sie dann Entscheidungen treffen, wirken diese oft unauthentisch oder inkonsistent. Daher rührt meiner Meinung nach ein Großteil der negativen Reaktionen: Man macht damit niemanden glücklich. Ming und das Boston Ballet haben es gut gemacht, wenn sie sich Gedanken darüber machen, wie sie die Bewahrung von Tradition, Kunst und Kanon mit der Frage verbinden, wie sie ihre Relevanz bewahren und sicherstellen können, dass sie der Gesellschaft keinen Schaden zufügen. Sie haben sich intensiv Gedanken darüber gemacht, was die Schlüsselkomponenten sind. Welche Werte oder Prinzipien leiten diese künstlerischen und geschäftlichen Entscheidungen?

Und wenn man darüber nachdenkt, denke ich, ausgehend von der Frage, was wir von Non-Profit-Organisationen für die gewinnorientierte Welt lernen können, dass sich Organisationen wahrscheinlich ähnlicher sind, als wir denken. Wenn man über die Fragen nachdenkt, wie man eine Organisation leitet, ihr hilft, sich zurechtzufinden, oder sie in diesen Krisenzeiten führt, dreht es sich viel darum, sich auf die Grundwerte, die Grundprinzipien zu konzentrieren. Das ist nicht nur relevant für die Entscheidung, welches Ballett man auf die Bühne bringt, sondern auch für Dinge wie Entlassungen oder Personalabbau: Wie kommuniziert man das? Welche zentralen Ideen oder Grundsätze werden den Mitarbeitern und Aktionären authentisch vermittelt? Das sind meiner Meinung nach Lehren, die jede Organisation, jede Führungskraft ziehen kann.

Natürlich gibt es Unterschiede zwischen gemeinnützigen und gewinnorientierten Organisationen. Im gemeinnützigen Bereich ist die Mission viel deutlicher als die reine Profitmaximierung, nicht wahr? Als gemeinnützige Organisation hat das Boston Ballet die soziale Mission, Kunst zu schaffen. Und ich denke, das ist einer der interessanten Aspekte seiner Führungsrolle in vielerlei Hinsicht, während gewinnorientierte Organisationen oft nur versuchen, den Shareholder Value zu maximieren. Ich sollte das jedoch einschränken, denn der Rest der LCA-Lehrgruppe wird mich ermahnen, wenn ich sage, dass es in den USA keine gesetzliche Verpflichtung dazu gibt.

BRIAN KENNY: LCA steht übrigens für Leadership and Corporate Accountability. Diesen Kurs bieten wir hier allen Erstsemesterstudenten an.

EDWARD CHANG: Ja, aber eine zu vereinfachte Sichtweise auf den Kapitalismus ist, dass man als Leiter eines gewinnorientierten Unternehmens nur versucht, den Shareholder Value zu maximieren. Und ich denke, das wirklich Interessante im Non-Profit-Bereich ist, dass man zwar immer noch an die Finanzen denken muss, die Managementperspektive, aber auch an die Erfüllung der Mission.

BRIAN KENNY: Natürlich.

EDWARD CHANG: In gewisser Weise ist die Leitung einer gemeinnützigen Organisation mit einem viel expliziteren Spannungsfeld verbunden, da sie Teil der Mission ist. Die Organisation muss dauerhaft bestehen, gleichzeitig muss sie aber auch einen sozialen Auftrag erfüllen. Im gewinnorientierten Bereich denken zwar viele Organisationen heutzutage aktiver über diesen sozialen Auftrag nach, aber zumindest in den USA gibt es nicht unbedingt eine explizite Charta.

BRIAN KENNY: Ja, ja. Was ist die Mission des Boston Ballet? Das habe ich Sie vorher nicht gefragt, aber jetzt bin ich neugierig.

MING MIN HUI: Ja. Ich meine, es gibt irgendwo auf unserer Website ein sehr langes Leitbild, aber ich fasse es so zusammen, dass es wirklich darum geht, Tanz für alle zu ermöglichen. Und um Edwards hervorragenden Punkt zu berücksichtigen: Ich denke, das war die treibende Kraft hinter unseren Überlegungen zu unseren Entscheidungen und warum die Zugangsmission im Mittelpunkt all unserer Aktivitäten steht. Und wenn es Menschen gibt, die sich durch die Tänze, Ballette oder unser Bildungsengagement nicht zugehörig fühlen oder sich nicht als Teil davon sehen, dann haben wir unsere Mission in gewisser Weise verfehlt.

Und genau um Edwards Punkt zu wiederholen: Es gibt vielleicht eine Art Symbiose zwischen finanzieller Nachhaltigkeit und dem Zugangsziel, nicht wahr? Denn es geht um die Frage der existenziellen Relevanz und der Publikumsentwicklung. Natürlich sollten wir das als praktisches Gut betrachten, das Richtige tun und Gutes tun. Es ist überhaupt nicht irrelevant für die Frage, was es bedeutet, finanziell und nachhaltig erfolgreich zu sein. Aber Sie sehen, wie wichtig es für uns ist, uns mit diesen Fragen auseinanderzusetzen, einfach weil es in der DNA der Programme verankert ist.

BRIAN KENNY: Ja, und Sie haben vorhin einige Beispiele dafür genannt, wie Sie einige der Programme angepasst haben. Ich frage mich – und das ist eine zweiteilige Frage –, welche weiteren Änderungen haben Sie möglicherweise an den Geschäftsprozessen oder an der Organisationsstruktur vorgenommen, um Ihr Ziel zu unterstützen, Tanz für alle zugänglich zu machen? Und ist das ein branchenweiter Trend? Ist das nicht nur bei Tanzorganisationen, sondern auch bei anderen Kunstorganisationen der Fall?

MING MIN HUI: Ja. Ich denke, die Frage der Zugänglichkeit insbesondere klassischer Kunstformen mit ihrer eher eurozentrischen Geschichte war schon lange vor der rassistischen Abrechnung mit George Floyd im Jahr 2020 ein Diskussionsthema. Ich denke, diese Ereignisse haben die bereits bestehenden Diskussionen in diesem Sektor nur beschleunigt und gezeigt, dass das Problem der Irrelevanz immer realer wird, wenn wir uns nicht mit diesen Fragen auseinandersetzen.

BRIAN KENNY: Sicher.

MING MIN HUI: Und so ist es meiner Meinung nach bis heute so, dass Ballett, Oper und Symphonie – viele dieser klassischen eurozentrischen Kunstformen – unter der weit verbreiteten Wahrnehmung leiden, elitär oder sehr weiß zu sein. Und wie viel davon auf Wahrheit oder einer verallgemeinerten Denkweise beruht, ist meiner Meinung nach etwas, das sich gerade erst herauskristallisiert.

Sie haben Recht, wenn Sie anmerken, dass wir beim Boston Ballet viel über unsere programmatische Produktion und den Einfluss dieser Themen auf den Kern unserer künstlerischen Arbeit nachdenken. Dies spiegelt sich aber sicherlich auch in der Organisationspraxis wider, die meiner Meinung nach über das Ballett, den Tanzsektor und die Kunstwelt hinausgeht und auch für Organisationen und Unternehmen gilt, unabhängig vom Steuerstatus. Deshalb haben wir untersucht, wie wir Einstellungsprozesse und Rekrutierungsprozesse anders gestalten können, um unsere Mitarbeiter und unseren Vorstand vielfältiger zu gestalten. Dabei handelt es sich um Best Practices, die nicht nur aus einem gemeinnützigen Kontext stammen. Es sind Best Practices aus einem viel breiteren organisatorischen Kontext und die Auseinandersetzung mit den Ursachen von Voreingenommenheit in diesen Prozessen. Dies ist ein weiteres Beispiel dafür, wie sich dies weit über die Bühne und die Studios hinaus auswirkt.

BRIAN KENNY: Ein weiteres Spannungsfeld, das wir bereits angesprochen haben – und ich komme noch einmal darauf zurück, Edward – ist das Spannungsfeld zwischen Tradition und Zukunftsorientierung. Manchmal können sich diese beiden Dinge gegenseitig ausbremsen. Wir hatten damit auch schon ein wenig zu kämpfen. Die Harvard Business School gibt es schon lange, aber wir sind zweifellos sehr innovativ. Wir wissen es. Wir wissen, dass wir hier innovativ sind, aber die Marke spiegelt das vielleicht nicht immer so wider, wie wir es brauchen. Wie sollten Unternehmen mit diesem Spannungsfeld umgehen?

EDWARD CHANG: Ich denke, das geht zurück auf eines meiner früheren Worte: Was das Boston Ballet wirklich gut macht, ist die Konzentration auf die zugrunde liegenden Werte und Prinzipien. Und ich denke, Tradition um der Tradition willen nützt wahrscheinlich niemandem, und Innovation um der Veränderung willen nützt auch niemandem.

BRIAN KENNY: Ja, guter Punkt.

EDWARD CHANG: Es geht also wirklich darum, sich zu fragen: „Was ist wichtig an einer Tradition? Was ist wichtig an der Geschichte, die wir bewahren wollen, und warum ist das für unsere Mission wichtig?“ Dasselbe gilt für Innovation: Was ist der Zweck von Innovation? Wie dient sie unserer übergeordneten Mission, den übergeordneten Werten einer Organisation? Ich denke, wenn man es nicht so sehr als Gegenüberstellung von Tradition und Innovation betrachtet, sondern wirklich darüber nachdenkt, welche Maßnahmen eine Organisation ergreifen kann, um ihre Mission voranzutreiben und mit diesen Werten und Prinzipien in Einklang zu kommen, dann werden hoffentlich viele der Dinge, die zumindest oberflächlich betrachtet beabsichtigt erscheinen, und hoffentlich auch einige dieser Spannungen verschwinden, wenn man sich stärker auf die Kernwerte konzentriert.

BRIAN KENNY: Ja. Klingt das für Sie glaubwürdig, Ming?

MING MIN HUI: Das stimmt. Mir fällt dazu ein Beispiel ein: Wir sind wirklich stolz auf die vielen Innovationen, die wir in der Kunst schaffen und durch neue Auftragsarbeiten von heute lebendigen Künstlern und Choreografen. Vieles davon ist reine Innovation im Sinne der Frage: Wie sieht das Bewegungsvokabular aus? Welchen Tanz und welches künstlerische Produkt sehen die Menschen auf der Bühne? Stellt es viele Vorstellungen von Ballett in Frage? Das ist sozusagen der offensichtlichere programmatische Weg, wie wir die Innovationslogik umsetzen. Aber ein Beispiel, das mir in Übereinstimmung mit Edwards Ausführungen einfiel: Stücke wie „Der Nussknacker“ bewahren Tradition und Nostalgie.

BRIAN KENNY: Ja. Mit dem Nussknacker kann man sich nicht anlegen.

Ming Min Hui: Ich kann mich wirklich nicht darum kümmern. Die Tschaikovsky -Partitur ist sehr absichtlich erhalten, da es in vielerlei Hinsicht ein so perfekt architektiertes Stück ist. Aber zum Beispiel haben wir in der vergangenen Weihnachtszeit und der Weihnachtszeit einen neuen Nussknacker -Kopf für einen unserer Schwarzer vorgestellt und in der Rolle des Nussknackers Prince Cavalier waren. Dieser Kopf wurde so modifiziert, dass der ursprüngliche Nussknacker -Kopf diese sehr blasse Haut mit rötlichen Wangen und blauen Augen ist und dass wir einen alternativen Kopf haben, den er tragen konnte, wo der Hautton dunkler ist. Du hast Olivenaugen. Es ist nur eine Art repräsentativer für seinen zugrunde liegenden wahren rassistischen Ausdruck. Und so ist dieser Tänzer, Danny Durrett, einer der wenigen schwarzen Männer, die diese Rolle spielen gelassen haben, um diese Rolle für eine große Ballettfirma zu tanzen. Und indem Sie dies in tiefem Gespräch mit ihm tun, weil Sie sehr respektvoll sein möchten, der auch immer es ist, der tatsächlich die Rolle im Raum bewohnen muss.

Brian Kenny: Klar. Ja.

Ming Min Hui: Es war unglaublich bedeutungsvoll für ihn, sich wie der Charakter zu fühlen, die Tanzrolle, irgendwie zu ihm gehörte ihm auf eine Weise, die historisch gesehen vielleicht nicht der Fall ist. Es öffnet eine wirklich komplexe Dose Würmer um die Nussknackerpuppe und die Fragen der Darstellung. Außerdem gibt es jetzt eine wirklich komplexe Möglichkeit, über all die verschiedenen möglichen Rassenausdrücke nachzudenken, die Sie in dieser Art von Modifikation berücksichtigen müssen. Aber zumindest haben wir dieses Gespräch begonnen, und das ist in gewisser Weise eine Methode zur Innovation, oder?

Brian Kenny: Ja, das liebe ich.

Ming Min Hui: Es ist innerhalb der Klassiker. Ja.

Brian Kenny: Und zurück zu dem, was wir früher gesagt haben, können Sie nicht alle glücklich machen, aber Sie müssen manchmal einige Leute unglücklich machen, um Fortschritte zu machen. Dies war ein tolles Gespräch. Ich freute mich sehr auf diesen. Ich habe noch eine Frage für jeden von euch, also fange ich mit dir an, Ming. Übrigens ist unsere Mission an der Harvard Business School, Führungskräfte zu informieren, die einen Unterschied in der Welt machen. Das ist eine sehr einfache Aussage, die eine Menge hat, die es unterstützt, und Sie sind ein großartiges Beispiel dafür. Ich frage mich, welchen Rat Sie anderen jungen Menschen aus unterrepräsentierten Hintergründen wie Sie geben würden, die danach streben, in der Vergangenheit in der Vergangenheit in der Vergangenheit nicht so offen für das zu sein, die möglicherweise nicht so offen waren.

Ming Min Hui: Ich bin ziemlich viel auf den Campus zurückgekehrt, weil ich ziemlich leidenschaftlich dafür sorgt, dass die Leute sehen, dass es alternative Beispiele dafür gibt, wie diese Führung überhaupt aussehen kann. Und für alle, die dann eher wie ich aussehen, fühlen sie sich vielleicht ein bisschen mehr inspiriert zu glauben, dass dieser Weg möglich ist. Und in diesen Gesprächen bin ich offen dafür, dass das Gefühl, ein gewisses Maß an Imposter -Syndrom zu fühlen, ich denke, dass das vielleicht ein überspieltes Konzept ist, aber es ist nicht so ungewöhnlich. Und auf einer gewissen Ebene denke ich, dass die Gefühle Ihnen manchmal etwas über die Herausforderungen erzählen, die Sie angenommen haben und welche Arbeit Sie tun, die vielleicht noch über sich selbst hinausgehen, und dass es in Ordnung ist, sich in einige der Beschwerden zu stützen, die das ergeben könnten, und diese Arbeit zu schätzen wissen, dass diese Arbeit wirklich wichtig ist. Der Rat, der mir gegeben wurde, den ich hilfreich fand, ist, dass Sie wirklich schlau genug sind, dass Sie alle anderen dazu gebracht haben, zu denken, dass Sie es nicht verdienen? Und ist das nicht anmaßend von Ihnen, zu glauben, dass Sie alle anderen überlistet haben? Ich finde es einfach eine so lustige Art der Inversion des Selbstzweifels, die aus der Art von Heldenrolle oder der Rolle der Führer entstehen könnte. Und so teile ich, falls es für jeden anderen hilfreich ist.

Brian Kenny: Ja, und ein weiterer Ratschlag, den ich vor langer Zeit in denselben Zeilen bekam, war, dass Sie sich wahrscheinlich nicht genug herausgefordert haben.

Ming Min Hui: Ja, genau.

Brian Kenny: Das ist also kein schlechtes Gefühl. Edward, letzte Frage geht an Sie. Wir fragen immer unsere Fallautoren, wenn es eine Sache gibt, an die sich die Leute über den Fall „Ming Min Hui“ erinnern möchten, was wäre das?

Edward Chang: Und ich hoffe, dass eines der Dinge, die sowohl aus diesem Gespräch hervorgingen, als Ming darüber sprechen, wie das Ballett darüber nachdenkt, relevant zu bleiben, und auch Probleme mit dem Eigenkapital zu verstehen, ist das Verständnis, dass diese Probleme viel mehr miteinander verbunden sind als sie auf den ersten Blick erscheinen könnten. Und dass für alle möglichen Organisationen, nicht nur für das Bostoner Ballett, Organisationen, die für weitere 50, 100 Jahre relevant bleiben werden, von Fragen, wie Sie Dinge wie Vielfalt, Eigenkapital und Inklusion angehen, nicht so diese Art von Nebensachen sind, die gut zu tun sind, wenn wir ein bisschen mehr Zeit haben.

Aber wenn Sie über so etwas nachdenken, wie für das Bostoner Ballett, müssen sie über ein Publikum relevant bleiben, das sich verändert? Es ändert sich sowohl in Bezug auf seinen Geschmack, es verändert sich auch demografisch. Und wenn eine Organisation wie das Boston -Ballett der Meinung ist: „Oh, wie wir dies tun, indem wir genau die gleichen Menschen einstellen, die alle gleich aussehen, die alle den gleichen Hintergrund haben, und das wird uns helfen, Produkte zu produzieren, die innovativ oder relevant sein werden“, denke ich, dass dies wahrscheinlich keine Gewinnstrategie ist. Und wie bleiben Sie in vielerlei Hinsicht, wenn Sie über so etwas nachdenken, für das Publikum relevant? Wie bleiben Sie relevant, um neue Produkte zu erstellen? Oh, tatsächlich darüber nachzudenken, in diesem Fall Tänzer zu haben, Choreografen zu haben, Mitarbeiter zu haben, die das zukünftige Publikum besser widerspiegeln, das könnte eine bessere Strategie für ein Unternehmen sein, wenn es darum geht, relevant zu bleiben.

Oder selbst wenn Sie darüber nachdenken, wie rekrutieren Sie dann tatsächlich eine Mitarbeiterbasis, die dazu beiträgt, dies zu erreichen? Wenn Sie eine Organisation sind, die nicht in Vielfalt investiert ist, schneiden Sie im Wesentlichen einen großen Teil des Talentpools ab, da es viel schwieriger ist, Menschen aus nicht vertretenen Hintergründen zu rekrutieren, wenn Ihre Organisation in erster Linie sehr homogen ist. Und dass es etwas schwieriger wird, später im Leben einer Organisation zu diversifizieren, dass es nicht schwieriger wird, nicht in so früh in so früh in diese zu investieren.

Durch die Investition in Talente und durch Schaffung eines Umfelds, in dem die Menschen das Gefühl haben, gehören, wo die Menschen das Gefühl haben, ihr ganzes Selbst zu bringen, können Sie für Menschen mit allen möglichen Hintergründen das Gefühl haben, dass sie akzeptiert werden können, hoffentlich helfen Ihnen dabei, eine vielfältige Organisation aufzubauen, die Ihnen helfen, die Ideen zu generieren, die richtigen Entscheidungen zu treffen, die Produkte zu erstellen, die dem Organisation helfen, relevant zu bleiben.

Brian Kenny: Ming, Edward, vielen Dank, dass Sie sich mir mit kaltem Anruf angeschlossen haben.

Edward Chang: Großartig.

Ming Min Hui: Vielen Dank.

Brian Kenny: Wenn Sie einen kalten Anruf genießen, mögen Sie vielleicht unsere anderen Podcasts, das Klimaaufstand , das Coaching echter Führungskräfte , die Ideacast , die Verwaltung der Zukunft der Arbeit , des Skydecks , den Denken Sie groß, kaufen Sie klein und Frauen bei der Arbeit . Finden Sie sie überall dort, wo Sie Ihre Podcasts bekommen. Wenn Sie Vorschläge haben oder nur Hallo sagen möchten, möchten wir uns von Ihnen hören, senden Sie uns eine E -Mail an [email protected] . Nochmals vielen Dank, dass Sie sich uns angeschlossen haben, ich bin Ihr Moderator Brian Kenny und Sie haben Cold Call , einen offiziellen Podcast der Harvard Business School und Teil des HBR Podcast Network.