Un brazo y una pierna: ¿Una solución matemática para los hospitales de Estados Unidos?

Nota: “Un Brazo y una Pierna” utiliza software de reconocimiento de voz para generar transcripciones, las cuales pueden contener errores. Por favor, utilice la transcripción como herramienta, pero revise el audio correspondiente antes de citar el podcast.

Dan: Hola. Mark Taylor es reportero y, cuando empezó a cubrir temas de salud en los 90, este tema no era su primera opción.

Mark Taylor: Pensé que era un castigo. Pensé: «No sé nada de salud. Se me daban mal las ciencias, se me daban mal las matemáticas. No entendía nada de esto, pero estaba decidido a no fracasar». Y me metí de lleno en ello y mi esposa me dijo: «Sabes, antes leías novelas en la cama y ahora estás leyendo el informe de mortalidad y morbilidad de los CDC».

Dan: Unos veinte años después, tomó algunas revistas médicas, como es habitual, y miró algunos estudios sobre el trabajo realizados por un hombre llamado Eugene Litvak.

Mark Taylor: Empecé a leerlos y pensé: vaya, es una buena historia.

Dan: Litvak tenía un doctorado en matemáticas, con experiencia en gestión de operaciones e ingeniería de sistemas. Dedicó la primera parte de su carrera a mejorar la eficiencia y la fiabilidad de las redes de telecomunicaciones.

Muchos años después, un hospital que había implementado el programa de Litvak había ahorrado más de cien millones de dólares al año.

Pero los resultados no se limitaban solo al dinero. Mark Taylor siguió leyendo…

Mark Taylor: Reduce las tasas de mortalidad hospitalaria. Es una buena noticia. Mejora la retención de enfermeras. Tenemos escasez de enfermeras. Reduce los tiempos de espera en urgencias y el ingreso de pacientes.

Dan: El abordaje de pacientes suena un poco nerd, pero: Hablamos de esto hace un par de episodios, cuando vimos el nuevo drama médico de HBO/Max, “The Pitt”.

Cuando las salas de emergencia de los hospitales se llenan de gente (y se vuelven mucho menos efectivas) generalmente se debe al hacinamiento en el piso superior.

Los pacientes de urgencias que necesitan una cama en el piso de arriba no la consiguen, así que esperan en urgencias. Y la colapsan. Los tiempos de espera se alargan. Se cometen errores médicos. Hay gente que muere.

En “The Pitt” y en muchos hospitales, esto se considera una realidad.

Los administradores del hospital dicen que no pueden permitirse construir nuevas alas ni contratar enfermeras adicionales para satisfacer la demanda máxima.

Pero el trabajo de Litvak demostró que no es necesario.

Porque resulta que las visitas aleatorias a urgencias no causan esos picos.

Las cirugías programadas sí lo hacen. Se agrupan ciertos días. Al desagruparlos, los picos se suavizan.

Las enfermeras y los médicos se agotan menos. Mueren menos pacientes. Los hospitales malgastan menos dinero.

En otras palabras, el trabajo de Litvak abordó algunos de los mayores problemas sobre los que Mark Taylor había estado escribiendo durante décadas.

Mark Taylor: Hay una solución. Se ha demostrado que funciona y ha sido validada en las mejores revistas médicas del país y del mundo. ¿Por qué no se implementa en todos los hospitales?

Dan: Eso fue hace diez años. Sigue siendo una buena pregunta.

Mark escribió algunos artículos periodísticos sobre el trabajo de Litvak, comenzando con uno en el Chicago Tribune, y finalmente comenzó a trabajar en un libro.

Salió en 2024 y se llama “Hospital, cúrate a ti mismo: el plan probado de un matemático brillante para salvar hospitales, muchas vidas y miles de millones de dólares”.

Cuando Eugene Litvak empezó a trabajar en hospitales, tenía unos cuarenta y tantos años. Había crecido en la Unión Soviética, donde obtuvo un doctorado en matemáticas y trabajó como ingeniero de sistemas.

Su carrera allí se detuvo cuando solicitó una visa de salida, y su solicitud fue rechazada durante casi una década. Había una palabra para quienes se encontraban en esa situación, muchos de ellos, como Litvak, judíos soviéticos: refuseniks.

Finalmente llegó a Estados Unidos, donde lleva décadas intentando que los hospitales prueben sus métodos.

Eugene Litvak: Recientemente comencé a decirle a la gente que soy un doble refusenik, durante 10 años rechazando visas de salida en la Unión Soviética, y ahora durante 25 años en la toma de decisiones en materia de salud.

Dan: No se rendirá pronto. Y cree que con el tiempo los hospitales cambiarán de actitud. Cree que tendrán que hacerlo.

Este es un programa de gran presupuesto: un programa sobre por qué la atención médica cuesta tanto y qué podemos hacer al respecto. Soy Dan Weissmann. Soy reportero y me gustan los desafíos, así que el trabajo que elegimos es tomar uno de los aspectos más exasperantes, aterradores y deprimentes de la vida estadounidense y ofrecerles algo entretenido, inspirador y útil.

Eugene Litvak nació en Kiev en 1949. Mark Taylor informa en su libro que el trabajo de Eugene Litvak en ingeniería y matemáticas atrajo la atención internacional en la década de 1970.

Litvak también enfrentó obstáculos frustrantes: un jefe controlador y un antisemitismo semioficial.

Pero lo que finalmente lo impulsó a intentar abandonar la Unión Soviética fue una oferta de la policía secreta, la KGB.

Eugene Litvak: Y fueron muy amables, como si estuvieras hablando con tu hermano perdido hace mucho tiempo. Dijeron: «Tienes muchos amigos. Te comunicas con mucha gente. ¿Qué tal si trabajas con nosotros?».

Dan: Eugene dice que la oferta lo aterrorizó. Porque supo de inmediato que no podía aceptarla.

Eugene Litvak: Ya no estaría en paz conmigo mismo. Además, te aseguro que mi padre probablemente dejaría de hablarme si se enterara de que hice algo así. Así que, con estos dos factores… mira, no pensé si debía aceptarlo o no. No pensé en eso. Lo único que me pasó por la cabeza de inmediato fue: ¿cómo podía evitarlo para minimizar las consecuencias?

Dan: Como le contó a Mark Taylor, no enfrentó consecuencias inmediatas por rechazar la oferta, pero sabía que siempre estaría en riesgo. Él y su esposa decidieron irse.

Como esperaban, los despidieron de sus trabajos el día que solicitaron las visas de salida.

Dice que estaban dispuestos a esperar un proceso que calcularon que llevaría meses, tal vez un año.

Pero no les llegó el momento oportuno. Mientras esperaban, en diciembre de 1979, la Unión Soviética invadió Afganistán. La Guerra Fría se intensificó y prácticamente dejaron de aprobarse las visas de salida.

Eugene Litvak: Así que nosotros y muchos miles de otros nos convertimos en víctimas de eso.

Dan: Eugene dice que durante la mayor parte de la década siguiente, la policía y la KGB lo llamaron, registraron su casa y lo amenazaron con la cárcel, mientras él y su esposa realizaban trabajos básicos: ella lavaba pisos en una fábrica. Él repartía telegramas.

Cuando finalmente llegaron a los EE. UU., en 1988, con los padres de Eugene a cuestas, las perspectivas laborales de Eugene no eran mucho mejores.

Dice que tenía contactos con científicos de renombre, pero no hablaba muy bien inglés. Trabajó en la tienda de regalos de un hotel y luego en recepción.

Y practicó su inglés haciendo llamadas en frío a tiendas desde las Páginas Amarillas.

Eugene Litvak: Como en Home Depot. Preguntaba si podía comprar, ya sabes, el aire acondicionado. Y luego el supermercado. El CVS. Lo hacía con frecuencia hasta que la gente empezó a entender lo que quería de ellos.

Dan: Con el tiempo consiguió trabajo de consultoría. Y encontró su vocación, su obsesión, al llevar su formación como ingeniero de operaciones a hospitales estadounidenses cuando la salud de su padre se deterioró.

Eugene Litvak: Vi los fallos en las operaciones del hospital al pasar mucho tiempo con mi padre.

Dan: Y su audacia, y su persistencia, todo eso, realmente se muestra en lo que hizo a continuación:

Eugene Litvak: Envié una carta a todos los presidentes de hospitales de Massachusetts ofreciendo mis servicios para ayudar.

Dan: Nadie se ofreció. Ninguna respuesta. Pero en 1995, el vicepresidente de un gran hospital local, el Mass General, dio una conferencia sobre cómo las nuevas condiciones del mercado obligaban a los hospitales a ser más eficientes.

Después, Litvak se acercó, se presentó y recibió una invitación para charlar. En esa reunión, su nuevo amigo, el vicepresidente, le encargó una pequeña tarea, una que Eugene no pudo completar.

Eugene Litvak: Me interrumpió incluso antes de la implementación. Dijo: «Tenemos un proyecto más importante: el quirófano».

Dan: Quirófano. Cirugías.

Eugene Litvak: Así fue como empezó.

Dan: Un médico llamado Mike Long, que dirigía la logística de las cirugías del hospital, había estado presionando para que las cosas fueran más eficientes.

Algunos días, los pacientes quirúrgicos abarrotaban el hospital, por lo que médicos y enfermeras sudaban con costosas horas extras. Otros, el lugar estaba tranquilo y el hospital perdía dinero al cubrir camas vacías. Nadie entendía por qué.

Long y Litvak se convirtieron en un equipo con dos grandes puntos fuertes: uno, eran almas gemelas.

Eugene Litvak: Tal como lo describió, ya sabe, gemelos perdidos hace mucho tiempo.

Dan: Y dos, tenían experiencia complementaria:

Eugene Litvak: Él conocía muy bien el ámbito sanitario, cosa que yo no sabía, y yo conocía la gestión de operaciones, cosa que él no sabía.

Dan: Se pusieron manos a la obra juntos, recopilando datos, hablando con la gente y observando. Los dos trabajaron sin parar. Durante meses, Litvak presenció las reuniones semanales a las 6 de la mañana donde los cirujanos programaban sus horarios.

Tenían una hipótesis: a veces, simplemente llegaba más gente a urgencias: más piernas rotas, más apéndices reventados. Urgencias se saturaba, y el resto del hospital también.

Entonces buscaron en sus datos formas de predecir o gestionar ese problema.

Y entonces, un día, se les presentó literalmente una respuesta totalmente diferente.

Esto fue en la década de 1990, antes de PowerPoint. Para compartir sus datos, imprimían gráficos en transparencias (láminas de plástico para retroproyector).

Un día, en la oficina de Mike Long, notaron un par de estas hojas colocadas una encima de la otra.

Una tenía una línea que mostraba las cirugías programadas: más ese día, menos ese día. La otra tenía una línea que mostraba, día a día, cuántas camas de hospital estaban ocupadas.

Eugene Litvak: Y miramos. ¡Guau! Es casi igual. Lo pusimos a contraluz de la ventana y casi coincidieron. Fue un momento revelador.

Dan: Cuando la fila de cirugías programadas subió, también subió la de camas llenas: había hacinamiento. Bajaron juntas.

Eugene Litvak: Fue un mensaje claro.

Dan: La pregunta en la que han estado trabajando es: ¿por qué a veces el hospital se congestiona tanto?

La respuesta no fue aleatoria en absoluto. No tuvo nada que ver con aumentos repentinos de pacientes que acudían a urgencias.

El hospital se atascó, y la sala de emergencias se llenó de pacientes esperando una cama en el piso de arriba, cuando había más cirugías programadas.

Y había un patrón definido: había MUCHAS más cirugías programadas a principios de la semana, los lunes y martes.

Él ha empezado a llamarlo "enfermedad relacionada con los días laborables".

Eugene Litvak: Enfermedad relacionada con los días de la semana que se manifiesta en días específicos de la semana.

Dan: En aquellos días, el horario de quirófano era inflexible; había muchas menos camas disponibles en las salas. Cuando llegaba un grupo normal de casos de urgencia, ¡zas! Todo se colapsaba.

Le dije a Eugene: «Al oír todo esto después, parece obvio. Si programan un montón de cirugías, van a llenar el hospital, ¿no?». Él dijo: «Bueno, sí».

Eugene Litvak: Como dijo uno de los directores médicos del hospital, Eugene nos señaló un evento absolutamente inesperado: durante el invierno tenemos nieve.

Dan: Cierto, pero a nadie se le había ocurrido antes.

Eugene Litvak: No. Y la primera reacción de la gente fue prácticamente insultarme.

Dan: La gente en el hospital no quería creer lo que mostraban los datos de Eugene.

Lo cual es más fácil de entender teniendo en cuenta lo que Eugene había visto cuando observó a los cirujanos haciendo sus reuniones de programación a las 6 de la mañana durante esos seis meses.

Cada cirujano básicamente se reservaba un bloque de tiempo para cada semana. Y ciertos bloques eran muy codiciados:

Eugene Litvak: Todos los cirujanos querían realizar la cirugía el lunes por la mañana.

Dan: La intensidad de la lucha por esos tiempos desconcertó a Eugene. Le preguntó a su compañero Mike Long al respecto.

Eugene Litvak: Le dije: «Mike, he oído que están luchando por el horario de la mañana, como si estuvieran luchando por sus cónyuges». Y él dijo: «Eugene, no lo entiendes». Dijo que preferirían renunciar a sus cónyuges antes que al horario de la mañana del lunes.

Dan: Preferirían renunciar a sus parejas antes que a los bloques de trabajo del lunes por la mañana. Había razones, más allá de simplemente querer tener el resto de la semana libre.

Me gusta: Los cirujanos querían venir y hacer su mejor trabajo cuando estaban frescos después del fin de semana.

Querían el horario de la mañana temprano por la misma razón que los viajeros frecuentes quieren vuelos tempranos: más tarde en el día, su itinerario podría retrasarse debido a algunos problemas que ocurrieron antes.

Y si operaste a alguien más tarde en la semana, podría tener que pasar el fin de semana en el hospital. Y, sí, podrías ser llamado para que lo revisaras.

Pero además: los hospitales operan con personal mínimo los fines de semana. Menos enfermeras y menos personal para servicios como la fisioterapia.

Puede que los cirujanos se cuidaran a sí mismos, dice Eugene, pero también intentaban cuidar a sus pacientes. Y fallaron en ambos aspectos.

Eugene Litvak: Son la principal víctima, junto con sus pacientes, de esta operación mal gestionada. Intentan hacer lo mejor que pueden, pero el sistema está desastroso.

Dan: Y ellos NO querían escuchar a algún ingeniero diciéndoles cuándo debían operar.

Eugene Litvak: Hablé con un cirujano cardíaco prominente, una persona muy talentosa. Me dijo: «Eugene, ¿cómo te atreves a enseñarme cuándo debo operar a mis pacientes? Ni siquiera mis pacientes saben cuándo deben ser operados. ¿Cómo puedes hacer eso?». Le dije: «Bueno, tienes razón. Podría revisar tus datos y hablar con tu equipo de datos». Me dijo: «Claro». Así que hablé con el equipo de datos. Regresé y le dije: «Mira, me gustaría ser tu alumno. Por lo tanto, me gustaría aprender qué tipo de enfermedad tienen tus pacientes y se manifiesta cada martes».

Dan: ¿Y cómo respondió?

Eugene Litvak: A partir de ese momento, evitó hablar conmigo.

Dan: En su libro, Mark Taylor informa que este tipo de resistencia por parte de los cirujanos impidió que el Hospital General de Massachusetts implementara realmente las recomendaciones de Eugene Litvak y Mike Long.

Mike Long se retiró de Mass General en 2000, y el contrato de consultoría de Litvak finalizó.

Pero para entonces ya habían recopilado suficiente evidencia para empezar a publicar sus hallazgos en revistas médicas y a atraer aliados en el campo.

En la Universidad de Boston, Litvak creó un pequeño centro de investigación con grandes nombres de la medicina en el comité asesor: como el director ejecutivo de la organización que acredita a la mayoría de los hospitales de Estados Unidos.

Hospitales como la Clínica Mayo y Johns Hopkins, entre ellos, contrataron a Litvak como consultor. El libro de Mark Taylor afirma que emprendieron proyectos limitados que lograron resultados impresionantes, pero nunca se expandieron.

Y luego, en 2004, un par de médicos del Hospital Infantil de Cincinnati asistieron a una de las charlas de Litvak y quedaron impresionados. Litvak terminó hablando con el director ejecutivo del hospital, Jim Anderson.

Jim Anderson CCH: Y pensé que ésta sería una aventura divertida de vivir.

Dan: Así lo hizo. La aventura que emprendieron en el Hospital Infantil de Cincinnati sigue siendo el mayor éxito de Eugene Litvak hasta la fecha. Eso es lo que sigue.

Este episodio de Un Brazo y una Pierna se produce en colaboración con KFF Health News, una sala de prensa sin fines de lucro que cubre temas de salud en Estados Unidos. Sus reporteros hacen un trabajo excepcional y ganan todo tipo de premios cada año. Es un honor para nosotros trabajar con ellos.

Como primer paso, el Hospital de Niños de Cincinnati pidió a Eugene Litvak que realizara una evaluación y presentara recomendaciones al personal médico principal.

Eugene Litvak: Vicepresidente, jefe de cirugía, jefe de anestesia, etcétera, etcétera.

Dan: La receta de Eugene: Cambiar la programación de las cirugías, distribuirlas a lo largo de la semana. Según recuerda, todos parecían estar de acuerdo, y el director ejecutivo, Jim Anderson, hizo una propuesta inmediata.

Eugene Litvak: Entonces me preguntó: «Eugene, ¿harías eso por nosotros ahora para implementar lo que predicas?». Le dije que no. Y él preguntó: «¿Por qué?». Le dije: «Porque estas mismas personas que me sonríen me pondrían obstáculos, y no estoy seguro de poder superarlos». Así que miró a su alrededor y dijo: «Si encuentras alguna resistencia, llámame directamente». Me miró de nuevo y me preguntó: «¿Lo harías ahora?». Le dije: «Por supuesto».

Dan: Jim Anderson recuerda esa parte del intercambio de una manera un poco diferente.

Jim Anderson CCH: Recuerdo haberles dicho: «Miren, vamos a hacer esto de todas formas. Nos encantaría que participaran si no lo hacen. No hay problema. Márchense». Pero, bueno, estamos comprometidos.

Dan: Cualquiera que haya sido el intercambio, el seguimiento fue real.

Con la guía de Litvak, el hospital reorganizó la programación de cirugías y ahorró ciento treinta y siete millones de dólares al año. Habían planeado construir una nueva torre de cien millones de dólares para aumentar la capacidad, pero con los nuevos sistemas, decidieron que no era necesario.

De hecho, Jim Anderson le dijo a otro entrevistador: sin añadir ni una sola cama, el hospital atendió más casos y los tiempos de espera de los pacientes se redujeron en un 28 %. Enfermeras, cirujanos y anestesiólogos informaron que pudieron atender mejor a los pacientes.

Jim Anderson dice que el hospital también estaba realizando otros cambios, pero le da mucho crédito a Litvak.

Jim Anderson CCH: Eugene fue un estímulo maravilloso que nos ayudó a pensar de manera innovadora, a reorganizarnos y, realmente, a ser más efectivos en lo que hacíamos.

Dan: Y aun así, casi veinte años después, ha tenido pacientes aquí y allá. Pero pocas instituciones han llegado tan lejos como el Cincinnati Children's en seguir el consejo de Litvak.

Jim Anderson CCH: Ha sido un misterio para mí durante décadas. Me asombra la falta de respuesta.

Dan: Ese es el misterio con el que Mark Taylor se topó cuando empezó a leer sobre la obra de Eugene Litvak años después. Empezó a llamar a sus fuentes para comprobar la realidad.

Mark Taylor: La mayoría de la gente del sector hospitalario no sabía nada de él, ni siquiera había oído hablar de él. Pero algunas de mis mejores fuentes como periodista de salud me dijeron: «Este tipo está en lo cierto». Y pensé: «¡Dios mío, tiene razón! ¿Cómo es que nadie más lo sabe?».

Dan: Comenzó a informar su primera historia sobre Litvak para el Chicago Tribune y básicamente le preguntó al propio Litvak: ¿Quiénes son sus oponentes?

Eugene Litvak: Dijo: «Eugene, soy reportero de salud. Debo ser objetivo. Tienes los nombres de quienes apoyan el proyecto y de los coautores. Me gustaría saber los nombres de los detractores para poder entrevistarlos». Y le dije: «Esto es lo que puedo hacer. Si encuentras a alguien, te debo una cena».

Dan: Ha pasado mucho tiempo desde entonces. ¿Hace cuánto? ¿Siete u ocho años?

Eugene Litvak: Sí.

Mark Taylor: Hablé con más de cien fuentes y llamé a todo tipo de ejecutivos de hospitales y consultoras, y no encontré a nadie que dijera: a) Esto no funciona. B) Sus algoritmos están mal. C) Esto es un fraude. Se están inventando detalles.

Dan: ¿Y cuál es el problema? En mi primera conversación con Eugene Litvak, hablamos de por qué más hospitales no siguen sus recomendaciones, incluso después de enterarse de los éxitos en instituciones como el Cincinnati Children's.

Eugene Litvak: Me han dicho otros directivos de hospitales que son hospitales especiales. Nuestro hospital es diferente. Nuestros pacientes están más enfermos. En un hospital de Carolina del Sur, me preguntaron si alguna vez lo había implementado.

Dan: Implementó su idea de que al reorganizar las cirugías, los hospitales pueden ahorrar dinero y cuidar mejor a los pacientes.

Eugene Litvak: Dije que esa ley de gestión no tiene nada que ver con el estado. Y me dijeron que no, que sí. Y les dije: «Entonces, déjenme, tengo curiosidad por saber si la ley de la gravitación funciona en Carolina del Sur».

Dan: ¿Cómo respondieron a eso?

Eugene Litvak: La gente se enoja con algunos de mis comentarios.

Dan: Las maniobras políticas tal vez no sean tu fuerte, por no decirte nada que tal vez no hayas oído antes.

Eugene Litvak: Sí.

Dan: Así que salí de esa conversación con una hipótesis: tal vez este tipo simplemente no tiene las habilidades diplomáticas para este tipo de trabajo.

Pero cuando le planteé esa hipótesis a Mark Taylor, él tenía un contraejemplo del trabajo de Litvak en el Hospital de Niños de Cincinnati.

La administración lo respaldaba, pero dijeron que eventualmente los distintos jefes de departamento votarían a favor o en contra de su plan específico, por lo que necesitaba asegurar votos *sí*.

Mark Taylor: Dijo: «Mark, mentí un poco. Me reunía con diferentes grupos: cirujanos ortopédicos, anestesiólogos, enfermeras, administración, y a cada uno que visitaba le decía: «No se lo digas a nadie más, pero tu grupo se beneficiará desproporcionadamente de esto».

Dan: Y luego, como me dijo Eugene, los líderes se reunieron para votar sobre su plan.

Eugene Litvak: Así que todos levanten la mano y miren a sus compañeros con una leve sonrisa. Digan: «Ay, chicos, sé algo que ustedes no saben, y me beneficia más que ustedes».

Dan: Las habilidades diplomáticas de Eugene Litvak —o la falta de ellas— tal vez no sean la única cuestión.

Él y sus partidarios tienen otra hipótesis.

Es decir: es difícil cambiar las instituciones.

Los cirujanos están entrenados para luchar por esos turnos de los lunes por la mañana, y en los hospitales tienen mucha influencia. Traen pacientes, y los administradores temen contrariarlos.

Aquí está uno de los aliados más vocales de Eugene Litvak

Peter Viccellio: Me llamo Peter Viccellio. Trabajo en Stony Brook, Long Island, y soy médico de urgencias.

Peter Viccellio: y estoy en mi 48º año de ejercer la medicina de urgencias.

Dan: Peter ha publicado grandes estudios con Litvak y participa en paneles de conferencias con él.

Y tiene una visión muy amplia de la medicina y los hospitales. Peter no solo lleva décadas ejerciendo, sino que su padre era médico. Peter solía acompañarlo en las visitas domiciliarias cuando era niño. Dice que en aquellos tiempos...

Peter Viccellio: Si sufrías un derrame cerebral, te quedabas en casa. Si sufrías un infarto, te quedabas en casa. Porque los hospitales no tenían nada que ofrecerte. Así que tenía sentido tener un hospital de 9 a 5, de lunes a viernes, con un equipo mínimo por las tardes, noches y fines de semana.

Dan: Ha visto cómo el papel de la medicina y los hospitales ha cambiado drásticamente.

Peter Viccellio: Cuando estudiaba medicina, si tenías lupus, morías a los 18 años. Ahora veo personas de 70 años con lupus. Es asombroso lo que he visto. Creo que cuando me gradué de medicina, el único cáncer que realmente se podía curar era el linfoma de Hodgkin. Eso era todo. Y ahora hay muchísimos cánceres que se pueden curar, o al menos que se pueden ralentizar y contener considerablemente. Así que es un cambio drástico.

Dan: Pero aunque los hospitales hacen mucho más ahora, no han cambiado su programación básica.

Peter Viccellio: Tenemos un problema de siete días a la semana, y todavía intentamos resolverlo con una solución de cinco días a la semana. Y cuando digo cinco días a la semana, me refiero a ocho horas cada día de esos cinco días. Así que ese es el 24% de la semana en que trabajamos a pleno rendimiento.

Dan: Y simplemente cambiar los horarios de los cirujanos no sería suficiente, como dice Peter, te diría un cirujano.

Peter Viccellio: Si necesita atender una cadera un jueves o viernes, ¿hay suficiente fisioterapia los fines de semana para que el paciente pueda levantarse y caminar? ¿Dispone de los servicios auxiliares necesarios para realizar la operación?

Dan: Y dice que contratar personal extra para los fines de semana puede parecer caro. Pero…

Peter Viccellio: Si haces más cosas los fines de semana, pero tienes el mismo volumen, significa que estás haciendo menos en otro lugar. A eso se le llama redistribuir la carga.

Dan: Y la vida de las personas se vuelve más predecible: menos horas extras por emergencia. Y según el modelo de Eugene Litvak, no es necesario estar disponible las 24 horas del día, los 7 días de la semana.

Peter Viccellio: Si hicieras esto durante seis días a la semana, de modo que el sábado fuera igual que el martes, obtendrías una ganancia enorme.

Dan: Pero Peter dice que el antiguo horario de cinco días a la semana —y los problemas que conlleva— no es un fenómeno exclusivo de Estados Unidos.

Peter Viccellio: He estado en Italia, Corea, Inglaterra, Escocia y todo tipo de lugares diferentes hablando exactamente de los mismos problemas que tenemos aquí.

Dan: Si bien la capacidad de la medicina ha crecido exponencialmente, la cultura de los hospitales está arraigada.

En lugar de preguntar por qué más hospitales no hicieron lo que hizo Cincinnati Children's, quizás hubiera sido más inteligente preguntar cómo decidió Cincinnati Children's participar de lleno.

La respuesta resulta ser: Jim Anderson, el director ejecutivo, había tomado un camino bastante inusual. Antes de convertirse en director ejecutivo, nunca había trabajado en un hospital.

Había sido abogado la mayor parte de su carrera, pero se tomó unos años libres para dirigir una empresa manufacturera local. Mientras ocupaba ese puesto, se unió a la junta directiva de Children's, donde permaneció durante casi veinte años.

Jim Anderson: Terminé siendo presidente de la junta directiva y necesitábamos un nuevo director ejecutivo. Y, bueno, buscamos a nuestro alrededor y perdí el control del comité de búsqueda, y se volvieron contra mí y querían que yo lo hiciera. Así que acepté.

Dan: Eso fue en 1996. Para cuando Eugene Litvak llegó a Children's, Jim Anderson llevaba diez años como director ejecutivo. Había formado parte del liderazgo de la organización durante un cuarto de siglo.

Jim Anderson: Me siento mucho más cómodo asumiendo riesgos y persiguiendo aventuras que la típica comunidad médica.

Dan: Y aunque tenía la perspectiva de un forastero, tenía la confianza de los de adentro.

Jim Anderson: La suposición era que, como todos nos conocíamos y habíamos trabajado juntos durante tanto tiempo, yo no iba a hacer locuras.

Dan: Y para Jim Anderson, la gestión de operaciones no tenía nada de extraño ni de extraño. Porque, al igual que Eugene Litvak —y, que él sepa, a diferencia de la mayoría de los ejecutivos del sector salud—, había trabajado en la industria, en la manufactura.

Jim Anderson: O sea, si los establecieras como criterios para tu próximo director ejecutivo, te costaría mucho cumplirlos. Hay mucha, mucha suerte involucrada.

Dan: Eugene Litvak ha seguido atrayendo clientes uno a uno: un hospital en Toronto, una clínica en Nueva Orleans, y a veces más. Dice que actualmente trabaja con la provincia canadiense de Alberta.

Sus ideas no se han adoptado a esa escala en Estados Unidos, pero cree que con el tiempo los hospitales se darán cuenta. Porque tendrán que hacerlo. Muchos de ellos tienen problemas financieros.

Litvak compara a los directores ejecutivos de los hospitales con un hombre que cae de un rascacielos.

Eugene Litvak: Y, en medio de su caída, dijo, oh, a dónde voy, pero tocar sus brazos y piernas hasta ahora todo bien.

Dan: Los republicanos en el Congreso hablan de recortar cientos de miles de millones de dólares de Medicaid. Eso significa mucho menos dinero para los hospitales.

Eugene Litvak afirma que el gobierno podría ahorrar mucho más si ofreciera a los hospitales apoyo técnico para adoptar su programa. Él no podría hacerlo todo solo.

Eugene Litvak: Somos una organización pequeña, pero podemos enseñar a muchas otras grandes empresas como Optum, la consultora Ernst & Young, Deloitte y McKinsey a hacerlo. Podríamos certificarlas y enseñarles cómo hacerlo. Tienen miles, cientos de miles de empleados en el terreno, así que pueden hacerlo.

Dan: De una forma u otra, seguirá adelante. Me cuenta sobre un intercambio con uno de los miembros de su consejo asesor, un tal Bill.

Eugene Litvak: En una de nuestras reuniones de la junta directiva, me dijo: «Eugene, admiro tu perseverancia». Y mi respuesta fue: «Bill, si en algún momento quieres llamarme idiota, no te andes con rodeos».

Dan: Si Eugene Litvak es un idiota, me gustaría conocer a muchos más idiotas como él.

Mientras tanto: Hemos estado trabajando arduamente en una serie de dos partes para el próximo mes. Sobre cómo lidiar con el alto costo de los medicamentos.

Hace un tiempo, les pedimos que compartieran sus historias sobre el impacto del precio en la farmacia.

Oyente: El farmacéutico se echaba a reír a carcajadas cada vez que yo aparecía a recoger la receta y veía el cargo.

Dan: Les preguntamos qué aprendieron. Lo hicieron de maravilla. Sus respuestas nos enseñaron cosas que no entendíamos antes. Y en nuestros próximos dos episodios, lo compartiremos todo.

Esto comenzará en unas pocas semanas.

Hasta entonces, cuídate.

Este episodio de An Arm and a Leg fue producido por mí, Dan Weissmann, con la ayuda de Emily Pisacreta y Claire Davenport, y editado por Ellen Weiss.

Adam Raymonda es nuestro mago del audio.

Nuestra música es de Dave Weiner y Blue Dot Sessions.

Bea Bosco es nuestra directora consultora de operaciones.

Lynne Johnson es nuestra gerente de operaciones.

Un Brazo y una Pierna se produce en colaboración con KFF Health News. Se trata de una sala de prensa nacional que produce periodismo a fondo sobre temas de salud en Estados Unidos, y un programa fundamental de KFF: una fuente independiente de investigación, encuestas y periodismo sobre políticas de salud.

Zach Dyer es productor de audio sénior de KFF Health News. Es el enlace editorial de este programa.

An Arm and a Leg es distribuido por KUOW, la estación de noticias NPR de Seattle.

Y gracias al Instituto de Noticias sin Fines de Lucro por servir como nuestro patrocinador fiscal.

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Por último, gracias a todos los que apoyan económicamente este espectáculo.

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¡Gracias! Y gracias por escuchar.