Por qué la IA le ganará el favor a McKinsey, pero no hoy

Navin Chaddha, director gerente de Mayfield , una firma de capital de riesgo de Silicon Valley con 55 años de antigüedad, apuesta fuerte por la capacidad de la IA para transformar industrias con gran presencia humana, como la consultoría, el derecho y la contabilidad. El veterano inversor, cuyas victorias incluyen Lyft, Poshmark y HashiCorp, discutió recientemente en la velada StrictlyVC de TechCrunch en Menlo Park por qué cree que los "compañeros de equipo de IA" pueden crear márgenes similares a los del software en sectores tradicionalmente intensivos en mano de obra, y por qué las startups deberían ahora mismo apuntar a mercados desatendidos en lugar de competir cara a cara con gigantes como Accenture, aunque reconoció que alterar los equipos donde las relaciones y la confianza importan a veces es más difícil de lo que Silicon Valley anticipa. Esta conversación ha sido editada ligeramente para mayor brevedad y claridad.

¿Crees que los bufetes de abogados, las consultoras y los servicios de contabilidad —un mercado de 5 billones de dólares en conjunto— serán completamente reinventados por empresas que priorizan la IA y operan con márgenes similares a los del software? Demuéstralo. ¿Qué has visto más allá de las presentaciones de PowerPoint?

Creo que una ventaja de una empresa con más de 50 años de experiencia es que ha presenciado todas las tendencias, desde mainframes hasta minicomputadoras, PC, internet, dispositivos móviles, la nube, redes sociales y ahora esta era de la IA. El ejemplo que daría es que a finales de los 90 surgió el concepto de comercio electrónico: si tengo un negocio físico, no puedo sobrevivir si solo tengo presencia física; necesito tener presencia física. Luego, la externalización se convirtió en tendencia, y la deslocalización en una tendencia importante. No se podía construir una empresa de servicios de software sin presencia en India o en uno de los mercados emergentes. Lo mismo ocurrió con las cadenas de suministro y la manufactura: China y Taiwán prosperaron. Entonces, ¿qué es esta nueva era de la IA? Claramente, la IA es una fuerza multiplicada por cien, y se está uniendo a los humanos, con la esperanza de mejorarlos. Y creo que es así, y va a ayudar a reimaginar los negocios.

Muchas de las tareas repetitivas las realizará la IA… y habrá dos modelos. Uno es el crecimiento orgánico. El segundo es el crecimiento inorgánico…

¿Puedes darnos un ejemplo específico de cómo funcionará esto?

¿Qué tipo de cosas puede hacer un LLM o una IA? Digamos que tengo que implementar Salesforce. ¿Quién quiere encargarse de eso? El profesional vendrá y dirá: "Soy tu gestor de clientes. Tienes que implementar Salesforce". Es lo mismo. Usa la IA como guía, y si la IA no puede hacer, incluye al profesional.

Ahora, de repente, si empiezas a hacer este tipo de cosas, puedes tener menos trabajo realizado por humanos y más trabajo realizado por IA, y [los clientes] solo pagan por la IA cuando [la] usan.

Y la entrada al mercado no debería ser ir tras grandes consultoras y empresas de TI como Accenture, Infosys o TCS. Hay que ir tras las masas desatendidas. Hay 30 millones de pequeñas empresas en EE. UU. y 100 millones en todo el mundo que no pueden permitirse contratar trabajadores del conocimiento. Ofréceles servicios como software. Dicen: "Necesito una recepcionista. Necesito un programador. Necesito que alguien me diseñe mi sitio web...". La IA debería utilizarse para crear formularios de financiación para startups, con cierta participación humana en la negociación. No se compite con las Accenture del mundo. Hay que ir tras mercados fragmentados, donde en lugar de cobrar por hora, en lugar de cobrar por mes a un contratista, se cobra por evento.

Por lo tanto, es mejor optar por precios basados ​​en resultados, en lugar de facturación basada en el tiempo.

Esto se basa en resultados, sí... La facturación en la nube es así; la electricidad es así... Si el 80 % del trabajo lo realiza IA, puede tener un margen bruto del 80 % al 90 %. Los humanos aún pueden tener un margen del 30 % al 40 %. Se podrían tener márgenes combinados del 60 % al 70 % y generar un beneficio neto del 20 % al 30 %. Y créanme, la mayoría de las empresas de servicios ganan dinero. Las tecnológicas no. Viven del capital de riesgo y luego del dinero del mercado bursátil.

Hace unas semanas, usted lideró la ronda de financiación Serie A de Gruve, una startup de consultoría en tecnología de inteligencia artificial. ¿Qué observó en sus primeros pilotos con clientes?

Creo que aquí es donde se da la combinación de lo inorgánico y lo orgánico. [Gruve fue fundada por] fundadores muy exitosos que habían dirigido dos empresas de servicios antes [y] las arrancaron con recursos propios, y las llevaron a 500 millones de dólares en ingresos cada una, y entre 50 y 100 millones de dólares en ganancias. Empezaron esta vez y dijeron: "¿Qué sabemos? Sabemos de seguridad". Así que adquirieron una empresa de consultoría de seguridad de 5 millones de dólares [que ofrece servicios de seguridad gestionados]. Y dijeron: "Veamos a la gente. Todo el crecimiento a partir de ahora se producirá a través de la IA". Y crecieron eso de [5 millones de dólares en ingresos] a 15 [millones de dólares en ingresos] en seis meses. Literalmente tienen un margen bruto del 80%. Se basa en los resultados. A los clientes les encanta. A Cisco le encanta. Dicen: "Oye, no me van a hackear. ¿Por qué estoy pagando a toda esta gente de seguridad?". Si subcontratas, [un proveedor ha cobrado tradicionalmente] 10.000 dólares al mes. [Gruve] dice: "[Nos pagas] cero". “Si te hackean, si hay un evento, si lo miro, entonces me pagas”.

¿Acaso empresas como McKinsey no podrían simplemente adquirir estas capacidades de IA? Tienen grandes negocios que no quieren perder.

Sí, creo que lo que va a pasar es que aquí es donde entra el dilema del innovador. Cuando las empresas de software empresarial, que eran empresas de licencia perpetua, vieron surgir empresas SaaS, no quisieron adoptar [el modelo] porque [las empresas SaaS] cobraban a las empresas mensualmente en lugar de cinco años por adelantado. Las empresas empresariales también cobraban una cuota de mantenimiento del 20% . Fue difícil [para ellas] dejar esa droga y decir: "Oh, te cobraré mensualmente". La innovación del modelo de negocio era la clave. No lo hicieron. Así que McKinsey y Accenture, con tanta dislocación, van a estar ocupados atendiendo a sus clientes [por eso aconsejo a los fundadores] que vayan tras las masas desatendidas. Idear una estrategia única de salida al mercado y dar servicio a alguien a quien [un Accenture no puede bajar del mercado para servir].

Pero también se reinventarán. Así que estas pequeñas empresas, que hoy no compiten con ellas, recuerden lo que les digo: en 10 años, sí lo harán. Y esas grandes empresas —McKinsey, BCG, Accenture, TCS, Infosys— se enfrentan al dilema del innovador [y se preguntan]: ¿cuándo lo hago? [¿Cuándo cambio a un modelo de IA basado en resultados?] Porque, como empresa que cotiza en bolsa, mis ingresos pasarán de ser predecibles a ser ingresos basados ​​en la utilidad.

El otoño pasado, destinaron 100 millones de dólares de sus fondos recientemente recaudados a "compañeros de equipo de IA". ¿Qué distingue a un verdadero compañero de equipo de IA de una herramienta de IA?

Hay muchas palabras de moda en la industria. Primero fueron copilotos, luego herramientas de IA, agentes de IA, compañeros de equipo de IA. La tesis de Mayfield es que un compañero de equipo de IA es un compañero digital que colabora con un humano en objetivos compartidos y logra mejores resultados. La tecnología sobre la que podría construirse podría ser tecnologías de agencia o copilotos. La manifestación de esto es: "Soy un compañero de equipo de RR. HH. Soy un compañero de equipo de ingeniería de ventas". El objetivo no es reemplazar, sino formar equipo y colaborar juntos.

Cuando la gente empezó a hablar de compañeros de equipo y asistentes, parecía novedoso, pero me pregunto si eso se percibirá como cruel a medida que más personas pierdan sus trabajos. ¿Tiene Silicon Valley un problema de marketing ?

Totalmente cierto, y creo que no debemos edulcorarlo. Debemos abordarlo de frente... Sí, habrá desplazamientos de empleos, pero los humanos son inteligentes. Son el jinete. El caballo aquí es la IA. Nos reimaginaremos. Nos reinventaremos. Hoy, el enfoque está en recortar costos, pero descubriremos cómo expandir nuestros mercados, cómo aumentar los ingresos. Esto sucede con cada ola tecnológica que surge. Cuando Microsoft Word llegó a las PC de escritorio, la gente pensó que [los asistentes ejecutivos] estaban fuera del negocio. Luego llegó Excel, y los contadores que hacían cálculos, todos pensaron que estaban fuera del negocio. Vimos lo mismo con Uber y Lyft. La gente pensó que los taxistas desaparecerían. Pero, en cambio, ¿qué sucedió? Los mercados se expandieron.

Mi tesis es que, al igual que en mercados emergentes como India, China y África, que nunca tuvieron líneas fijas —no se podía conseguir cobre, así que optaron por la telefonía inalámbrica y celular—, eso es lo que ocurrirá en muchos mercados. La IA hará el trabajo donde ni siquiera hay humanos disponibles para atender a ese cliente. Así que, a largo plazo, soy muy optimista. A corto plazo, habrá dificultades, pero sin dificultades no hay beneficios.

Hablando de programación, un acuerdo de "codificación vibrante" anunciado recientemente se centró en una empresa israelí de seis meses de existencia que acababa de alcanzar los 250.000 usuarios al mes y 200.000 dólares en ingresos mensuales. Fue adquirida por otra empresa israelí, Wix, por 80 millones de dólares en efectivo. ¿Te parece lógico?

De hecho, hoy en día, las matemáticas no tienen sentido. Vivimos en la era de la IA. Nunca se sabe qué va a pasar. Me sorprende que con 2,4 millones de dólares en ingresos [anuales recurrentes], solo vendieran por 80 millones. Pensé que serían 800 millones, ¿no? [Ríe]. Hoy en día, no se sabe. Es un mercado.

¿Cómo invertir en ese mercado?

Ahí es donde surge la receta secreta, de personas con experiencia como inversores. Han descifrado el código. No es una ciencia, es un arte. Es como la regla de las 10.000 horas: cuanto más la practiques, mejor te irá. Y en las empresas que llevan 50 o 60 años, hemos visto todo tipo de burbujas.

La regla número uno es tener tu propia Estrella del Norte. Sé disciplinado y no tengas miedo a perderte nada, porque el miedo a perderte algo es cosa de ovejas. Y si tienes esas dos o tres cosas, tu propia estrategia y no tener miedo, [te irá bien]. Solo recuerda una cosa: para los inversores de capital riesgo [de esta audiencia], nos dedicamos a la gestión de capital. No nos dedicamos a coleccionar logotipos. Nos dedicamos a tomar pequeñas cantidades de dinero y hacerlas crecer.

Durante esta parte [del ciclo], se ganará mucho dinero. Pero creo que el 80% de la gente perderá dinero. No saben lo que hacen.