Un número récord de directores ejecutivos dimitieron el año pasado. Descubre por qué y cómo están cambiando las reglas del liderazgo.

En 2024, las empresas estadounidenses fueron testigos de una ola sin precedentes de salidas de directores ejecutivos: 327 ejecutivos habían salido en noviembre, un nivel de rotación no visto desde 2010. Esta ola de salidas de directores ejecutivos refleja un cambio más grande en el liderazgo corporativo, ya que las juntas directivas y los inversores ya no se conforman solo con grandes ideas; quieren líderes que puedan convertir la estrategia en acción.

Consideremos al exdirector ejecutivo de Intel, Pat Gelsinger . A pesar de los ambiciosos planes para revitalizar el dominio de la compañía en la fabricación de chips, las estrategias de Gelsinger se consideraron demasiado costosas y lentas, lo que provocó su dimisión a finales de 2024. Estas salidas de alto perfil ponen de manifiesto la creciente intolerancia hacia los líderes que no pueden traducir su visión en resultados tangibles.

Esta tendencia indica una transformación más amplia en las expectativas de liderazgo. La era del visionario sin ataduras está llegando a su fin, reemplazada por una demanda de directores ejecutivos que combinen la previsión estratégica con la excelencia operativa.

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El imperativo de ejecución

Históricamente, los líderes carismáticos capaces de articular visiones convincentes eran muy buscados. Sin embargo, estudios recientes indican un cambio en las características que priorizan las juntas directivas. Según una investigación del Foro sobre Gobierno Corporativo de la Facultad de Derecho de Harvard, existe una mayor demanda de directores ejecutivos con habilidades operativas y estratégicas, y un menor énfasis en las habilidades interpersonales o "blandas".

El rápido cambio tecnológico, la inestabilidad global y las expectativas cambiantes de los clientes han elevado el nivel de exigencia para los líderes, quienes necesitan dirigir la organización a través de la complejidad y obtener resultados .

Si realmente desea formar un equipo de liderazgo capaz de ejecutar bajo presión, es hora de dejar de depender de estrategias obsoletas. El liderazgo centrado en la ejecución no surge por casualidad: es el resultado de un desarrollo intencional, una contratación más inteligente e incentivos alineados. Aquí le mostramos cómo hacerlo realidad en su empresa.

1. Modernizar los programas de desarrollo de liderazgo

En 2024, los presupuestos para desarrollo de liderazgo sufrieron un duro golpe, con una reducción del 70 % en las asignaciones promedio en comparación con el año anterior. Con la drástica reducción de los presupuestos para desarrollo de liderazgo, muchas empresas han recortado, o incluso eliminado por completo, los programas que preparan a los gerentes de nivel medio para puestos ejecutivos. Como resultado, cada vez más líderes llegan a la alta dirección sin la experiencia multidisciplinaria ni las habilidades estratégicas de resolución de problemas que necesitan para alcanzar el éxito.

Esta brecha se refleja en las cifras. En una encuesta reciente, el 45 % de los gerentes afirmó que sus empresas no están haciendo lo suficiente para desarrollar a los futuros líderes. Además, solo el 8 % cree que sus programas de liderazgo realmente funcionan. El mensaje es claro: las organizaciones deben analizar detenidamente sus canales de liderazgo y volver a invertir en ellos.

Las empresas pueden cerrar esta brecha creando programas de desarrollo que brinden a los líderes experiencia práctica, desde rotaciones interdisciplinarias hasta mentoría con altos ejecutivos y tareas de resolución de problemas de alto impacto. Cuando estas iniciativas se integran en las estrategias de talento, ayudan a desarrollar líderes capaces de pensar en grande y lograr resultados.

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2. Implementar una planificación de sucesión eficaz

Si bien la planificación de la sucesión es crucial, muchas organizaciones aún no están preparadas para los cambios de liderazgo. Un estudio de la Asociación para el Desarrollo del Talento (ATD) muestra que solo el 35 % de las empresas cuentan con un plan formal. Sin él, las empresas suelen apresurarse a cubrir puestos, recurriendo a personal externo que podría no encajar en la cultura o la estrategia a largo plazo.

Los costos de una mala planificación de la sucesión se acumulan rápidamente. Los estudios demuestran que contratar directores ejecutivos externos no solo cuesta un 15 % más que los ascensos internos, sino que también tienen un 84 % más de probabilidades de abandonar la empresa en un plazo de tres años, a menudo porque no son la persona adecuada. Esto es un claro recordatorio de que ignorar el desarrollo interno del talento puede perjudicar tanto los resultados como la estabilidad del liderazgo.

El mejor enfoque es centrarse en la plantilla actual. Esto significa identificar a los empleados con alto potencial desde el principio y brindarles oportunidades para desarrollar sus habilidades, trabajar en equipo y aprender de líderes experimentados. Las empresas que invierten en su propio equipo no solo ahorran en costes de contratación, sino que también mantienen intacta su cultura y evitan las disrupciones que conlleva una contratación externa que podría no ser duradera.

3. Ampliar las estrategias de adquisición de talento

Cada vez más empresas buscan ejecutivos más allá de sus propios sectores, y con razón. Los líderes con experiencia en diferentes sectores aportan ideas innovadoras y nuevas formas de pensar que pueden impulsar la innovación y ayudar a las empresas a afrontar retos complejos y desconocidos.

Un informe de JRG Partners señala que incorporar líderes de otros sectores puede dar una ventaja competitiva a las empresas. Estos ejecutivos suelen ser adaptables, están acostumbrados a trabajar en diferentes mercados y son capaces de aplicar lo aprendido en un sector a otro. Además, saben cómo adaptarse rápidamente a un entorno desconocido.

Los estudios de LinkedIn demuestran que centrarse en las habilidades en lugar de en las cualificaciones tradicionales puede transformar por completo la forma en que las empresas contratan y abrir las puertas a una cantera de talento mucho mayor. De hecho, adoptar un enfoque centrado en las habilidades puede multiplicar por diez el número de candidatos potenciales en todo el mundo.

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Para aprovechar esto al máximo, las empresas pueden:

• Contrate por habilidades, no sólo por currículums: céntrese en lo que los candidatos pueden hacer , no sólo en dónde han trabajado o qué títulos poseen.

• Utilice la IA y los datos de forma inteligente: aproveche las herramientas tecnológicas que ayudan a detectar habilidades transferibles y descubrir talento fuera de los lugares habituales.

• Cree una cultura de contratación más inclusiva: manténgase abierto a personas con antecedentes y trayectorias profesionales no tradicionales: suelen aportar ideas y perspectivas nuevas.

Las empresas que miran más allá de su propio patio trasero encuentran líderes capaces de adaptarse al cambio e impulsar el negocio hacia adelante.

El liderazgo está cambiando. Las empresas que se centran en la ejecución, no solo en la visión , se mantendrán en el mercado. Las que no lo hagan, se quedarán atrás.