Pas d’improvisation : voici comment résoudre une crise de réputation sur les réseaux sociaux.

Un seul commentaire malheureux ou une mauvaise gestion peuvent devenir viral et nuire à la réputation d’une marque ou d’une entreprise en un temps record. Ce qui prenait autrefois des jours, voire des semaines, pour atteindre les médias traditionnels et l'opinion publique peut désormais devenir le centre du débat numérique en quelques heures, explique Fernando Checa García, professeur du Master en Médias Sociaux de l'Université Internationale de La Rioja (UNIR). La réputation, dit-il, « est un atout qui peut prendre des années à se construire et se perdre en un seul tweet ».

Lorsqu'on parle de crises de réputation, leur origine n'est souvent pas communicationnelle, mais opérationnelle, environnementale ou réglementaire. « Elles peuvent survenir, par exemple, suite à de nouvelles réglementations affectant directement l'entreprise, dont la mauvaise gestion finit par avoir un impact sur sa réputation », analyse Mireia Sáenz de Buruaga, directrice de la communication d'entreprise et de la gestion de crise chez Burson. En effet, lors de la gestion de crises ou de l'élaboration de matrices et de protocoles de risques pour les entreprises, on observe que les risques de réputation proviennent souvent d'autres domaines, tels que les opérations ou les ressources humaines. La réputation n'est qu'une catégorie parmi d'autres, mais c'est souvent la plus affectée et la plus visible.

C’est pourquoi les experts déconseillent d’improviser. Les crises deviennent problématiques lorsqu’elles vous prennent au dépourvu et que vous réagissez. C'est là que le contrôle est perdu. Si vous êtes préparé, même à une crise imprévue, vous disposez au moins d’outils et de processus en place. Par exemple, dans un accident du travail, quelque chose d’accidentel, l’important n’est pas d’avoir tout le protocole documenté mais de savoir comment le gérer pour en réduire l’impact.

Bien que de nombreuses entreprises disposent de plans d’urgence, ceux-ci ne sont pas toujours à jour ou opérationnels lorsque cela est le plus nécessaire. La véritable clé n’est pas d’anticiper une crise – car elle donne rarement l’alerte – mais de supposer qu’elle surviendra et d’être prêt à agir pour en amortir l’impact. Selon Miguel López-Quesada, président de Dircom, « une crise n’est pas quelque chose que l’on attend : elle est détectée en temps réel et traitée grâce à une écoute active ». La gestion de crise a cessé d’être un exercice réactif et est devenue une discipline anticipative qui exige une attention et une réactivité constantes. Et l’environnement numérique a multiplié cette demande. Non seulement cela accélère l’impact, mais cela amplifie également la portée. Ce qui commence en ligne se déplace souvent rapidement hors ligne, affectant les relations avec les clients, les investisseurs, les gouvernements et les autres parties prenantes. Nous vivons – et réagissons – en mode accéléré, ce qui fait de toute crise une expérience plus intense, émotionnelle et difficile à contenir.

Du point de vue de ceux qui soutiennent les entreprises dans ces moments critiques, comme Burson, le travail ne commence pas lorsque la crise frappe, mais bien avant. La préparation fait partie du quotidien. Et cela va bien au-delà d’un simple protocole : « Un plan sur papier ne sert à rien si personne ne sait comment l’activer, si le porte-parole n’est pas formé ou si les scénarios n’ont pas été répétés. » Les entreprises sont désormais beaucoup plus conscientes que les risques proviennent de nombreux domaines différents. Ils comprennent la crise comme un phénomène transversal . Une défaillance opérationnelle, une nouvelle réglementation ou un changement dans la chaîne d’approvisionnement peuvent déclencher une crise de réputation. Et cela nécessite l’implication de beaucoup plus de départements, de la conformité aux ressources humaines.

Dans la même optique, López-Quesada affirme que le contexte actuel ne laisse aucune place à l’improvisation et qu’un document dans un tiroir n’est pas une stratégie. Ce qui fait la différence, c’est que le protocole est en place : qu’il y a des équipes bien formées, des rôles clairs et de vrais exercices. La prévention n’est pas une théorie, c’est une pratique constante. Seules les organisations qui ont intégré la gestion de la réputation dans leur stratégie, avec des équipes formées, des protocoles et un leadership communicatif, sont celles qui résistent le mieux à l’examen public aujourd’hui.

Même si elles se sentent préparées, l’une des erreurs les plus courantes des entreprises reste le silence : attendre que la tempête passe, comme si la viralité pouvait être désactivée d’elle-même. Et c’est une stratégie risquée, souligne Checa. Aujourd’hui, la société exige une communication véridique et claire . Garder le silence ou minimiser ce qui se passe non seulement ne résout pas le problème, mais l’aggrave. « La communication ne consiste pas simplement à envoyer des messages ; il s’agit d’affronter la situation, de lui tenir tête et, s’il y a un véritable échec, de l’admettre et d’y remédier. » Le contraire, comme adopter un ton défensif, paraître distant ou, pire encore, blâmer les autres, ne fait qu’alimenter la crise.

La première étape doit donc toujours être la transparence. Mais il ne faut pas oublier non plus que l’environnement numérique a rendu la gestion de crise plus complexe que jamais. Réseaux sociaux, fake news , amplification immédiate… Dans bien des cas, l’organisation doit s’empresser de nier, de clarifier et de réparer. Et le faire alors que l’histoire circule déjà sur des canaux difficiles à contrôler nécessite non seulement de la préparation, mais aussi de l’agilité, de la cohérence et du jugement.

La première chose à faire est de confirmer les faits, de comprendre l’ampleur du problème et d’évaluer comment la conversation se développe sur les réseaux sociaux . Ce n'est qu'à ce moment-là qu'une réponse doit être émise, adaptée au canal, au ton et au timing, selon Dircom. Les premières minutes nécessitent donc trois choses : activer l’équipement approprié, confirmer les faits et évaluer le contexte. Sans ce triangle, toute communication est un risque. Nous devons comprendre ce qui s'est passé, qui est impliqué et comment évolue la conversation. Ce n'est qu'alors que nous pourrons décider rigoureusement quoi dire, à qui et comment.

En pleine crise, la voix de la marque doit être claire, honnête et crédible. Et pour cela, la figure du porte-parole est clé . Cette personne doit avoir une légitimité, une connaissance du sujet et la capacité de communiquer en temps réel, dans des formats concis et sous la pression d'un environnement très exigeant, analysent les experts. Il n’est pas toujours nécessaire que ce soit le PDG, mais il faut que ce soit quelqu’un capable de représenter l’organisation et d’instaurer la confiance. Et bien choisir ce profil fait partie du succès.

En outre, il ne suffit pas de dire qu’une solution est en cours d’élaboration. Il faut le démontrer, le communiquer clairement et assumer les responsabilités s’il y en a. Ce que les gens ne pardonnent pas, c'est d'être menti ou ignoré, comme cela s'est produit avec le groupe automobile Stellantis et les problèmes avec le PureTech , rappelle Checa, où des milliers d'utilisateurs ont signalé de graves problèmes avec ces moteurs. « La réponse de la marque a été tardive et médiocre, avec une communication limitée et opaque. À ce jour, les forums regorgent encore de plaintes. La réputation bâtie au fil des ans a été irrémédiablement endommagée », explique-t-il.

Cependant, la performance de la Croix-Rouge lors du DANA à Valence se distingue. « Face à une attaque en ligne orchestrée basée sur des informations manipulées, l'organisation a réagi rapidement et en toute transparence : elle a généré son propre contenu depuis le terrain, enregistré des vidéos, expliqué en temps réel ses actions et même créé une page dédiée avec des données vérifiées sur son action humanitaire. Malgré le bruit, la perception du public est restée positive », explique-t-il. Dans ce cas, la transparence et la visibilité ont joué un rôle décisif pour contrer l’impact négatif.

Ces exemples montrent que les crises ne se limitent pas à la gestion, mais peuvent être transformées en une opportunité de démontrer cohérence, responsabilité et engagement. Bien sûr, tant que les mesures sont prises rapidement, de manière transparente et honnête , et que les réseaux non seulement amplifient le problème, ils peuvent également amplifier la solution, s’ils sont utilisés correctement, conclut le professeur Checa.

Pour Sáenz, le contexte actuel exige une attitude proactive : « Disposer d'outils d'écoute sociale, savoir interpréter les tendances réglementaires , comprendre le pouls social… Tout cela fait partie d'une intelligence réputationnelle qui non seulement mesure, mais interprète. Sans cette lecture stratégique, les données sont inutiles. Il existe des outils d'écoute sociale, d'analyse sémantique, des tableaux de bord de réputation et des modèles de risque qui permettent de suivre en temps réel ce qui se dit, comment et qui le dit. Ce qui compte, ce n'est pas seulement le volume de mentions, mais aussi l'orientation du dialogue et l'influence des acteurs. »

Mais tout aussi important que de mesurer est de savoir interpréter. L’intelligence réputationnelle nécessite de combiner données, contexte et jugement. Les organisations les plus avancées croisent les indicateurs commerciaux avec la perception du public, identifient les écarts entre ce qu’elles sont et ce qui se dit à leur sujet, et ajustent à la fois leur récit et leurs décisions stratégiques. La gestion de la réputation implique d’aligner ce qui est dit, ce qui est fait et ce qui est perçu. Sans cohérence, il n’y a pas d’amélioration durable.

Et il ne faut pas oublier que les entreprises sont composées de personnes. Les erreurs existent, mais ce qui n’est pas pardonné, c’est de les nier ou de ne pas les admettre. La confiance, une fois perdue, est très difficile à regagner.