Juan Carlos Bustamante : la stratégie à l'ère de l'IA

Il y a un an, j’écrivais une chronique intitulée « Les organisations axées sur les données et l’IA : plus analytiques ou plus stratégiques ? », dans laquelle je mettais en garde contre le fait que la vision générale de l’IA dans la stratégie est centrée sur l’idée que l’IA seule pourrait définir la bonne stratégie.

Cependant, cette conception futuriste nous éloigne de son application réelle dans la conception stratégique. Aujourd’hui encore, l’IA ne remplace pas l’intuition ou la créativité humaine, mais elle nous permet déjà d’expérimenter des modèles prédictifs et prescriptifs pour améliorer la prise de décision.

Depuis lors, le débat a évolué et l’utilisation de l’IA générative en stratégie soulève une question cruciale : utilisons-nous l’IA pour concevoir l’avenir ou l’utilisons-nous simplement pour optimiser les processus et prendre des décisions plus rapides ?

IA et stratégie : la frontière entre optimisation et différenciation

Michael Porter, dans son article classique Qu’est-ce que la stratégie ? , fait la distinction entre l’efficacité opérationnelle et la stratégie. Alors que l’efficacité opérationnelle vous permet de faire la même chose plus efficacement, la stratégie implique de créer une position unique et durable.

Dans ce contexte, les avancées de l’IA générative ont été saluées pour leur capacité à optimiser les processus et à réduire les coûts. Cependant, cela ne contribue pas nécessairement à la différenciation stratégique, car de nombreuses organisations la mettent en œuvre sans cadre stratégique clair, se limitant à améliorer l’efficacité sans repenser leur proposition de valeur.

Des rapports récents de McKinsey et du Boston Consulting Group (BCG) révèlent un paradoxe intéressant : 75 % des dirigeants considèrent l’IA générative comme une priorité stratégique, mais seulement 25 % estiment qu’ils tirent une réelle valeur de sa mise en œuvre. Cela suggère que de nombreuses entreprises adoptent l’IA sans l’aligner sur leur stratégie commerciale.

Cet écart peut être dû au manque de vision claire sur la manière d’intégrer l’IA dans la proposition de valeur, à la dépendance à l’égard de solutions standardisées qui ne génèrent pas de différenciation et à la sous-estimation du leadership humain dans l’interprétation et l’application des résultats générés par l’IA.

La technologie seule ne peut pas définir la stratégie ; C’est leur adaptation à la structure et aux objectifs de l’entreprise qui génère réellement des avantages concurrentiels durables.

Les entreprises doivent se demander à quelles questions leur IA répond et dans quels aspects elles peuvent développer leurs propres modèles pour obtenir un avantage différentiel. La mise en œuvre de l’IA doit être alignée sur la structure organisationnelle, en évitant de reproduire les approches génériques adoptées par la concurrence.

IA et prise de décision stratégique : le rôle des compromis

Selon Porter, un aspect clé de la stratégie consiste à faire des choix clairs et à assumer des compromis.

Cependant, l’IA générative redéfinit ces compromis en permettant une plus grande flexibilité et des coûts réduits pour fonctionner simultanément, ce qui peut conduire à l’idée fausse selon laquelle toutes les décisions peuvent être automatisées sans compromettre la cohérence stratégique.

Les entreprises doivent donc se demander quelles parties de l’activité méritent d’être automatisées au point que l’IA puisse prendre des décisions opérationnelles de manière autonome, et lesquelles restent essentielles à l’intervention humaine. Il ne s’agit pas seulement de ce que l’IA peut faire, mais de ce qu’elle devrait faire dans le cadre stratégique de l’entreprise.

Certaines décisions nécessitent une compréhension approfondie du contexte, une interprétation des nuances et une créativité dans la résolution des problèmes, ce qui reste une force typiquement humaine. Supposer que l’IA peut remplacer complètement le jugement humain peut conduire à une perte de différenciation stratégique. Bien que l’IA améliore l’efficacité du marketing, de la production et de l’analyse financière, la prise de décision stratégique nécessite toujours une interprétation contextuelle que seuls les dirigeants peuvent fournir.

Vers une stratégie hybride : intégrer l’IA sans perdre la différenciation

Pour éviter que l’IA ne conduise à une concurrence homogène, les entreprises doivent l’intégrer à leur stratégie sans perdre ce qui les rend uniques. Cela implique :

1. Créez des modèles d’IA uniques : développez des modèles propriétaires au lieu de vous fier à des solutions génériques. BloombergGPT en est un exemple : il s’agit d’un modèle de langage financier spécialisé qui permet à Bloomberg de fournir des analyses avancées et une automatisation stratégique sur les marchés financiers, se différenciant ainsi des solutions d’IA plus générales.
2. Définir des compromis clairs : l’IA doit compléter la stratégie existante plutôt que d’essayer de tout faire. Il est essentiel de décider où l’IA ajoute de la valeur sans compromettre le jugement humain, en veillant à ce que l’automatisation ne dilue pas la vision stratégique ou la capacité de s’adapter aux changements imprévus.
3. Éviter la convergence concurrentielle : veiller à ce que l’IA renforce la différenciation plutôt que d’homogénéiser la stratégie.
5. Aligner l’IA avec l’avantage concurrentiel : Sa mise en œuvre doit renforcer le modèle économique et la proposition de valeur de l’entreprise.

En conclusion, nous pouvons dire que l’IA générative représente l’une des plus grandes transformations de la stratégie d’entreprise depuis l’émergence des modèles de Porter, mais son impact dépendra de la manière dont les entreprises l’utiliseront : comme outil de support ou comme centre de leur stratégie.

Il ne s’agit pas d’adopter l’IA parce qu’il s’agit d’une tendance, mais plutôt de l’intégrer pour renforcer un avantage concurrentiel durable et différencié. La question clé est : utilisons-nous l’IA pour concevoir l’avenir de notre entreprise ou simplement pour optimiser ce que nous faisons déjà ? La réponse déterminera qui dirigera le marché dans les années à venir.

L'auteur est professeur du département de marketing et de business intelligence de l'EGADE Business School du Tecnológico de Monterrey.