Le livre de jeu numérique de Shake Shack : plus de technologie, même hospitalité ?

BRIAN KENNY : Bienvenue dans Cold Call , le podcast où nous discutons des défis commerciaux du monde réel à travers le prisme des études de cas de la Harvard Business School.

Combien de temps feriez-vous la queue pour un hot-dog ? En 2001, vous faisiez peut-être partie des milliers de personnes qui ont attendu une heure ou plus pour découvrir ce phénomène né d'un simple stand de hot-dogs à Madison Square Park et qui a évolué vers une marque numérique d'envergure mondiale, Shake Shack. Au cœur de cette transformation se trouve une question cruciale : comment une entreprise réputée pour son hospitalité peut-elle adopter l'innovation numérique sans perdre son âme ?

Ce cas nous emmène au cœur du parcours de l'entreprise, qui s'adapte aux outils numériques tels que les bornes libre-service, la commande mobile et l'IA, tout en gérant les changements organisationnels, la personnalisation et en préservant son expérience client emblématique. Nous aborderons la manière dont Shake Shack redéfinit la restauration rapide à l'ère du numérique, ses points forts et ses points faibles, et les leçons que d'autres marques pourraient tirer de sa stratégie de « seconde souris ».

Aujourd'hui, dans Cold Call , nous accueillons le professeur Christopher Stanton et la protagoniste de l'affaire Stephanie So, pour discuter de l'affaire « Shake Shack's Playbook for The Digital Era ». Je suis votre hôte Brian Kenny, et vous écoutez Cold Call sur le réseau de podcasts HBR.

Les recherches de Chris Stanton portent sur l'économie personnelle, l'économie organisationnelle, les marchés du travail et l'entrepreneuriat. Stephanie So, directrice de la croissance chez Shake Shack, est l'une des protagonistes de l'étude de cas présentée aujourd'hui. Elle est également diplômée de la Harvard Business School.

Bienvenue à tous les deux chez Cold Call .

CHRIS STANTON : Merci beaucoup de nous avoir accueillis.

STEPHANIE SO : Merci, Brian.

BRIAN KENNY : Je dirais que 90 % de nos auditeurs sont déjà allés à Shake Shack, car la plupart d'entre eux y sont allés. Ils ont donc probablement tous vécu une grande partie de ce dont nous allons parler aujourd'hui. Mais emmener les gens au cœur de l'histoire et des décisions prises par l'entreprise au fil des ans sera, je pense, très intéressant. J'ai donc vraiment hâte d'en discuter.

Alors, Chris, je vais commencer par toi. Peux-tu nous dire ce qui t'a attiré vers Shake Shack comme sujet d'étude sur la transformation numérique dans la restauration ? Et quel est ton premier contact lorsque tu lances la discussion en classe ?

CHRIS STANTON : Avant de faire ce démarchage téléphonique, laissez-moi vous donner un peu de contexte. Il y a quelques années, j'ai eu un étudiant exceptionnel qui était le cofondateur d'une entreprise qui essayait de vendre des robots aux restaurants.

Je m'intéresse beaucoup à la numérisation dans ce domaine depuis longtemps. J'enseigne un cours à la HBS intitulé « Gérer l'avenir du travail » depuis 2019. Si l'on examine la main-d'œuvre et sa productivité dans différents secteurs, on constate que la restauration est un secteur à forte intensité de main-d'œuvre, et que les restaurateurs souhaitent tout automatiser, malgré les difficultés liées à l'automatisation.

Lorsque j'ai entendu parler des efforts de Steph pour dynamiser la digitalisation de Shake Shack, j'ai été très intrigué. Je savais aussi que des bornes avaient déjà été déployées dans plusieurs autres restaurants. J'ai donc pensé que c'était une occasion très intéressante de réfléchir à la manière dont Shake Shack avait pu tirer des leçons de ses concurrents et de sa stratégie digitale.

Maintenant, laissez-moi vous poser une question spontanée : comment évalueriez-vous le leadership de Shake Shack en matière de numérisation et d'automatisation ? Je demande à un étudiant de me donner une note, mais ce n'est évidemment pas le but de l'exercice. L'objectif est d'exposer la grille d'évaluation et de comprendre les éléments qui entrent en jeu dans la note potentielle attribuée. Je pense que c'est une bonne occasion de réfléchir aux conditions nécessaires pour mener efficacement l'automatisation et la numérisation dans un secteur aussi exigeant en main-d'œuvre.

BRIAN KENNY : Oui. Et je suis sûr que vous avez demandé combien de personnes du cours étaient allées au Shake Shack ? Quelqu'un lève la main ?

CHRIS STANTON : Eh bien, la seule fois où cette affaire a été enseignée, nous avions de la nourriture Shake Shack à la demande, et donc ce n'était pas une question juste...

STEPH SO : Nous avons veillé à ce que cela se produise.

CHRIS STANTON : Oui. Je vais devoir m'en souvenir la prochaine fois que ce livre sortira.

BRIAN KENNY : Ce devait être un cours agréable. Steph, je m'adresse à vous un instant. Comme beaucoup d'affaires HBS, celle-ci commence par un petit drame : c'est un matin d'hiver au West Village Shake Shack, et vous êtes là avec votre collègue Jay Livingston, et vous observez ce que font les gens. Pouvez-vous nous dire ce que vous avez vu ? Qu'est-ce qui a conduit à ces questions plus profondes sur l'expérience numérique de l'entreprise ?

STEPHANIE SO : Oui, cette froide matinée d'hiver a bel et bien eu lieu, donc elle a été dramatisée dans le cas. Jay et moi étions souvent assis dans un Shack à observer les flux de clients, le trafic numérique et les interactions. Et ce qui nous traversait vraiment l'esprit lors de ces observations, c'était : « Waouh ! On voit beaucoup, presque la majorité de notre trafic se diriger vers ces bornes. » Qu'en pensons-nous ? Nous venions de vivre une transformation numérique rapide pendant la COVID, où tout cela avait été déployé et avait profondément transformé la façon dont les clients interagissaient avec nos canaux. Et ce matin-là, nous venions d'annoncer l'arrivée d'un nouveau PDG. Après de nombreuses années à ce poste, Randy Garutti a annoncé son départ à la retraite et a été remplacé par Rob Lynch, qui venait de Papa John's, une grande franchise de 3 000 magasins. À son arrivée chez Shake Shack, je crois que nous en avions environ 300.

C'était donc une période très intéressante pour réfléchir à la place que le numérique devrait conserver dans cette feuille de route. Quelle est son importance ? Avons-nous construit un modèle adaptable à l'échelle, ou y avait-il un élément à corriger ?

BRIAN KENNY : Oui. Et c'est sans doute le bon moment pour vous demander de nous raconter un peu l'histoire de Shake Shack, car je n'avais aucune idée, avant de lire le dossier, qu'il s'agissait à l'origine d'un stand de hot-dogs. Ce serait formidable de donner à nos auditeurs une idée du chemin parcouru par l'entreprise jusqu'à ce jour.

STEPHANIE SO : À notre ouverture, nous n'étions qu'un modeste stand de hot-dogs pour un été à Madison Square Park. L'objectif était de récolter des fonds pour aider un parc un peu délabré à l'époque. Nous avons donc mis en place l'un des premiers partenariats public-privé : les recettes du stand original ont été reversées au parc. Aujourd'hui encore, le Shack, qui se trouve maintenant à Madison Square Park, vend bien plus de burgers que de hot-dogs. Nous en vendons encore. Les burgers ont connu un véritable succès, tout comme les milk-shakes. Nous entretenons toujours des partenariats avec de nombreux parcs où nous opérons et nous essayons de leur rendre la pareille.

Mais nous avons évidemment évolué jusqu'à nous sentir bien ancrés face à de nombreuses options disponibles sur le marché. Shake Shack propose de meilleurs ingrédients. Tous nos produits sont sans antibiotiques et nous sommes très fiers de pouvoir tout cuisiner à la commande. C'est un peu inhabituel dans la restauration rapide. Nous avons donc constaté que ce concept a vraiment pris de l'ampleur, a trouvé un écho auprès des clients et a gagné en popularité au fil de notre expansion.

En réalité, Randy Garutti, notre ancien PDG, nous a permis de développer un peu plus de 300 restaurants Shacks appartenant à l'entreprise, et de mettre en place un modèle de licence robuste, opérant à l'international dans les aéroports et les stades. Nous avons donc toujours pensé que nous étions dans la cour des grands. Mais la véritable question que Jay et moi nous posions à ce moment-là était : ce modèle est-il vraiment adaptable à cette chaîne de 3 000 restaurants ? Et à ce jour, notre ambition demeure d'atteindre cette envergure.

BRIAN KENNY : Oui. Chris, je reviens à vous dans un instant, car l'un des aspects que ce cas souligne parfaitement est l'importance de l'hospitalité chez Shake Shack. On ne peut jamais dire oui trop souvent à un client, ce genre de choses. Pouvez-vous nous expliquer en quoi cela pourrait faciliter ou compliquer la transition vers le numérique ?

CHRIS STANTON : Je pense que c’est une excellente question, et elle soulève des questions et des inquiétudes concernant ce que, dans bien d’autres contextes, j’appellerais la peur de l’automatisation. En effet, elle pourrait dégrader l’expérience client potentielle en supprimant un point de contact où l’on peut dire oui ou se dépasser lorsqu’une expérience numérique est largement standardisée. Elle pourrait aussi avoir l’effet pervers de compromettre l’expérience employé, un employé heureux étant celui qui offrira un meilleur accueil. Si l’on considère l’expérience employé liée à l’expérience client, il est important de comprendre ce que vit un employé avec un outil ou un service numérique. Au lieu de prendre une commande, on pourrait être amené à dépanner un kiosque, un problème ou une panne de courant.

Il existe un risque de modifier l'expérience des deux parties et d'interagir négativement. Ou bien, comme vous l'avez évoqué, cela pourrait enrichir les choses en supprimant un élément qu'un client n'apprécie pas, comme l'attente dans une file d'attente ou une file d'attente trop longue, et libérer un employé d'une tâche qu'il n'apprécie pas forcément, une tâche routinière et rapide, comme faire passer les clients dans une file d'attente, pour ensuite lui permettre de se consacrer à autre chose à l'accueil.

J'ai donc beaucoup appris sur le potentiel des solutions numériques pour dynamiser l'hôtellerie. Car l'un des aspects que je n'appréciais pas au départ, c'est que de nombreux employés trouvaient le poste de caissier ou celui d'interaction avec les clients et de prise de commandes peu attractif. Et cela ne correspondait pas à mes convictions au début de cette recherche : je pensais que les postes en salle ou en contact direct avec les clients seraient bien plus faciles que ceux en cuisine, où les gens sont assis devant des friteuses ou des grillades. Il s'avère que ces postes sont plutôt routiniers, et qu'ils vous exposent aux foudres du public en cas de problème.

Ainsi, la solution numérique semble réellement favoriser une meilleure hospitalité, car les gens sont plus indulgents s'ils ratent leur commande par rapport à quelqu'un qui est derrière le système de point de vente.

BRIAN KENNY : Oui. Steph, est-ce que ça vous parle ? Je me pose la question. La borne était rapidement devenue le moyen de commande numéro un. Comment avez-vous trouvé ce compromis entre la commodité pour les clients, comme l'a décrit Chris, mais aussi l'accueil chaleureux et la possibilité pour les employés d'interagir avec eux de manière constructive ?

STEPHANIE SO : Chez Shake Shack, l'hospitalité doit être au cœur de nos préoccupations, quel que soit le canal. Que ce soit en ligne, même au drive, nous y réfléchissons, et bien sûr au point de vente. Je pense que ce que Chris a souligné est essentiel : l'hospitalité que vous offrez à la première personne que vous accueillez en début de journée et qui prend sa commande est probablement différente de celle que vous offrez à la seizième personne, avec une file d'attente de 25 personnes derrière elle.

Nous constatons donc que, quelle que soit votre compétence au point de vente, ce rôle peut être assez fatigant et exigeant. Et souvent, la pression est forte. J'ai toujours pensé que je ne voulais pas mettre la pression à un membre de l'équipe en lui disant : « Tu dois proposer telle vente incitative » ou « Voici les produits que je veux qu'il propose », car la véritable hospitalité consiste à accueillir le client là où il se trouve. Un client peut être végétarien ou ne pas vouloir de milkshake, et je ne veux jamais créer ce genre d'interaction gênante.

J'ai donc constaté que les bornes étaient une approche vraiment autonome, que beaucoup de clients appréciaient franchement. Nous sommes tous très doués pour les achats en ligne maintenant, donc je pense que ce n'est plus un grand pas en avant pour le client. L'interaction de grande valeur, ou l'interaction vraiment chaleureuse que notre équipe peut avoir, consiste par exemple à apporter votre plat à table, à vous resservir une boisson, à vous conseiller si vous vous demandez : « Qu'est-ce qui est mieux ? » Que proposez-vous, ou quel est le meilleur milkshake du menu ? Il s'agit de leur permettre d'avoir ce genre de conversation plutôt qu'une conversation routinière, en s'assurant que j'ai bien tout ce qui se trouve dans votre commande, que je l'aie reçu rapidement et que j'ai vendu la bonne quantité de produits.

BRIAN KENNY : Chris, vous avez mentionné le cours que vous enseignez, « Gérer l'avenir du travail ». Je sais que les recherches menées par l'initiative de l'école ont porté sur l'impact de l'automatisation sur le marché du travail et sur l'économie du travail. Je me demande si vous avez approfondi cette question dans votre article sur le cas, en l'abordant dans le contexte de Shake Shack, et si vous avez réfléchi aux implications de l'automatisation et de la numérisation sur le travail.

CHRIS STANTON : Ma lecture de nombreuses études en dehors de Shake Shack suggère qu'il existe une énigme autour de l'automatisation, que l'on voit beaucoup d'investissements dans les technologies d'automatisation, mais que l'on ne voit pas nécessairement de grandes améliorations de productivité ou beaucoup d'économies de main-d'œuvre immédiates.

Dans le cas de Shake Shack, on ne constate pas vraiment d'économies de main-d'œuvre. En gros, les effectifs du restaurant semblent être restés à peu près les mêmes qu'avant le déploiement des bornes et des applications mobiles de commande. Cependant, on constate un élément qui se reflète dans les chiffres de productivité : on dirait qu'ils tirent un peu plus de profit de leurs employés en termes de chiffre d'affaires. Grâce aux bornes, les clients peuvent rajouter un peu de bacon, un steak haché supplémentaire ou un milkshake plus gros.

Par conséquent, il s'agit du canal le plus rentable, si je comprends bien, pour les commandes dont le montant est important. On constate donc un impact sur les revenus, mais pas nécessairement sur les coûts de main-d'œuvre. Les effectifs sont globalement les mêmes. Ils en reçoivent davantage, mais c'est dû au comportement différent des clients, plutôt qu'à la façon dont leurs opérations se déroulent en termes de main-d'œuvre dans le compte de résultat.

BRIAN KENNY : Est-ce que cela vous a surpris, Steph, lorsque vous avez commencé à analyser les chiffres ? Vous attendiez-vous, je suppose, à économiser sur la main-d’œuvre ? Est-ce l’un des facteurs qui ont motivé ce changement ?

STEPHANIE SO : En fait, non, et je crois que certaines hypothèses circulaient, comme quoi on arriverait peut-être à une phase d'automatisation qui permettrait de réduire la main-d'œuvre. Et je crois que cette option s'offrait à nous à de nombreuses reprises, et nous avons toujours choisi celle qui disait : « Vous savez quoi ? On va aller à l'autre bout du chemin, c'est-à-dire offrir plus de valeur au client au restaurant. » Donc, qu'il s'agisse d'apporter les plats à table, on ne le faisait pas avant. On criait même votre nom depuis le comptoir, en disant « Brian ». Et c'est très bien. C'est un peu mignon et kitsch. Mais au final, on pensait qu'il était plus avantageux de laisser tous les clients s'asseoir, trouver une place dans la salle, se détendre, discuter avec le groupe avec qui on est venu, ou naviguer tranquillement sur son téléphone, et ensuite on vous apporte les plats.

Nous avons donc cherché des moyens de déployer cette hospitalité, cette touche d'originalité. Pour que les clients, au final, sachent qu'ils paieraient un peu plus cher au kiosque, car ils ajouteraient à leur facture. Nous avons donc pensé qu'il fallait s'assurer de vous offrir et de mériter cette vente incitative, car si vous avez commandé tous ces plats et que nous crions encore « Brian » au comptoir, vous risquez d'être déçu, car vous avez dépensé 35 $ pour votre commande, et vous vous dites : « Pourquoi ne pas me l'apporter ? »

BRIAN KENNY : Surtout s'ils disent : « Brian, ton double cheeseburger au bacon est prêt avec le steak supplémentaire. »

STEPHANIE SO : D'accord. Gardez ça pour vous.

BRIAN KENNY : Vous avez probablement beaucoup appris, je suppose, sur les interfaces numériques. Ce n’est peut-être pas un domaine que vous auriez cru nécessaire de connaître dans l’industrie alimentaire, mais j’imagine que les bornes ont été introduites différemment de ce qu’elles sont aujourd’hui. Quelles sont les informations que vous avez recueillies au fil du temps sur la façon dont les gens interagissent avec ces appareils ?

STEPHANIE SO : La conception visuelle de tous nos outils numériques est réalisée par une équipe interne qui collabore avec notre équipe créative. Nous considérons donc ces deux aspects comme indissociables.

Un jour, le responsable de la conception de l'expérience numérique dans mon équipe m'a demandé une caméra GoPro, qu'il a fixée sur un casque de vélo, ce qui paraît étrange. C'est un motard. Je pensais que c'était pour le plaisir. Ce n'était pas le cas. C'était pour la recherche. Il a visité chaque concept équipé d'une borne et s'est comporté comme un client avec sa GoPro, essayant de comprendre comment le client pouvait vivre l'expérience de la commande à cette borne, de l'expérience du restaurant. Nous avons donc visionné des heures et des heures de vidéos. Et je pense que nous avons appris que l'interface et le côté visuel d'une borne ont un impact sur l'expérience client.

Et donc, à son retour de ses nombreuses missions avec la GoPro, mon designer XD m'a dit : « Steph, si c'est aussi gros qu'un humain, on dirait qu'il essaie de remplacer un humain, et c'est presque imposant quand on entre dans un restaurant, comme si on ne voulait pas qu'on nous parle. » Chez Shake Shack, on a donc pris la décision délibérée de ne pas encombrer visuellement le restaurant. Et ça correspond un peu à notre vision initiale de nos restaurants.

Ce qui était vraiment accrocheur à Madison Square Park à l'époque, c'était la vitrine qui permettait de voir tout le fonctionnement de la cuisine à l'arrière. Les gens trouvaient ça cool, et on ne vous cachait rien. On vous montrait exactement comment nos plats étaient préparés. Et je pense qu'on a vraiment réfléchi, avec les kiosques, à ne pas gêner cette quasi-transparence que nous aimons offrir aux clients, pour qu'il n'y ait pas de distractions pendant la préparation. On voit exactement comment c'est préparé. Et on a vraiment pensé qu'être aussi grand qu'un humain, c'est vraiment essayer de remplacer un humain.

BRIAN KENNY : Oui, c’est très intéressant. Chris, j’ai évoqué en introduction la stratégie de la « seconde souris ». Pourriez-vous en parler et nous expliquer pourquoi vous la trouvez convaincante, ou plutôt risquée, dans le cadre d’une stratégie de transformation numérique ?

CHRIS STANTON : D’accord. Bon, pour les auditeurs, Steph va vous expliquer en détail la stratégie de la deuxième souris, puis j’interviendrai.

STEPHANIE SO : C'est ma stratégie préférée. La première souris n'attrapera probablement pas le fromage, car la première souris dans la souricière perd généralement la vie. Mais si vous êtes la deuxième souris, vous pouvez en fait sortir le fromage sans risquer votre vie.

J'y ai beaucoup réfléchi, surtout avec le numérique. Je n'aime généralement pas qu'on soit les premiers à se lancer. On risque de perdre la tête, ou de dépenser une fortune. Et je pense que la stratégie de la deuxième souris nous a été utile à bien des égards, car nous essayons de préserver notre équilibre dans de nombreux domaines et d'apprendre de ceux qui pourraient emprunter des chemins que nous ne devrions pas emprunter.

BRIAN KENNY : D’accord, je comprends. Donc, c’est ça, un suiveur rapide. Vous voulez être un suiveur rapide, et pas forcément un meneur ?

CHRIS STANTON : Oui. Je n’avais jamais entendu la deuxième souris dire ça auparavant, mais quand Steph me l’a dit, j’ai dit : « Oh, c’est génial. Quelle belle analogie. »

Vous savez, dans le contexte des kiosques, si vous regardez les premières conceptions de kiosques, je pense que ce que Steph vient de mentionner à propos de l'apprentissage à partir du caractère intrusif de ces conceptions est l'une des raisons pour lesquelles l'approche de la deuxième souris est si puissante, car vous pouvez apprendre des premiers déploiements.

Imaginez que si vous investissiez des fonds en R&D pour réussir ces premiers déploiements de bornes, de nombreuses questions se poseraient. Faut-il un menu affiché ? Un avatar qui vous parle ? Une interface utilisateur de type recherche permettant d'effectuer des recherches ? Rien de tout cela n'aurait été évident au départ, et vous ne disposez pas des données clients nécessaires. Il faut donc financer des projets pilotes, puis des allers-retours de conception. Plusieurs itérations sont nécessaires. La troisième ou quatrième génération de ces technologies permet d'éviter tout apprentissage et de déployer une solution immédiatement opérationnelle.

Il semble que, pour une entreprise de 300 magasins, il soit peu probable qu'elle ait à financer ces premières dépenses de R&D. Mais cela soulève la question de savoir qui devrait s'en charger. Il s'agit probablement d'un acteur de grande envergure, et c'est ainsi que les choses se sont déroulées. Si vous demandiez aux premiers déployeurs de bornes s'ils souhaiteraient moderniser cet équipement, je suppose que la génération actuelle n'est certainement pas celle qu'ils auraient déployée s'ils le faisaient aujourd'hui, avec toutes les connaissances qu'ils ont actuellement sur l'expérience et le comportement client.

Il y a donc un risque à être deuxième dans certains secteurs où l'on pourrait se laisser distancer. Mais dans ce cas, le risque est probablement minime, car le client ne recherche pas une technologie de pointe. Il s'agit plutôt d'un hamburger, d'un hot-dog ou d'un filet de poulet. En revanche, sur d'autres marchés et dans d'autres contextes où la technologie est à l'avant-garde, on risque de se faire distancer si l'on est le deuxième.

Et donc pour les étudiants et pour les instructeurs, c'est un type de cadrage très utile pour réfléchir à la question de savoir si vous voulez toujours être la deuxième souris et dans quelles conditions vous voudriez vous déplacer en premier, par rapport à ce que je pense que Steph et son équipe ont très bien fait, qui est d'apprendre des autres et ensuite d'affiner plutôt que d'investir des dollars de R&D dans des déploiements très précoces qu'ils auraient probablement voulu réviser plus tard.

BRIAN KENNY : Steph, est-ce que cela vous semble pertinent ? Ma question est en deux parties : comment pourriez-vous développer ce commentaire ? Mais aussi, quels types de données collectez-vous grâce à ces milliers de transactions ? Comment cela influence-t-il votre conception du produit ? Et a-t-il réellement changé votre façon de fournir le service ?

STEPHANIE SO : Concernant la deuxième souris, je pense qu'il est tout à fait vrai que nous avons pu déployer très rapidement des bornes dans tous les restaurants, ce qui est surprenant étant donné que, à bien des égards, nous étions deuxièmes, voire troisièmes, quatrièmes, voire cinquièmes dans bien des cas. De grandes franchises le faisaient déjà. Nous étions heureux d'avoir pu le faire à ce rythme et d'être arrivés relativement vite en deuxième position.

Nous avons collecté des données très riches sur la façon dont les consommateurs interagissent avec les bornes, ce qui a donné lieu à des conclusions intéressantes. Grâce à de nombreux tests utilisateurs, nous avons constaté que lorsque nous ne proposons pas de valeur par défaut et que nous vous invitons simplement à faire un choix actif (simple, double, triple), nous vendons beaucoup plus de doubles.

C'est peut-être une question de jugement, mais je trouve intéressant de constater que passer d'une chambre simple à une chambre double est une chose que les clients ne font pas vraiment. C'est juste de l'inertie. Mais si vous leur demandez s'ils préfèrent une chambre double , c'est presque comme si on vous demandait de faire un choix actif. Nous avons constaté une nette augmentation des chambres doubles, et il en va de même pour les modifications premium comme l'avocat et le bacon, car nous vous demandons simplement de réfléchir à l'achat.

Rien n'est préétabli lorsque vous accédez à un panier Amazon. Et je trouve cela plutôt rafraîchissant. Les données nous ont appris que lorsque nous supprimions les choix forcés et que nous demandions simplement au client de faire un choix, il choisissait souvent en fonction du montant qu'il souhaitait dépenser aujourd'hui ou de la façon dont il souhaitait investir davantage : dans son burger ou dans la crème fouettée de son shake ?

Et je pense que ce sont des choses que nous avons constatées grâce aux données : les gens se sont naturellement mis à la vente. Nous n'avons pas eu besoin de les inciter à acheter ces articles, ni d'afficher constamment des messages contextuels pour dire : « Veuillez acheter ces articles. » J'ai trouvé cela beaucoup plus naturel que la façon dont, franchement, même un humain aurait dû vous demander, car il aurait dû interrompre le fil de la conversation, en disant : « Et aussi, aimeriez-vous… »

BRIAN KENNY : Oui, oui. Quant aux bornes, je ne sais pas si elles le font actuellement, mais je me demande si vous envisagez un jour la personnalisation comme une valeur ajoutée, de sorte que, lorsque j'arrive, le système sache que je veux un double, et qu'il s'en charge par défaut. Est-ce que cela fait partie du programme ?

STEPHANIE SO : Oui. On constate que les gens utilisent fréquemment notre application et nos programmes de commande en ligne, car nous y proposons des offres personnalisées. En ce moment, nous organisons un concours de burgers : si vous achetez deux burgers en 30 jours, nous vous offrons un bon de réduction de 10 $. Les clients veulent vraiment que leurs commandes soient prises en compte pour le concours, quel qu'il soit. Nous proposons également une offre spéciale sur les produits barbecue d'été, et les gens se disent : « Oh, je prends mes deux produits barbecue et je veux le troisième. »

Je pense que nous essayons d'abord d'intégrer cela au kiosque afin que toute forme de gamification ajoutée à nos canaux de précommande puisse être intégrée au canal sur site. Ensuite, nous aimerions pouvoir accueillir les clients ayant un compte Shake Shack par leur nom, connaître leurs plats préférés et leur proposer par défaut certains de leurs plats préférés.

BRIAN KENNY : Chris, je me demande, dans le cadre de vos recherches et en ce qui concerne l'industrie au sens large et le secteur lui-même, si nous sommes en quelque sorte dans une course aux armements où les investissements dans la technologie et les infrastructures vont devenir de plus en plus importants à mesure que tout le monde essaie de surpasser les autres en termes d'expérience ?

CHRIS STANTON : Ce que j’ai observé chez Shake Shack, et qui leur permet potentiellement de disposer d’une infrastructure de données capable d’analyser et de proposer une personnalisation performante, c’est qu’ils ont pris la décision de centraliser une grande partie de ces données. Ce qui m’a vraiment surpris lors des entretiens avec l’équipe de Shake Shack pour ce cas, c’est que j’ai interviewé Jay Livingston, l’ancien directeur marketing, et je l’ai interrogé sur son travail. Il m’a répondu : « Eh bien, cela touche à tout ce qui touche au client, de l’exploitation du restaurant au digital, en passant par le design et le positionnement de la marque . »

Et ce niveau d'engagement contextuel, transmis à une seule personne, crée, je pense, une sorte de mécanisme d'entraînement qui permet d'obtenir des données et d'en comprendre la signification. Cela permet une certaine personnalisation et d'ajuster les opérations du restaurant en conséquence. Mais cela est probablement dû à la centralisation, qui permet d'éviter un réseau fragmenté d'équipes travaillant sur différents aspects. Tout est centralisé auprès d'une seule personne.

Ainsi, un franchiseur n'a pas besoin d'intervenir auprès d'un franchisé pour l'inciter à utiliser les données ou à les personnaliser. Tout se fait de manière centralisée ; et cette capacité à recueillir des informations et à faire preuve d'empathie envers les clients et les employés au sein d'une équipe qui comprend parfaitement la situation du secteur de la restauration a, je pense, permis à Shake Shack de réussir dans ce domaine par rapport à d'autres, en prenant des décisions et en réalisant des investissements similaires.

BRIAN KENNY : Il ne me reste qu'une question pour chacun d'entre vous. Je commencerai par vous, Steph. Considérant les ambitieux projets de croissance de votre nouveau PDG, nous savons que l'expansion vers un plus grand nombre d'organisations ou de sites en fait partie. Quels sont les outils numériques que vous envisagez pour permettre ce type d'expansion, qui, nous le savons, peut être très perturbateur pour une organisation ?

STEPHANIE SO : Je suis reconnaissante des investissements que nous avons réalisés ces dernières années, car je pense que cela nous a même permis de réfléchir à ce qu'est un TAM pour Shake Shack, à quel marché potentiel nous pouvons nous adresser. Nous avons d'ailleurs annoncé publiquement notre souhait d'atteindre 1 500 magasins. L'un des aspects numériques qui entreront en jeu à cette fin, 1 500 magasins, et l'ambition de Rob, notre nouveau PDG, est de faire de nous un lieu où il se passe constamment quelque chose de nouveau et d'excitant.

L'innovation culinaire est au cœur de nos préoccupations cette année. L'un des défis majeurs a été de lui donner la place qu'elle mérite dans l'espace numérique. En effet, sur nos plateformes numériques, nous affichons de plus en plus de nouveautés, et je dois les mettre en avant de manière pertinente, sans pour autant nuire au reste de la carte.

Nous avons actuellement créé un produit unique, le Dubai Chocolate Shake. Sa fabrication est très complexe. Il comporte probablement 17 composants. Nous enrobons les coupelles d'une coque en chocolat qui doit être congelée, puis le milkshake est placé dedans, et il se fissure lorsque le client le prend. Il y a donc de nombreuses étapes. C'est tellement complexe, et son succès est tel que nous avons dû limiter la quantité vendue chaque jour. Et je me demande souvent comment permettre à un client de le précommander sur les plateformes numériques tout en le comptabilisant dans la quantité disponible au Shack.

Il y a donc une grande partie de cet inventaire omnicanal qui reste très difficile à gérer sur tous les canaux, et à mesure que nous accélérerons le rythme de l'innovation et de la cuisine, nous devrons trouver des solutions. C'est donc ce qui, je pense, sera vraiment intéressant dans les prochaines années : comment intégrer encore davantage les canaux numériques et vous permettre de proposer en ligne certaines de ces créations incroyablement créatives que nous réalisons en quantités très limitées ?

BRIAN KENNY : Oui, c'est super intéressant, et j'ai vraiment envie d'essayer ce shake parce qu'il a l'air vraiment délicieux.

Chris, permettez-moi de conclure. Je me demande, en réfléchissant aux leçons plus générales que cette affaire pourrait apporter à d'autres entreprises qui tentent de se digitaliser, sans pour autant perdre leur valeur fondamentale et leur interaction avec le client, comment conciliez-vous ces deux aspects ?

Chris Stanton: Permettez-moi de le ramener à l'appel froid, qui est la rubrique. Je pense que l'un de mes étudiants a probablement dit que le leadership nécessite d'équilibrer des outils et des produits techniques avec empathie. Et l'approche Shake Shack souligne vraiment que pour moi, en ce que chaque employé d'entreprise va travailler dans une cabane pendant au moins trois jours. Je pense qu'ils sont également fréquemment dans les cabanes et comprennent l'anthropologie de ce que les clients et des employés en particulier vivent.

Mon principal message pour les autres entreprises qui envisagent de numériser sans affecter négativement leur expérience client est qu'elles ont besoin d'une partie de cette empathie de l'équipe de direction qui prend ces décisions. Et Shake Shack culturellement a en quelque sorte obtenu cette empathie en poussant les dirigeants à aller faire certaines des tâches de première ligne et à interagir avec les clients d'une manière qui permet à Steph et à son équipe et à d'autres personnes du côté de l'entreprise de comprendre ce que les choix qu'ils feront pour le client et l'expérience de l'employé et comment ce type de flux en un.

Brian Kenny: C'est génial. Nous allons devoir revenir dans quelques années. Nous aurons une autre conversation et verrons comment la mise à l'échelle s'est déroulée. Ce serait génial.

Steph, Chris, merci beaucoup de me rejoindre sur Cold Call .

Stephanie SO: Merci.

Chris Stanton: Merci beaucoup, Brian.

Brian Kenny: Si vous aimez Cold Call , vous aimerez peut-être nos autres podcasts,le climat en hausse , coaching de vrais leaders , IdeaCast , gérer l'avenir du travail , Skydeck , Think Big, acheter petit et femmes au travail . Trouvez-les partout où vous obtenez vos podcasts. Si vous avez des suggestions ou si vous voulez simplement dire bonjour, nous voulons avoir de vos nouvelles. Envoyez-nous un courriel à [email protected] . Merci encore de vous avoir rejoint. Je suis votre hôte Brian Kenny, et vous avez écouté Cold Call , un podcast officiel de la Harvard Business School et une partie du réseau de podcast HBR.