Un état d’esprit scientifique en entreprise ?

À l’Université Autonome de Barcelone, le professeur Salvador Cardús commençait ses cours d’épistémologie par un exercice révélateur. Il a demandé à ses étudiants d’écrire une analyse sociologique d’un phénomène médiatique récent, comme une fusillade dans une école aux États-Unis. Invariablement, la plupart des étudiants tombaient dans le même piège : tirer des conclusions grandiloquentes sur la violence des jeunes, l’intimidation ou la prolifération des armes à feu. Mais la leçon est venue plus tard, lorsque Cardús a expliqué que, aussi choquante que soit la nouvelle, des épisodes comme celui-là ne se reproduisaient pas une fois par an dans le monde. Il ne peut donc pas être considéré comme un phénomène sociologique ayant des racines collectives, mais plutôt comme la manifestation d’une pathologie individuelle, qui doit être limitée à la dimension psychologique. En d’autres termes, il faut éviter de confondre l’exception avec la règle.

Cet exercice académique contient une leçon également fondamentale pour la gestion d’entreprise. Et lorsqu’un problème survient dans une organisation, la première étape est de déterminer clairement si sa nature est individuelle ou culturelle. Parce que les problèmes individuels sont toujours liés à des personnes bien précises, qui peuvent avoir une grande capacité de résonance, mais qui en aucun cas ne représentent l’essence collective. Au contraire, les problèmes culturels sont ceux qui se répètent de manière systémique et transversale, car ils trouvent généralement leur origine dans des piliers de l’entreprise tels que les processus, les politiques ou le leadership. Par conséquent, ne pas diagnostiquer le problème de cette manière conduit directement à proposer des solutions inefficaces, comme cela est arrivé aux pauvres sociologues en herbe.

L’erreur la plus courante dans la gestion d’entreprise est d’agir sur les symptômes et non sur les causes

En fait, une fois qu’il a été déterminé si le problème est organisationnel ou individuel, l’étape suivante consiste à discerner s’il est de nature temporaire ou structurelle. Car il y a des difficultés limitées dans le temps et liées à des circonstances particulières (comme un pic de travail dû à un événement imprévu ponctuel) mais il y en a d'autres qui se caractérisent par leur persistance et leurs racines (comme un manque de coordination interservices). Cette différence fondamentale permet de comprendre si le problème doit être abordé dans une perspective purement adaptative ou comme une transformation fondamentale.

Pour compléter l’analyse des défis des entreprises, il existe une troisième classification qui les divise entre opérationnels et stratégiques. Comme son nom l’indique, les premiers affectent l’exécution quotidienne et sont généralement résolus au niveau technique, mais les seconds compromettent la viabilité à long terme, ce qui nécessite de modifier la couche tactique (ou même le modèle économique). Dans tous les cas, concentrer les efforts au bon niveau est encore une fois crucial pour obtenir les résultats escomptés.

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Et quel est le grand secret pour surmonter ce triple filtre et diagnostiquer les problèmes de manière fiable ? En fait, il y a deux clés essentielles : consacrer du temps et avoir un état d’esprit scientifique. Parce que l’erreur la plus courante en gestion d’entreprise est d’agir sur les symptômes visibles (les conséquences) et non sur les racines sous-jacentes (les causes). En ce sens, il est hautement recommandable d’invoquer les enseignements du professeur Salvador Cardús, car ils nous rappellent que ce qui frappe n’est pas toujours représentatif, que prescrire des analgésiques ne guérit pas tout et qu’il n’y a pas de pire perte de temps que d’essayer de changer le monde alors qu’il suffit de régler une chaise.