Cosa serve per un lavoro di squadra efficace in azienda? Ecco le conclusioni degli esperimenti di laboratorio.

Dovremmo motivare con la carota, il bastone o con la forza collettiva? Uno studio di laboratorio ha testato diversi modi per stimolare l'impegno di squadra. Le ricompense economiche migliorano le prestazioni, ma possono anche creare tensione.

Il lavoro di squadra è diventato dominante nelle aziende dalla fine del XX secolo, come ha sottolineato il fondatore dell'economia delle risorse umane, Edward P. Lazear, in un articolo scritto in collaborazione con Kathryn L. Shaw. I successi dell'industria automobilistica giapponese, pioniera in questo campo, hanno diffuso questo stile organizzativo. Aumenta il coinvolgimento dei dipendenti, stimola l'assistenza reciproca e il trasferimento di competenze, offre flessibilità di fronte alle incertezze della produzione o della domanda e migliora la razionalità delle decisioni dei dipendenti.

Ma presenta anche degli svantaggi. In assenza di un chiaro processo decisionale, possono sorgere problemi di coordinamento. Il lavoro collettivo può anche diluire gli incentivi all'impegno, come ha dimostrato Bengt Holmström , ad esempio, se la retribuzione si basa sulle prestazioni collettive e i proventi degli sforzi individuali vengono ripartiti tra i membri del team.

Sono stati analizzati diversi meccanismi volti a prevenire la diluizione degli incentivi all'interno dei team di lavoro. Si tratta di meccanismi centralizzati basati su un obiettivo di team o sulla competizione tra team, come studiato da Haig Nalbantian e Andrew Schotter, o di meccanismi decentralizzati basati sulla pressione dei pari, ovvero la disapprovazione sociale dei membri del team con comportamenti opportunistici, introdotti nell'analisi economica da Eugene Kandel ed Edward P. Lazear .

Lo studio di questi meccanismi è stato oggetto di numerosi studi teorici e sperimentali, ma la loro efficacia non è ancora stata confrontata direttamente.

Questo è l'oggetto di un esperimento economico condotto da Marc Lebourges e David Masclet . Gli esperimenti di laboratorio si sono affermati negli ultimi decenni come un potente strumento per analizzare il comportamento economico. In economia, un esperimento di laboratorio è un metodo di ricerca in cui il comportamento economico viene osservato in un ambiente controllato (il laboratorio) e i partecipanti vengono retribuiti in base alle loro decisioni. Secondo Gary Charness e Peter Kuhn, è uno strumento privilegiato per lo studio degli incentivi in ambito aziendale perché consente di controllare i fattori meglio di qualsiasi altro approccio ed è anche molto flessibile ed economico .

L'esperimento di Marc Lebourges e David Masclet si ispira a un gioco basato sullo sforzo creato da Haig Nalbantian e Andrew Schotter per modellare il lavoro di squadra aziendale in laboratorio. In questo gioco basato sullo sforzo, ogni partecipante decide, scegliendo un numero, il proprio contributo al risultato del proprio team. Il risultato di ogni team dipende dalla somma dei contributi dei suoi membri e determina il loro reddito. Il guadagno di ciascun partecipante corrisponde alla differenza tra, da un lato, la sua quota del reddito del team e, dall'altro, il costo dello sforzo necessario per contribuire al risultato del proprio team, funzione del numero scelto.

Il gioco viene ripetuto più volte e, al termine della sessione sperimentale, ogni partecipante riceve una somma di denaro in base alle vincite accumulate durante la sessione. In questo gioco, i partecipanti sono incentivati a essere opportunisti, ovvero a non contribuire nella speranza che altri contribuiscano al loro posto. Queste sessioni si sono svolte al computer del laboratorio di economia dell'Università di Rennes.

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L'esperimento confronta i livelli di produzione e i guadagni dei partecipanti tra un trattamento di riferimento in cui il reddito è condiviso senza meccanismi di incentivazione, un meccanismo di pressione tra pari in cui i membri del team possono sanzionarsi a vicenda e meccanismi centralizzati basati su un obiettivo di team o sulla competizione tra team. L'analisi esamina anche se la nomina di leader all'interno dei team di lavoro migliori il coordinamento della pressione tra pari e ne riduca il costo sociale. Infine, viene valutata l'opportunità data ai leader di dare l'esempio ai propri compagni di team.

In assenza di meccanismi di incentivazione, osserviamo un livello di impegno eccessivamente basso, sebbene in misura inferiore a quanto previsto dalla teoria. La pressione dei pari aumenta il livello di impegno, ma rimane tutt'altro che ottimale. Inoltre, non migliora i guadagni dei partecipanti, poiché i benefici di una maggiore cooperazione sono compensati dai costi delle sanzioni reciproche, sia per chi sanziona che per chi viene sanzionato.

I meccanismi centralizzati aumentano l'impegno più della pressione dei pari. Gli obiettivi di squadra portano al massimo livello di impegno, ma a bassi guadagni per i partecipanti. Questo perché un'alta percentuale di squadre non riesce a raggiungere l'obiettivo e i suoi membri vengono penalizzati di conseguenza. I tornei a squadre aumentano significativamente il livello di impegno, ma senza aumentare i guadagni medi dei partecipanti e con elevate disuguaglianze tra loro, a causa dei trasferimenti tra squadre vincenti e perdenti.

L'introduzione di leader di squadra ha un effetto positivo e duraturo sull'impegno se questi sono in grado sia di dare il buon esempio che di sanzionare i propri compagni, anche quando vengono scelti casualmente. Tuttavia, un leader di squadra scelto casualmente ha un effetto negativo sulle prestazioni del team se il suo ruolo si limita a dare il buon esempio senza poter sanzionare, o a sanzionare senza poter dare il buon esempio. Infine, l'efficacia di un leader di squadra con il potere di sanzionare i propri colleghi aumenta se viene scelto dai colleghi anziché casualmente.

I risultati dell'esperimento portano alle seguenti conclusioni: i meccanismi centralizzati basati su incentivi monetari sono più efficaci della pressione tra pari per aumentare l'impegno. Tuttavia, rischiano di generare guadagni molto bassi o molto diseguali per i dipendenti. Inoltre, gli obiettivi di squadra o la competizione tra team possono degradare l'ambiente di lavoro o, peggio, incoraggiare comportamenti dannosi, come sabotare il lavoro dei team rivali o imbrogliare per migliorare artificialmente le prestazioni del proprio team, come hanno osservato Gary Charness, David Masclet e Marie-Claire Villeval nel caso di tornei individuali.

Gli esperimenti di Klaus Abbink e dei suoi colleghihanno inoltre dimostrato che i tornei a squadre rischiano di generare conflitti tra team con costi molto elevati. Le aziende devono quindi essere caute nell'implementare questo tipo di meccanismo.

Infine, concentrare il potere sanzionatorio nelle mani di un leader può danneggiare le prestazioni del team se la scelta del leader è percepita come arbitraria e se il potere sanzionatorio non è accompagnato dal potere di dare l'esempio. Ma un leader che dà l'esempio e sa sanzionare migliora in modo sostenibile le prestazioni del proprio team.

Questi esperimenti forniscono modelli semplificati di meccanismi reali utilizzati in ambito aziendale. In un esperimento di laboratorio, soprattutto se non richiede sforzi concreti, non ci sono compiti intrinsecamente significativi da svolgere.

Nel mondo del lavoro, tuttavia, il contenuto del lavoro gioca un ruolo importante nella motivazione e fornisce una leva attraverso la quale i manager possono ispirare, riconoscere e motivare i propri dipendenti. Tuttavia, l'interesse intrinseco del lavoro da svolgere non annulla gli effetti dei meccanismi di incentivazione rivelati dagli esperimenti di laboratorio. In realtà, meccanismi di incentivazione ben progettati contribuiscono, al pari dell'interesse intrinseco del lavoro, alla performance del team.