Leadership nell'era dell'intelligenza artificiale

Nel 2017 ho pubblicato un articolo sul Journal of Management Inquiry intitolato "The Future of Management in a World of Electronic Brains". In esso, ho analizzato quali aree del management potrebbero essere maggiormente interessate dall'intelligenza artificiale (IA). Ho ipotizzato che l'IA avrebbe avuto un impatto principalmente sulle attività legate all'analisi dei dati e alla pianificazione (finanza, produzione o supply chain). Al contrario, le attività legate a strategia, creatività e innovazione (all'inizio della catena del valore), così come quelle legate all'interazione con i clienti (alla fine della catena del valore), sarebbero state le meno colpite. Mi sbagliavo. L'emergere dell'IA generativa ha dimostrato che può svolgere anche compiti intuitivi e creativi. Anzi, sembra persino più adatta a questi che al lavoro puramente analitico.

Nel loro libro The Age of AI , Eric Schmidt (ex CEO di Google) e Henry Kissinger (ex Segretario di Stato americano) affermano che "l'intelligenza artificiale non solo è in grado di elaborare i dati più rapidamente, ma rileva anche aspetti della realtà che gli umani non percepiscono, o forse non sono in grado di percepire". Quando Lee Sedol, 18 volte campione del mondo di go, fu sconfitto da una rete neurale artificiale sviluppata da DeepMind (ora l'unità di intelligenza artificiale di Google), si trovò di fronte a un'intelligenza non umana, che lo sconfisse con una mossa dirompente. Il go, un gioco di strategia orientale, non si gioca con una pianificazione razionale, come nel caso degli scacchi, ma con l'intuizione strategica. Negli scacchi, si pianifica ("se muovo la mia torre, mi attaccheranno con il mio pedone e io contrattaccherò con il mio cavallo..."). Nel go, la gamma di pezzi è così vasta che, a ogni mossa, l'avversario può reagire con centinaia di possibilità. Secondo i matematici, il numero totale di possibili varianti in un gioco supera il numero di atomi nell'universo. I giocatori di Go non pianificano; percepiscono dove si sta spostando il baricentro del gioco e si adattano dinamicamente. Fluiscono in modo simile a come guidiamo un'auto: istintivamente, con la mente libera.

Le macchine possono sviluppare l'istinto? L'istinto è la cristallizzazione dell'esperienza: un esperto riconosce schemi quasi inconsciamente e agisce di conseguenza. Se Lee Sedol avesse giocato, diciamo, 10.000 partite nella sua vita per raggiungere la vetta del mondo, una macchina può giocare 10 miliardi di partite alla velocità della luce contro se stessa, esplorando e imparando strategie mai viste prima dagli esseri umani e sviluppando tecniche inedite e sorprendenti. Pertanto, l'IA "vede" la realtà, superando la percezione umana.

"AI-First" Google sta cambiando le regole del gioco con il suo approccio "AI-First": da "la struttura segue la strategia" a "la strategia segue la tecnologia".

Come coesisteranno i manager con macchine dotate di queste capacità? Come si orienteranno in un contesto saturo di sistemi che non solo elaboreranno più dati in modo più efficiente, ma li interpreteranno e li collegheranno in modi più creativi e originali? Come si posizioneranno in un ambiente in cui l'IA proporrà nuove strategie, percorsi di ricerca e sviluppo, ipotesi di mercato, prodotti innovativi o interazioni con i clienti? Di quali competenze avranno bisogno questi manager per coesistere con l'IA?

In primo luogo, proprio come oggi, richiederanno un pensiero strategico. I leader dovranno avere una visione olistica dell'organizzazione: comprenderla come un sistema, come una rete sociale coesa composta da persone organizzate per raggiungere obiettivi comuni. Dovranno comprendere le interazioni tra le diverse aree dell'azienda e farle funzionare come un tutt'uno integrato. Formuleranno la strategia come una proposta di valore differenziale e la implementeranno come un piano coerente e coerente.

Ma questi leader opereranno in ambienti altamente tecnologici. Avranno bisogno di pensiero scientifico e di una comprensione della tecnologia. Dovranno padroneggiare e applicare il metodo scientifico per convalidare le ipotesi di mercato, sviluppare il pensiero algoritmico, valorizzare l'importanza dei dati e comprendere il potenziale trasformativo delle tecnologie dirompenti. Le aziende saranno riconfigurate attorno ai nuclei digitali dell'intelligenza artificiale e dei dati. Quando Google dichiara che sarà AI-First , sta cambiando le regole del gioco del management . Fino ad ora, ci siamo basati sulla famosa premessa di Alfred Chandler (MIT): "La struttura segue la strategia". Tutte le decisioni tattiche riguardanti investimenti, crescita, prestiti o assunzioni dovevano essere allineate a un piano strategico. Oggi, la strategia segue sempre più la tecnologia. La disponibilità o meno di determinate capacità tecnologiche consentirà (o ostacolerà) lo sviluppo di nuove strategie. La tecnologia sta quindi diventando un'area essenziale del management , alla pari del marketing o della finanza. Le aziende cercheranno manager in grado di sfruttare il potenziale dell'intelligenza artificiale. Secondo gli esperti del MIT, l'intelligenza artificiale non li sostituirà, ma coloro che non sapranno come usarla saranno sostituiti da coloro che lo sapranno fare.

Etica Un'intelligenza artificiale non si assumerà la responsabilità sociale, economica o penale dei suoi suggerimenti: questo è compito del leader.

Infine, i manager avranno bisogno di grandi dosi di pensiero filosofico e umanistico. In un ambiente in cui l'IA può generare diagnosi basate su intuizioni (non sempre spiegabili), gli esseri umani non dovranno solo porre le domande giuste, ma anche capire perché l'IA risponde in un certo modo e interpretare la logica della macchina da una prospettiva umana. Coesisteremo con sistemi digitali con interfacce sempre più umanizzate, in grado di produrre ragionamenti e suggerimenti complessi. Inoltre, ci troveremo di fronte a profondi dilemmi etici. Le decisioni che influenzano in modo decisivo le persone saranno mediate dai sistemi di IA. Pertanto, i leader dovranno chiedersi cosa sia giusto o cosa sia equo. E, soprattutto, dovranno costruire solidi codici di valori. Perché le macchine faranno diagnosi, proporranno idee e suggeriranno soluzioni innovative, ma la responsabilità ultima di trasformare queste diagnosi in azioni concrete rimarrà umana. Un'IA non si assumerà la responsabilità sociale, economica o penale delle sue raccomandazioni. Tale responsabilità rimarrà nelle mani del leader. E, forse, costituirà l'ultimo baluardo della gestione umana.