Partnerschappen zorgen voor groeiende vloot schoolbussen van Highland Electric

BRIAN KENNY: Welkom bij Cold Call , de podcast waarin we diep ingaan op de verhalen achter baanbrekende casestudy's van Harvard Business School. Terwijl we de aflevering van vandaag opnemen, hangt er een vleugje herfst in de lucht in Boston en maken kinderen in de VS zich klaar voor het nieuwe schooljaar, dat voor velen begint met het instappen in een grote gele schoolbus, de grootste transportvloot van het land. Vandaag duiken we in een case die onderzoekt hoe een organisatie probeert die vloot te transformeren van diesel naar elektrisch. Het is een verhaal dat evenzeer gaat over de herinrichting van de Amerikaanse infrastructuur als over leiderschap en complexe partnerschappen. We praten over innovatie, publiek-private samenwerking, beleidsprikkels en de immense logistieke uitdagingen van het opschalen van een klimaatvriendelijke oplossing die het leven van miljoenen kinderen beïnvloedt.

En we horen wat er nodig is om momentum en klantvertrouwen te behouden wanneer de weg naar verandering hobbelig wordt. Vandaag verwelkomen we in Cold Call professor Rosabeth Moss Kanter en case-hoofdrolspeler Duncan McIntyre om de case " 'The Wheels on the Bus' Go Electric: Highland Electric Fleets and Partners " te bespreken. Ik ben uw gastheer Brian Kenney en u luistert naar Cold Call op het HBR Podcast Network. Rosabeth Moss Kanter bestudeert en schrijft over strategie, innovatie en leiderschap voor verandering. Ze heeft talloze artikelen, cases en boeken over deze onderwerpen geschreven, waaronder haar boek Think Outside the Building: How Advanced Leaders Can Change the World One Smart Innovation at a Time . Rosabeth, fijn dat je er weer bent bij Cold Call.

ROSABETH MOSS KANTER: Dank je, Brian. Het is een waar genoegen.

BRIAN KENNY: Duncan McIntyre is de oprichter en CEO van Highland Electric Fleets. Hij is de hoofdpersoon in de zaak van vandaag. Duncan, bedankt voor je komst. Dit moet een drukke tijd voor je zijn.

DUNCAN MCINTYRE: Dat klopt, Brian, bedankt dat je me hebt uitgenodigd. Ik vind het geweldig om de hoofdpersoon te zijn. Ik waardeer het.

BRIAN KENNY: Het is een goede titel om de protagonist te hebben in plaats van de antagonist. We nodigen ze niet uit voor de show, dus het is geweldig dat je er bent. Ik heb er natuurlijk al op gezinspeeld dat het schooljaar bijna begint, en dat die bussen binnenkort overal op de weg te zien zullen zijn. De meesten van ons herinneren ze zich als grote, hobbelige, oncomfortabele, slingerende voertuigen. Dus ik denk dat je probeert die ervaring op talloze manieren te verbeteren, Duncan. Dus, laten we er gewoon meteen induiken. Rosabeth, ik begin met jou en vraag je wat je ertoe heeft aangezet om de case te schrijven, en waarom zie je Highland als een boeiende studie voor bedrijfsleiders? En belangrijker nog, wat is je cold call als je de discussie in de klas begint?

ROSABETH MOSS KANTER: Ik ben dus erg geïnteresseerd in innovaties die een enorm verschil kunnen maken, niet slechts een klein verschil. Daarom zocht ik naar klimaatoplossingen met een enorm potentieel voor schaalvergroting, die ook niet zouden stuiten op publieke weerstand, wat mensen zou verrukken in plaats van afschrikken. Dat is een van de problemen rond de grote existentiële dreiging waar we voor staan. En zo kwam Highland ter sprake in een gesprek met een van de investeerders die in een HBS-programma had gezeten, die ik kende en die me hierover vertelde. Ik raakte enorm enthousiast over de potentie om niet alleen een schaalbare klimaatoplossing te zijn, maar ook een winstgevende onderneming op grote schaal, of zelfs daarvoor, en die het leven van zoveel kinderen zou kunnen beïnvloeden. Ik zag kinderen als veranderaars die we nooit inschakelen en die het hun ouders vertellen, wiens ouders er blij mee zijn en daardoor een toekomst kunnen bouwen die ze zelf willen.

We weten dat jongeren meer geïnteresseerd zijn in het klimaat dan oudere generaties. Daarom vind ik het idee van Highland geweldig. Het is gebaseerd op een heleboel complexe partnerschappen en het betrekken van schoolsystemen die zich voorbereiden op de bussen. Trouwens, de bussen van Duncan moesten al maanden geleden klaar zijn om de schooldistricten klaar te maken voor de start van het nieuwe schooljaar. De koude acquisitie is een crisis waar Highland mee te maken kreeg toen een van de grootste klanten en schooldistricten in de VS de bussen niet op tijd kreeg en snel 80 dieselbussen moest aanschaffen. O jee. En ze zeiden dat ze naar alternatieven moesten kijken en dat ze het contract met Highland misschien niet zouden voortzetten. Dus ik zeg tegen de studenten: "Jij bent Duncan McIntyre. Wat doe jij?"

BRIAN KENNY: Er is een leiderschapscrisis gaande. Dus ik weet zeker dat we daar nog even over gaan praten. Duncan, ik ben nu bij jou. De zaak citeert je, geloof ik, als volgt: een van de redenen om Highland te starten was dat je kind zich ongeveer op ooghoogte bevond met de uitlaatpijp van een schoolbus, en dat zette je aan het denken. Misschien kun je wat vertellen over de motivatie achter wat je doet en wat je met Highland probeert te bereiken.

DUNCAN MCINTYRE: Graag gedaan. Ja, je hebt helemaal gelijk. Ik denk dat de reis voor mij begon toen ik besefte dat onze zoon, destijds in groep twee, met zijn mond letterlijk op dezelfde hoogte zat als de uitlaat van een dieselbus. De bron van slechte luchtkwaliteit in stedelijke gebieden in ons land en wereldwijd is niet langer elektriciteitscentrales. Het komt door uitlaatpijpen, door onze transportinfrastructuur, en voornamelijk door dieseluitlaatpijpen. De realiteit is dat ik besefte dat we de technologie hadden om dit te verhelpen en te veranderen. Elektrische voertuigen op batterijen werden steeds volwassener. De technologie werd overgenomen door grote bus- en vrachtwagenfabrikanten, internationale bedrijven zoals Daimler en Navistar.

Maar het was echt complex, duur, en de implementatie en de benodigde diensten waren uitgebreid, en de gemiddelde OV-afdeling heeft gewoon niet genoeg personeel of middelen om dat zelfstandig te doen. Dus voor mij was het een probleem dat de moeite waard was om op te lossen, onze tijd waard, en een echt interessante kans om een ​​heleboel diensten en gestructureerd kapitaal aan elkaar te knopen die het betaalbaar en betrouwbaar maken om deze transitie te maken. Zoals Rosabath al vroeg heel elegant aangaf: als je echt aan de slag gaat met het opstellen van het businessplan en het berekenen ervan, is dat een spannende zakelijke kans, omdat deze bussen veel goedkoper rijden dan een dieselbus. De brandstof is goedkoper, er is minder onderhoud nodig. En het heeft niet alleen een positief effect op de volksgezondheid, maar belooft op de lange termijn ook een goedkoper en beter alternatief te worden voor steden en dorpen. En zo werd het echt spannend op papier, en het was aantrekkelijk genoeg dat ik zei: ik moest mijn baan opzeggen. Ik moest dit gaan doen , wat ik ook deed.

BRIAN KENNY: Ja, dat is geweldig. Rosabeth, je had het in je openingstoespraak over grootschalige verandering. Dit zou zeker grootschalige verandering zijn. Ik noemde in de inleiding al dat dit de grootste openbaarvervoersvloot van het land is. Ik heb geen idee – jij kent Duncan misschien beter dan ik – hoeveel schoolbussen er rijden, maar het zijn er veel. Dus de kansen zijn groot. Rosabeth, hoe beïnvloedt dat de manier waarop Duncan en Highland moeten nadenken over het opschalen van hun bedrijf om aan deze vraag te voldoen?

ROSABETH MOSS KANTER: Nou, allereerst zal er in de toekomst waarschijnlijk nog meer vraag zijn, want als dit werkt, zullen steeds meer schooldistricten en steden dit willen, en steeds meer gebieden zullen dit willen, en er zal vraag zijn naar meer bussen. En dan is er Highland, een dienstverlenend bedrijf, dat toch ongelooflijk nauw samenwerkt met de busfabrikanten, vervolgens met het schooldistrict en met de nutsbedrijven, enzovoort. Highland heeft geen enkele zeggenschap over de productie van bussen, maar dit zou echt groot kunnen zijn. Ik kan me voorstellen dat dit een van de stappen is die de vraag naar openbaar vervoer zal doen toenemen. Dat creëert dus een enorme kans voor elektrische bussen in de reguliere vloot, maar zeker ook voor de scholen. En ik denk dat het meer ouders zal helpen besluiten dat het niet alleen veilig, maar ook prettig is voor hun kinderen om vervoerd te worden in elektrische schoolbussen. En dat zal een cascade zijn naar de rest van het openbaar vervoer en de steden. Dit kan op zichzelf al een grote business zijn, maar het kan ook een heel grote impact hebben op andere soorten vloten. Ik weet zeker dat Duncan daar oog voor heeft.

BRIAN KENNY: Dus de inzet is enorm. Duncan, ik denk dat het laatste wat een schooldirecteur wil, is rond de start van het schooljaar in het nieuws komen omdat er iets gebeurt met de schoolbusvloot. En we zien dit soort berichten maar al te vaak. De zaak gaat over het feit dat Highland een beetje op een eend lijkt die rustig aan de oppervlakte is, maar onder water razendsnel beweegt. En dat zegt wel iets over de complexiteit van wat je hier probeert te doen. Hoe denk je dat je het zo eenvoudig mogelijk kunt maken voor de mensen die het schooldistrict runnen? Er zijn immers zoveel andere dingen waar ze zich zorgen over moeten maken, en dit zou daar niet één van moeten zijn.

DUNCAN MCINTYRE: Ondanks alle voordelen van elektrificatie zijn het proces en het traject complex, en de implementatie vooraf om een ​​elektrische vloot soepel te laten draaien is complex. En dan zijn de doorlopende diensten die nodig zijn om de vloot soepel te laten draaien ook complex, en nieuw. En dus is onze aanpak, om uw vraag te beantwoorden, om echt de complete oplossing te bieden. We leveren niet een deel ervan en vertellen de stad dat ze die drie of vier andere dingen moeten leveren. Steden hebben vaak een sterk personeelsbestand. Ze hebben monteurs en chauffeurs. En we werken doorgaans graag samen met steden om personeelsontwikkeling te bieden en hun personeel op te leiden zodat ze hun werk kunnen blijven doen. Maar we proberen alle technologie, alle apparatuur en alle constructie die nodig is om de remise te bouwen, er een geëlektrificeerde remise van te maken, deze zo te bouwen dat deze 40 of 50 jaar als remise kan functioneren en vervolgens alle benodigde implementaties uit te voeren.

Als één onderdeel niet synchroon loopt, kan het zijn dat je vloot niet soepel loopt. En omdat de markt nog in de kinderschoenen staat en zich nog ontwikkelt, moesten we bij Highland verticaal integreren. We hebben voor bijna alles een team samengesteld, en zonder dat zouden we de controle over het product verliezen en niet in staat zijn om die persoonlijke zekerheid te bieden aan de steden en scholen waarmee we samenwerken. Ik denk dat we in de loop van de tijd zullen merken dat de markt zich zal ontwikkelen en dat er lokaal meer gedaan kan worden, maar we hebben ontdekt dat het samenbrengen van alles en het echt prestatiegericht maken de sleutel tot succes is in deze fase van de markt.

BRIAN KENNY: Ja, Rosabeth, ik wil je vragen om daar iets over te zeggen, want ik vraag me af – en je hebt naar veel verschillende sectoren gekeken, je hebt naar veel grote problemen op grote schaal gekeken – of dit een enorm onderscheidend vermogen is voor Highland, omdat het verticaal kan integreren en een soort totaaloplossing kan bieden.

ROSABETH MOSS KANTER: Ik bedoel, de mogelijkheid om veel diensten te bundelen, en dan hoeft het schooldistrict, de kopers, de klant zich geen zorgen te maken over het omgaan met veel verschillende onderaannemers. Dat is een enorm voordeel. Een ander voordeel is dat het huidige personeelsbestand niet wordt vervangen. Duncan zei: werk met de chauffeurs, de monteurs die het district al heeft. Denk daar eens over na. Er is een kleine arbeidersopstand gaande in Amerika in het licht van digitalisering en AI, maar we hebben die monteurs en chauffeurs nodig. Ik denk niet dat ouders blij zouden zijn met een zelfrijdende schoolbus. Misschien komen we daar ooit aan toe, maar ik denk dat het echt nog ver in de toekomst ligt. Dit is een manier om te begrijpen hoe we de bestaande middelen van het schooldistrict kunnen gebruiken en tegelijkertijd alle andere diensten kunnen integreren die passen bij de bundeling. Er zijn concurrenten die hiernaar kijken, maar die kijken niet per se naar het aanbieden van het complete dienstenpakket. Dat is een onderscheidende factor. Dat is altijd een winnende formule voor bedrijven geweest: help je klanten succesvol te zijn door ze innovatieve oplossingen te bieden.

BRIAN KENNY: Duncan, ik zou graag wat meer horen over de uitdagingen of kansen met betrekking tot het bijscholen van het huidige personeelsbestand. In de casus wordt vermeld dat sommige chauffeurs die achter het stuur van deze bussen moesten kruipen, weerstand boden. En ik weet niet hoe het voor monteurs is om aan een dieselmotor te werken in vergelijking met een elektromotor, maar misschien kun je iets vertellen over de uitdagingen waar je mee te maken krijgt.

DUNCAN MCINTYRE: Ik denk dat het normaal is dat mensen aarzelen als ze in een sector werken die de afgelopen 25, 30, 40 jaar niet veel is veranderd, en dit is precies zo'n moment. Er zijn chauffeurs en monteurs die gewend zijn aan een traditionele dieselmotor en een bus besturen die al lange tijd ongeveer hetzelfde aanvoelt. Het is dus logisch dat ze aarzelen. Maar als mensen het eenmaal zelf ervaren, en ze het voelen, zijn ze vaak erg enthousiast. De chauffeurs vinden deze rit soepel, stil en zen-achtig, en de remmen zijn beter en het koppel is hoger.

BRIAN KENNY: Ik had nooit gedacht dat ik die woorden in verband zou brengen met een schoolbus.

DUNCAN MCINTYRE: Ik weet het. Hij rijdt echt ongelooflijk soepel en stil. En dus zijn zelfs de meest standvastige critici tot inkeer gekomen en hebben gezegd: ik geef deze bus nooit meer terug. Ik ben er dol op . Dus, dat is één ding.

Ten tweede merken we vaak dat scholen en steden om verschillende redenen met ons willen samenwerken. Een van de redenen is dat ze niet genoeg dieselmonteurs kunnen aannemen. Er zijn niet zoveel mensen meer die in dat vak willen werken. En als je op lokaal niveau een personeelstekort hebt, maakt het niet zoveel uit hoeveel chauffeurs je hebt als je geen bussen hebt die rijden. Dus als je monteurs neemt die misschien vervroegd met pensioen willen gaan, die zijn het zat om aan het eind van de dag onder het vet en de olie te zitten, ze zijn de werkomstandigheden zat, en als je ze laat zien hoe ze een probleem kunnen diagnosticeren en hoe ze iets aan een elektrisch voertuig kunnen repareren, valt er gewoon heel weinig te repareren. Er zijn heel weinig bewegende onderdelen en het is nog maar het begin van de technologie die wordt uitgerold, maar de apparatuur is echt verdomd goed.

Het eindresultaat is dat we het ongelooflijk effectief hebben gevonden om training, omscholing en een soort continu trainingsritme te organiseren in elke gemeenschap die we bedienen, soms zelfs maandelijks. En dat maakt een enorm verschil. Het zorgt ervoor dat het personeel op zijn plek blijft. Het creëert een wervingstool om in sommige gevallen nieuwe chauffeurs te werven. En we hebben veel, heel veel oudere chauffeurs horen zeggen dat ze dankzij dit product nog jaren op hun plek zullen blijven. Dus we zien het gewoon als essentieel en als een essentiële manier om samen te werken met gemeenschappen.

ROSABETH MOSS KANTER: Ik had hier nog niet aan gedacht, want ze zijn stil en de lucht is schoon. Je bespaart dus op de was!

DUNCAN MCINTYRE: Je bespaart op de was! Echt waar. We hadden een chauffeur die thuiskwam en zei dat zijn vrouw hem bij de deur opwachtte en hem voor het eerst in vijf jaar een kus gaf, omdat hij niet meer naar diesel rook.

BRIAN KENNY: Stel je dat eens voor.

DUNCAN MCINTYRE: Ik bedoel, dat bracht een glimlach op mijn gezicht.

ROSABETH MOSS KANTER: Dat is een prachtig verhaal. En eigenlijk gaat het om al die bijkomende voordelen voor de gezondheid van kinderen, het feit dat chauffeurs kunnen werven en behouden. En dan Duncan, je noemde ook dat je de training verzorgt, of trainingen leidt, dat is nog een dienst die erg belangrijk is voor de schooldistricten. De schooldistricten, net als universiteiten, worden belast met administratie en met al die andere dingen die ze moeten doen. Wat ze echt willen doen, is de kinderen lesgeven. Dit bespaart hen een hoop andere taken die ze anders zouden moeten uitvoeren. Dus ik ben er nog meer van overtuigd dan toen ik de case schreef.

BRIAN KENNY: Duncan, ik ben benieuwd, heb je de kinderen gevraagd naar hun ervaringen in de bus?

DUNCAN MCINTYRE: Ja, dat hebben we. En kinderen vinden het over het algemeen gewoon heel spannend. Een kind noemde het jaren geleden de magische bus, en die naam is blijven hangen. Ze vinden het heel interessant, en kinderen gaan graag op hun rug liggen, kijken onder het voertuig en raken geïnspireerd door de STEM-aspecten van hoe je moet denken over een accu en een elektromotor en het verschil tussen die en een verbrandingsmotor.

We zijn absoluut geïnspireerd door kinderen om een ​​heleboel lesmateriaal te ontwikkelen dat nu wordt uitgerold. Dit is niet onze business, maar we hebben het gedaan en het gratis aangeboden aan gemeenschappen die dit willen zien als een onderdeel van de betrokkenheid bij het curriculum van, in sommige gevallen, middelbare scholen en in andere gevallen middelbare scholen. Dus ik denk dat de feedback van leerlingen enorm is geweest. En tot slot wil ik zeggen dat de betrokkenheid van de gemeenschap een krachtige manier is om de veelzijdigheid van deze voertuigen te laten zien. Deze voertuigen kunnen, ze hebben grote accu's, een gebouw weer oprijden als de stroom uitvalt. Dus we hebben een sneeuwkegelmachine, en die sturen we rond, en een schoolbus komt in de zomer naar een park om de sneeuwkegelmachine aan te sluiten, en de sneeuwkegelmachine werkt op de schoolbus omdat hij een energierijke accu heeft, en we delen gratis sneeuwkegels uit aan elk kind dat mee wil doen. En het was echt leuk en een leuke manier om de boodschap echt te verspreiden.

BRIAN KENNY: Ja, dat is de weg naar het hart van een kind.

DUNCAN MCINTYRE: Dat klopt. Sneeuwkegels op een warme zomerdag.

BRIAN KENNY: Geweldig.

Rosabeth, de casus gaat uitgebreid in op het belang van het opbouwen van partnerschappen, en jij en ik hebben in de loop der jaren in dit programma veel gesprekken gevoerd over hoe moeilijk het is om zulke partnerschappen op te bouwen, zowel in dit deel van de discussie met overheidsinstanties als met private ondernemingen. Kun je iets vertellen over enkele van de leiderschapsuitdagingen waar Duncan waarschijnlijk mee te maken heeft gehad – en Duncan, je mag hier ook gerust op ingaan – bij het opbouwen en onderhouden van dit soort partnerschappen?

ROSABETH MOSS KANTER: Ik bedoel, als je je beloftes kunt nakomen, dat was het punt waar we het in het begin over hadden. Je hebt niet per se controle over hoe snel fabrikanten bussen kunnen bouwen. Je hebt niet alle politieke controle, maar dit heeft een enorm voordeel, omdat je het niet als een klimaatoplossing hoeft te verkopen. Voor veel mensen is dat een bijkomend voordeel; voor de kinderen betekent het vast veel, vooral voor de oudere kinderen. Je verkoopt het op basis van efficiëntie, je verkoopt het op basis van de directe voordelen, en dat is wat je moet doen.

Wat je partners betreft, Duncan, wat mij het meest opvalt aan Highland en de cultuur die je hebt opgebouwd, is dat het erg teamgericht is. En als een partner een probleem heeft, sta je er meteen voor je klaar. Ik wil het antwoord op je vraag over Montgomery County niet verklappen, maar je zat in dat vliegtuig, een vliegtuig met hoge emissies, moet ik zeggen, maar dan wel een vliegtuig met hoge emissies, daar en op hun kantoor, om met ze te praten. Partnerschap is een heel praktische aangelegenheid. Het gaat er niet om een ​​contract te tekenen. Het gaat erom er te zijn wanneer ze je nodig hebben. Het gaat erom ter plaatse te zijn en hun behoeften te kennen. En de klant is hier net zo'n partner als de leveranciers en de nutsbedrijven. Ik bedoel dat sommige van deze dingen, als mensen ze eenmaal ervaren, niet meer te stoppen zijn. Maar het koesteren van partners door aanwezig te zijn, door onderweg te zijn, door te reizen, door naar hen en hun behoeften te luisteren, door toegewijde teams te hebben die experts zijn op hun vakgebied, dát is hoe je het succesvol kunt doen.

DUNCAN MCINTYRE: Daar ben ik het mee eens. Als ik daarop kan voortbouwen, is de partnerschapsvraag volgens mij cruciaal. De fabrikanten zijn belangrijke partners. Wij produceren de bussen niet. Wij kopen ze in, implementeren ze, zorgen dat ze rijden, onderhouden ze, financieren ze, we doen eigenlijk alles, maar we produceren niet. De productiebedrijven hebben zich op deze sector gestort, ze hebben goede producten ontwikkeld, maar wat ze nodig hebben, zijn garanties. Als ze honderd miljoen dollar gaan investeren in de bouw van een nieuwe productielijn, moeten ze weten dat ze een orderportefeuille hebben. Ze moeten weten dat de klanten er zullen zijn, en ze moeten weten dat ze, naarmate ze opschalen, hun toeleveringsketens kunnen stroomlijnen, de prijs kunnen verlagen en er een duurzaam product voor de lange termijn van kunnen maken dat zonder incentives overleeft. Wij zijn een belangrijke partner voor de fabrikanten in dat deel van hun traject. In veel gevallen geeft het hen inzicht in ons orderboek, inzicht in de data die we dagelijks van de voertuigen verzamelen, helpt het hen wekelijks het product te verbeteren en na te denken over waar we reserveonderdelen moeten opslaan en waar we de diagnose moeten aanpassen. Het is dus een sterk geïntegreerde technische samenwerking, maar ook een samenwerking die ons in staat stelt in elkaar te investeren en elkaar te helpen als het moeilijk wordt, wat van tijd tot tijd gebeurt.

En toen Montgomery County te maken kreeg met bussen die te laat arriveerden, en dat was een moeilijke tijd voor iedereen: voor de fabrikant, voor de school en voor Highland. De toeleveringsketens die door COVID ontstonden, maakten het voor veel kleine fabrikanten die belangrijke onderdelen voor deze voertuigen leveren, erg moeilijk. We moesten de mouwen opstropen en echt tot de kern doordringen. De oplossing voor zo'n probleem is om diep te graven in: wat is het gewenste resultaat? We willen dat de elektrische bussen zo snel mogelijk rijden, maar we hebben mogelijk een tijdelijke oplossing nodig voor drie, vier maanden in de tussentijd. Er zijn dus veel strategieën die snel en efficiënt kunnen worden opgelost met hechte partnerschappen.

ROSABETH MOSS KANTER: En het moment om die hechte relaties op te bouwen is niet wanneer je een crisis hebt. Het is vanaf het begin, zodat je in een crisis iedereen al kent. Je kunt er meteen in springen en er zal een crisis zijn. Dit is mijn "Wet van Kanter": alles kan halverwege op een mislukking lijken. En als je die momenten bereikt, moet je klaar zijn om snel te handelen, want als je opgeeft, is het voorbij. Het is een mislukking. Als je doorzet, als je volhoudt, volhardt, een oplossing vindt, dan kun je het omzetten in succes. En hier betekent succes niet alleen dat specifieke contract, want dit is een nieuwe branche; succes betekent de demonstratie aan iedereen, want als jij opgeeft, geven zij het op, en gaat de branche bergafwaarts. Dit is een branche die nog steeds kwetsbaar is. Je hebt mensen nodig die actief ondersteunen wat je doet, de visie zien en bereid zijn om met je mee te gaan. En dus heb je een langetermijnvisie. Maar het is niet de technologie op zich; Het zijn de mensen en de relaties die je activeert wanneer dat nodig is, die een bedrijf als dit succesvol maken.

BRIAN KENNY: Uitstekend punt. En ik heb de "Wet van Kanter" al een paar keer in deze show horen vallen, dus ik ben blij dat we dat nog eens ter sprake brengen. Duncan, een vraag voor je. Rosabeth heeft het erover dat alles halverwege op een mislukking kan lijken, en dat je door moet zetten. Was er een moment waarop je dacht: oh man, dit gaat niet werken. Ik zit er met mijn handen in. Moet ik de handdoek in de ring gooien ?

DUNCAN MCINTYRE: Geen enkele keer. Ik wil niet overdreven zelfverzekerd overkomen, maar ik ben een eeuwige optimist. Onze missie bij Highland is altijd geweest om elektrisch vervoer toegankelijk en betaalbaar te maken voor alle gemeenschappen. En dat geldt dus voor Red Lake Nation in Noord-Minnesota, Montgomery County en Compton in Californië. Het is stedelijk, landelijk, welvarend, historisch gezien zeer onderbezet. Het is alles daartussenin. En als je dat vaak genoeg doet, zie je de duurzaamheid van je dienstverlening en de waarde en voordelen die je biedt aan de gemeenschappen die je bedient.

En dan krijg je ook het interne deel van het team te zien dat we bij Highland aan het opbouwen zijn, en de gemeenschap en de familie die we hier hebben opgebouwd. We hebben 200 medewerkers en groeien nog steeds. We bedienen tegen het einde van dit jaar bijna honderd steden. De "Kanter Law", die ik goed vind, die ga ik misschien wel gebruiken, houdt in dat er op sommige plaatsen dingen misgaan. Dat gebeurt ook. En als je complexe transportinfrastructuur in een stedelijke omgeving beheert, zul je elke dag een probleem hebben. Vergeet maandelijks, je zult elke dag een probleem hebben. Dus als je de teams en de technologische basis bouwt om het proces van het oplossen van problemen te stroomlijnen telkens als er iets misgaat, is dat heel geruststellend in de zin dat je ze de best mogelijke ervaring biedt. En je zult nooit 100% uptime hebben in een wagenpark. Maar als je midden tot hoog in de negentig kunt zitten, is dat veel beter dan een dieselwagenpark. Het is veel beter.

BRIAN KENNY: Best wel goed, ja.

DUNCAN MCINTYRE: Klopt. En dus ben ik enthousiast over de zaak, en ik heb nooit gedacht dat de handdoek in de ring zou moeten worden gegooid, dat kan ik met genoegen zeggen.

BRIAN KENNY: Ja, dit was een geweldig gesprek. We naderen het einde van onze tijd. Dus, ik heb nog één vraag voor ieder van jullie, en ik geef Rosabeth het laatste woord hierover. Dus, ik begin met jou, Duncan. Als je je een voorstelling maakt van de komende 10 jaar, hoe denk je dat succes eruit zal zien voor elektrificatie, specifiek voor Highland? Heb je een visie waarin je denkt: Ja, we hebben onze draai gevonden. We zijn waar we wilden zijn ?

DUNCAN MCINTYRE: Succes met elektrificatie is een breed macrothema, en ik denk dat over 10 jaar het overgrote deel van het wegvervoer elektrisch zal zijn. Het is een technologische upgrade. En ik denk dat het overgrote deel van het vervoer elektrisch zal zijn. Als je dat wat verder uitdiept, zullen er altijd mensen zijn die willen dat hun persoonlijke voertuig gebaseerd is op een verbrandingsmotor. Er zijn enthousiastelingen die volgens mij moeilijk te overtuigen zullen zijn, maar de overgrote meerderheid van de forenzen en reizigers zal uiteindelijk in een elektrisch platform terechtkomen. In de middelzware en zware voertuigen hebben de meeste van deze voertuigen een functie. Ze halen afval op, ze vervoeren studenten, ze vervoeren mensen door steden. Die zijn allemaal ongelooflijk geschikt voor elektrificatie. En over 10 jaar denk ik dat 80, 90% van die wagenparken elektrisch zal zijn.

Het tweede deel van je vraag gaat over Highland. Onze visie is om dit betaalbaar en betrouwbaar te maken voor gemeenschappen. En we investeren om een ​​plek te creëren en die gemeenschappen te bewijzen dat we hen op de lange termijn van dienst kunnen zijn. Het kost veel tijd om die relaties op te bouwen en gemeenschappen te bewijzen dat we er voor de lange termijn zullen zijn. Maar zo investeren we. Ik denk dat we een heel bijzonder, uniek merk opbouwen dat zich volledig richt op elektrisch vervoer als partner van steden. En dat is mijn visie voor het bedrijf: ik geloof dat we een platformbedrijf zullen zijn dat blijft doen wat we vandaag de dag doen: gemeenschappen ondersteunen met energie, veerkracht en vervoer, en alle benodigde personeelsontwikkeling om die gemeenschappen te moderniseren.

BRIAN KENNY: Ik hoor dat het in de toekomst misschien niet alleen om schoolbussen gaat; we kijken misschien ook naar ander vervoer.

DUNCAN MCINTYRE: We zetten dit jaar elektrische vuilniswagens op de weg. We zetten een hele reeks busjes en andere voertuigen in die scholen en steden bedienen. En we merken dat wanneer we in een stad actief zijn, ze graag willen dat onze diensten verder gaan dan alleen schoolbussen. En dus zijn we daar vandaag actief mee bezig.

BRIAN KENNY: Dat is een perfecte overgang naar mijn vraag aan jou, Rosabeth, namelijk: kun je misschien iets vertellen over de leiderschapslessen die we kunnen leren van wat Duncan hier heeft bereikt? En gaat dit echt over de rol van het bedrijfsleven en de maatschappij, en over wat bedrijven kunnen doen om zowel voor zichzelf als voor de gemeenschap goed te doen?

ROSABETH MOSS KANTER: Dit is een geweldig voorbeeld van hoe je meerdere doelen kunt bereiken met één oplossing. En als je je bewust bent van de bredere context en een grote visie hebt, dan kun je al die doelen bereiken voor de gezondheid van kinderen, voor voertuigefficiëntie, voor transportefficiëntie en voor het verminderen van emissies.

Het is ook een geweldig voorbeeld van hoe we klimaatoplossingen verkopen. Je hoeft niet "klimaat" te zeggen. Nogmaals, degenen die dat leuk vinden, zullen dolblij zijn, maar voor degenen die dat niet vinden, brengt het zoveel andere voordelen met zich mee. Je brengt dus niet alleen ideologie. Wat bedrijven brengen, zijn concrete oplossingen die mensen ten goede komen. En dan zijn er nog de micro-leiderschapslessen. Je begrijpt bijvoorbeeld echt de context waarin je klant zich bevindt. Je bouwt hechte relaties op met partners. Je begrijpt opschalen. Ik bedoel, Highland is opgeschaald van iets dicht bij huis, wat vrij gemakkelijk was omdat ze erg ontvankelijk waren voor een van de grootste van het land. En dan moet je al die diversiteit steeds opnieuw laten zien. En dan bouw je geweldige teams met een cultuur die ervoor zorgt dat mensen er willen werken, de visie zien en zich inzetten voor de missie. En dan geef je nooit op. De Wet van Kanter: je geeft gewoon nooit op en viert succes. Dus ik hou ook van de feestcultuur die Highland heeft, want elke overwinning geeft mensen een boost, en ik hoop dat deze specifieke zaak mensen laat zien wat er mogelijk is. Het gebeurt, en het werkt.

BRIAN KENNY: Duncan, in de zaak staat dat er elke keer dat je een deal wint een gong klinkt. Iemand slaat op de gong. Ik had je de gong moeten laten luiden zodat we het allemaal konden horen, maar het is blijkbaar druk.

DUNCAN MCINTYRE: Het is een drukke gong. Dat klopt helemaal.

BRIAN KENNY: Dat is geweldig. Rosabeth?

ROSABETH MOSS KANTER: Nou, tussen die sneeuwijsjes en de gong door, dat is nog iets wat ik wil zeggen. Ik concludeer dat als we oplossingen voor grote problemen niet leuk maken, als we het niet leuk maken voor mensen, ze er nooit deel van zullen uitmaken.

DUNCAN MCINTYRE: Goed gezegd. Dank u wel.

BRIAN KENNY: Dat is een geweldige manier om ons gesprek af te sluiten. Bedankt dat je met me meedoet aan Cold Call .

ROSABETH MOSS KANTER: Dank u wel.

BRIAN KENNY: Als je van Cold Call houdt, vind je onze andere podcasts misschien ook leuk:Climate Rising , Coaching Real Leaders , IdeaCast , Managing the Future of Work , Skydeck en Think Big, Buy Small . Je vindt ze overal waar je je podcasts vandaan haalt.

Heeft u suggesties of wilt u gewoon even gedag zeggen? We horen graag van u. Stuur een e-mail naar [email protected] . Nogmaals bedankt voor uw komst. Ik ben uw gastheer Brian Kenny en u hebt geluisterd naar Cold Call , een officiële podcast van Harvard Business School en onderdeel van het HBR Podcast Network.