Minha empresa estava a 40 dias da falência — essa mudança de comunicação nos salvou

No dia em que calculamos que faltavam 40 dias para a falência , percebi que não estávamos apenas com dificuldades de vendas — tínhamos um problema fundamental no processo que estava minando tudo o que havíamos construído.

Era 2014, e nossa empresa de desenvolvimento de software personalizado já operava há sete anos. Tínhamos desenvolvedores talentosos, entregávamos código de qualidade e nossos clientes estavam, em geral, satisfeitos com nosso trabalho técnico. Mesmo assim, continuávamos sendo o que eu chamaria de "empresa de garagem" — incapazes de alcançar um crescimento sustentável, apesar de nossas capacidades técnicas.

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Como muitas empresas de software fundadas por desenvolvedores, caímos em uma armadilha comum: acreditar que a excelência técnica se traduziria naturalmente em sucesso empresarial.

Passamos anos aperfeiçoando nossas práticas de codificação, aprendendo novas estruturas e entregando soluções de software sólidas. Nossa premissa era que um bom trabalho falaria por si só . O que não havíamos percebido na época era que nossos processos internos estavam criando atritos que a habilidade técnica por si só não conseguia superar.

Principais sinais de alerta que muitas vezes ignoramos:

• Os relacionamentos com os clientes começam bem, mas ficam tensos durante a progressão do projeto
• Operando em modo reativo em vez de uma comunicação proativa
• Trabalhando duro, mas não conseguindo indicações
• Dificuldade em prever cronogramas apesar da competência técnica

Identificação de lacunas no processo

Começamos a examinar nossos processos sistematicamente e descobrimos que um dos nossos grandes pontos cegos na época era a comunicação com o cliente durante o desenvolvimento. Éramos excelentes em entender os requisitos técnicos e entregar soluções, mas não tínhamos desenvolvido maneiras eficazes de nos alinhar com os clientes sobre progressos, contratempos ou mudanças.

Isso criou um padrão em que os clientes se sentiam desconectados de seus próprios projetos e, muitas vezes, tinham expectativas equivocadas. De acordo com a pesquisa de 2025 da Project.co, 68% das pessoas deixaram de lidar com uma empresa e migraram para um concorrente devido à falta de habilidades de comunicação empresarial, mas estávamos otimizando apenas para resultados técnicos.

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Em vez de implementar imediatamente a metodologia padrão de gerenciamento de projetos, nos concentramos no que chamamos de "gerenciamento de parcerias" — gerenciando ativamente os relacionamentos com os clientes juntamente com a entrega técnica.

Nossa estratégia de gerenciamento de parcerias incluiu designar gerentes de relacionamento dedicados a cada projeto, implementar comunicação proativa em vez de atualizações reativas, traduzir realidades técnicas em linguagem empresarial e vice-versa, focar no alinhamento em vez de apenas relatar status e desenvolver modelos para cenários comuns, como mudanças de escopo, atrasos e integração.

O impacto superou nossas expectativas. Os clientes começaram a demonstrar mais confiança em nosso trabalho, mesmo quando os projetos enfrentavam dificuldades técnicas.

Criando uma estrutura que funcione

À medida que os processos de comunicação foram aprimorados, abordamos outras áreas operacionais que precisavam de estrutura. Adotamos a metodologia Scrum , mas a adaptamos para incluir o envolvimento regular do cliente, em vez de tratá-la como uma estrutura exclusivamente interna.

As principais áreas que melhoramos incluem a padronização da forma como integramos novos clientes, a criação de inícios de projetos e revisões de marcos consistentes, a definição de processos claros para lidar com mudanças de escopo e problemas técnicos, a adição de revisões regulares de projetos que incorporam o feedback do cliente e o acompanhamento da entrega do projeto e da saúde geral dos relacionamentos com os clientes.

Essas mudanças ajudaram a garantir que cada envolvimento começasse com uma estrutura clara e continuasse com pontos de verificação estruturados para manter os projetos no caminho certo.

Também passamos a mensurar uma gama mais ampla de métricas, incluindo satisfação do cliente , frequência de comunicação e saúde do relacionamento. Conseguimos entender melhor a experiência dos clientes com o nosso trabalho, identificar potenciais problemas com antecedência e fortalecer a confiança e a transparência, essenciais para parcerias de longo prazo.

Superando desafios

A transição não ocorreu sem dificuldades. Alguns membros da equipe inicialmente resistiram à estrutura adicional, encarando-a como burocracia.

O fundamental foi mostrar como os novos processos, na verdade, facilitaram o trabalho, em vez de dificultar. Mantivemos os sistemas flexíveis, mantendo a consistência, e quando percebemos as primeiras melhorias, fizemos questão de reconhecê-las. Treinar todos sobre as novas abordagens de comunicação e gerenciamento de projetos levou algum tempo, mas as pessoas gradualmente perceberam os benefícios.

O que achei interessante foi como as melhorias nos processos impactaram nossa cultura interna. Ter sistemas mais claros reduziu a confusão do dia a dia e liberou espaço mental para um pensamento mais criativo e estratégico.

Medindo o sucesso

As mudanças não aconteceram da noite para o dia, mas começamos a ver um progresso significativo que se acumulou ao longo do tempo. A satisfação dos clientes melhorou drasticamente, nossos cronogramas de projetos se tornaram muito mais confiáveis e o número de indicações cresceu substancialmente. Nossa equipe também parecia genuinamente mais feliz e engajada.

O que começou como ajustes operacionais transformou gradualmente a forma como trabalhávamos. Em 2018, evoluímos de uma empresa de garagem em dificuldades para uma organização que chamava a atenção de potenciais compradores. Nossas habilidades técnicas ainda eram cruciais, mas foi a sólida base operacional — combinada com outras melhorias estratégicas que implementamos — que realmente nos tornou atraentes para potenciais parceiros .

Nossa experiência sugere que a inovação de processos pode ser tão importante quanto a inovação técnica, principalmente durante as fases de crescimento.

Aqui estão alguns pontos de partida para casos semelhantes:

• Audite a experiência do cliente a partir da perspectiva dele, não apenas da entrega técnica
• Identifique lacunas de comunicação em seus fluxos de trabalho de projetos atuais
• Implementar sistemas regulares de verificação e relatórios para manter todos alinhados com o progresso
• Atribuir responsabilidades de gerenciamento de relacionamento
• Meça a satisfação do cliente juntamente com métricas técnicas
• Crie modelos para cenários comuns para garantir consistência

A lição mais valiosa pode ser que criar processos de negócios sustentáveis é, em si, um problema técnico que vale a pena resolver sistematicamente — ele só requer ferramentas e abordagens diferentes das que são usadas para escrever software.