Цифровая стратегия Shake Shack: больше технологий, прежнее гостеприимство?

БРАЙАН КЕННИ: Добро пожаловать в Cold Call , подкаст, в котором мы обсуждаем реальные бизнес-проблемы через призму тематических исследований Гарвардской школы бизнеса.

Сколько бы вы стояли в очереди за хот-догом? Что ж, в 2001 году вы, возможно, были среди тысяч людей, которые ждали час или больше, чтобы ощутить феномен, который начинался как скромный лоток с хот-догами в парке Мэдисон-сквер, а затем превратился в продвинутый в цифровых технологиях глобальный бренд Shake Shack. В основе этой трансформации лежит важный вопрос: как компания, известная своей гостеприимностью, может внедрить цифровые инновации, не теряя при этом своей души?

Этот кейс знакомит нас с историей компании, которая осваивает цифровые инструменты, такие как киоски самообслуживания, мобильный заказ и искусственный интеллект, одновременно с изменениями в организации труда, персонализацией и сохранением своего фирменного опыта обслуживания клиентов. Мы поговорим о том, как Shake Shack меняет представление о ресторанах быстрого питания в цифровую эпоху, что работает, а что нет, и чему другие бренды могли бы научиться у её стратегии «второй мыши».

Сегодня в программе Cold Call мы приветствуем профессора Кристофера Стэнтона и главную героиню дела Стефани Со, чтобы обсудить дело « План компании Shake Shack для цифровой эпохи ». Я ваш ведущий Брайан Кенни, и вы слушаете Cold Call в подкаст-сети HBR.

Исследования Криса Стэнтона охватывают персональную и организационную экономику, рынки труда и предпринимательство. Стефани Со — директор по развитию компании Shake Shack, и она — одна из главных героинь сегодняшнего кейса. Она также выпускница Гарвардской школы бизнеса.

Приветствую вас обоих на Cold Call .

КРИС СТЭНТОН: Большое спасибо за приглашение.

СТЕФАНИ СО: Спасибо, Брайан.

БРАЙАН КЕННИ: Полагаю, 90% наших слушателей бывали в Shake Shack, потому что большинство из нас там бывали, так что, вероятно, все испытали многое из того, о чём мы сегодня поговорим. Но я думаю, будет очень интересно рассказать людям об истории компании и о решениях, которые она принимала на протяжении многих лет. Поэтому с нетерпением жду возможности обсудить это.

Итак, Крис, я начну с тебя. Не мог бы ты рассказать, что привлекло тебя в Shake Shack как в качестве объекта исследования цифровой трансформации в ресторанном бизнесе? И с чего ты сразу же начинаешь обсуждение на занятии?

КРИС СТЭНТОН: Позвольте мне немного рассказать вам о ситуации перед холодным звонком. Несколько лет назад у меня был феноменальный студент, соучредитель компании, которая пыталась продавать роботов в рестораны.

Я давно интересуюсь цифровизацией в этой сфере. С 2019 года я веду курс в Гарвардской бизнес-школе (HBS) под названием «Управление будущим труда». Если посмотреть на труд и производительность труда в разных секторах, можно убедиться, что рестораны — очень трудоёмкая сфера, и владельцы ресторанов стремятся сделать всё возможное для автоматизации, несмотря на сложности, связанные с ней.

Поэтому, услышав об усилиях Стеф по цифровизации Shake Shack, я был очень заинтригован их работой. Кроме того, я знал, что киоски уже были установлены в ряде других ресторанов. Поэтому я подумал, что это очень интересная площадка для размышлений о том, как Shake Shack может перенять опыт конкурентов и их цифровую стратегию.

А теперь позвольте мне задать вам прямой вопрос: как бы вы оценили лидерство Shake Shack в области цифровизации и автоматизации? Я прошу одного из студентов, готовящихся к экзамену, поставить мне оценку, но, очевидно, это не совсем то, что нужно. Суть в том, чтобы объяснить критерии оценки и понять, какие элементы влияют на потенциальную оценку, которую они выставят. И я думаю, что это разумное начало, чтобы затем подумать о том, что необходимо для эффективного руководства автоматизацией и цифровизацией в такой трудоёмкой отрасли.

БРАЙАН КЕННИ: Да. И, уверен, ты спрашивал, сколько человек в классе были в Shake Shack? Неужели никто не поднял руку?

КРИС СТЭНТОН: Ну, единственный раз, когда этот случай был изучен, у нас была еда по требованию из Shake Shack, так что это был несправедливый вопрос...

СТЕФ СО: Мы позаботились об этом.

КРИС СТЭНТОН: Да. Нужно будет запомнить на случай, когда в следующий раз это случится.

БРАЙАН КЕННИ: Должно быть, это был весёлый урок. Стеф, позвольте мне на минутку обратиться к вам. Как и многие случаи в HBS, этот начинается с небольшой драмы: зимнее утро в баре West Village Shake Shack, вы там со своим коллегой Джеем Ливингстоном и наблюдаете за тем, чем занимаются люди. Можете рассказать, что вы там увидели? Что привело к более глубоким вопросам о цифровом опыте компании?

СТЕФАНИ СО: Да, то холодное зимнее утро действительно произошло, поэтому в данном случае это было драматизировано, но мы с Джеем часто сидели в Shack, наблюдая за потоками гостей, цифровым трафиком и тем, как люди взаимодействуют. И когда мы проводили одно из этих наблюдений, мы думали: «Ух ты! Мы видим, что почти большая часть нашего трафика теперь идёт к этим киоскам». Что мы об этом думаем? Мы только что пережили стремительную цифровую трансформацию во время COVID, когда всё это было действительно запущено и действительно изменило то, как гости взаимодействуют с нашими каналами. И в то зимнее утро мы только что объявили о назначении нового генерального директора компании. После многих лет работы генеральным директором Рэнди Гарутти объявил о своей отставке, и его место занял Роб Линч, который пришёл из Papa John's, крупной франчайзинговой сети с 3000 магазинов. К тому моменту, когда он пришёл в Shake Shack, у нас, кажется, было около 300 магазинов.

Итак, это было действительно интересное время для размышлений о том, где в этой дорожной карте следует продолжать использовать цифровые технологии? Насколько они важны? Создали ли мы модель, которую нужно масштабировать, или же нам нужно что-то исправить?

БРАЙАН КЕННИ: Да. И, пожалуй, сейчас самое время спросить вас — может быть, рассказать немного об истории Shake Shack? Ведь я понятия не имел, пока не прочитал это дело, что всё начиналось как передвижная закусочная с хот-догами. Но было бы здорово дать нашим слушателям представление о том, какой путь компания прошла к этому моменту.

СТЕФАНИ СО: Когда мы только открылись, мы представляли собой скромный летний киоск с хот-догами в парке Мэдисон-сквер. Целью было собрать средства для поддержки парка, который в то время был в довольно запущенном состоянии. Таким образом, мы создали одно из первых государственно-частных партнёрств, когда выручка от первоначального киоска пошла на нужды парка. До сих пор в том самом «Shack», который сейчас находится в парке Мэдисон-сквер, продают гораздо больше бургеров, чем хот-догов. Мы до сих пор продаём хот-доги. Бургеры действительно стали очень популярными, как и коктейли. И у нас до сих пор есть партнёрские отношения со многими парками, где мы работаем, и мы стараемся помогать им.

Но мы, очевидно, достигли уровня, на котором считаем себя закреплёнными на фоне множества предложений на рынке. В Shake Shack ингредиенты лучше. Мы не используем антибиотики во всех ингредиентах, которые закупаем, и мы очень гордимся тем, что готовим всё на заказ. А это немного необычно для многих ресторанов быстрого обслуживания. Мы обнаружили, что эта концепция действительно масштабируется, нашла отклик у клиентов, и по мере расширения мы стали пользоваться большой популярностью.

Итак, Рэнди Гарутти, наш предыдущий генеральный директор, довёл нас до уровня чуть более 300 ресторанов Shack, принадлежащих компании, и довольно надёжной лицензированной модели, работающей по всему миру в аэропортах и на бейсбольных стадионах. Поэтому мы всегда считали, что превзойдём себя. Но главный вопрос, над которым мы с Джеем размышляли в тот момент, заключался в том, сможет ли эта модель действительно масштабироваться до сети из 3000 ресторанов? И по сей день мы стремимся достичь такого масштаба.

БРАЙАН КЕННИ: Да. Крис, я вернусь к тебе на минутку, потому что этот случай действительно хорошо иллюстрирует важность гостеприимства в Shake Shack. Клиенту никогда не бывает слишком много раз сказать «да» и всё такое. Не мог бы ты рассказать, как это может помочь или, наоборот, усложнить переход на цифровизацию?

КРИС СТЭНТОН: Я думаю, это отличный вопрос, и он действительно поднимает вопросы и опасения по поводу того, что во многих других контекстах я бы назвал страхом перед автоматизацией, в том смысле, что это может ухудшить как потенциальный клиентский опыт, поскольку вы лишаете человека возможности сказать «да» или сделать всё возможное, когда цифровой опыт в основном стандартизирован, так и обратный эффект, подрывая опыт сотрудников, ведь довольный сотрудник — это тот, кто будет оказывать более качественное обслуживание. А если подумать об опыте сотрудников, связанном с клиентским опытом, то есть о возможности понять, что сотрудник переживает в отношении цифрового инструмента или предоставления цифровой услуги, то теперь вместо того, чтобы принимать заказ, вы можете заниматься устранением неполадок в киоске, устранять неполадки или устранять сбои в работе электросети.

Существует риск, который может изменить опыт обеих сторон и каким-то образом негативно повлиять на взаимодействие. Или, как вы намекнули, есть вероятность, что вы можете улучшить ситуацию, убрав то, что не нравится клиенту, например, ожидание в очереди или напряжённую очередь, и освободив сотрудника от работы, которая ему не нравится или не нужна, а именно рутинной и требующей выполнения в сжатые сроки, например, перемещения клиентов по очереди, чтобы дать ему возможность заняться чем-то другим, оказывая гостеприимство.

Так я много узнал о потенциале развития сферы гостеприимства с помощью цифровых решений. Мне не понравилось, что многие сотрудники считали работу кассиром или должность, связанную с взаимодействием с клиентами и приёмом заказов, не очень привлекательной. Это не соответствовало моим представлениям, которые я выдвигал на этапе исследования: я считал, что работать в передней части здания или лицом к клиенту гораздо проще, чем в задней части, где люди сидят над фритюрницами или грилями. Оказалось, что эти должности довольно рутинные, и когда что-то идёт не так, приходится сталкиваться с гневом общественности.

Таким образом, цифровое решение, по-видимому, на самом деле способствует повышению уровня гостеприимства, поскольку люди более снисходительны, если они испортили свой заказ, по сравнению с теми, кто стоит за системой POS.

БРАЙАН КЕННИ: Да. Стеф, это правда? Мне вот интересно. Киоск быстро стал практически основным способом заказа. Как вы продумали компромисс между удобством для клиентов, как описал Крис, и одновременно с тем, чтобы клиенты чувствовали себя желанными гостями и сотрудники могли полноценно взаимодействовать с ними?

СТЕФАНИ СО: В Shake Shack гостеприимство должно быть на первом месте во всех каналах. Поэтому, будь то цифровой канал, даже обслуживание на вынос, мы думаем об этом, и, конечно же, в точке продажи. Я думаю, то, что отметил Крис, действительно важно: гостеприимство, которое вы оказываете первому человеку, которого встречаете в самом начале дня и принимаете у него заказ, — это, вероятно, отличается от гостеприимства, которое вы оказываете шестнадцатому человеку, когда за ним очередь из 25 человек.

Итак, мы обнаружили, что каким бы замечательным человеком вы ни были в этой точке продаж, эта работа может быть довольно утомительной и обременительной. И часто на них наваливают разные вещи. Я всегда считал, что не хочу давить на сотрудника, заставляя его делать такие-то дополнительные покупки или предлагать такие-то продукты, потому что настоящее гостеприимство — это встречать гостя там, где он находится. Гость может быть вегетарианцем или не захотеть этот коктейль, и я никогда не хочу создавать неловкое взаимодействие.

Итак, я обнаружил, что киоски – это действительно самостоятельный подход, который, честно говоря, предпочитали многие клиенты. Мы все сейчас очень хорошо разбираемся в онлайн-шопинге, так что, думаю, для гостя это не такой уж большой шаг. А затем наше высоко ценимое или по-настоящему гостеприимное взаимодействие может заключаться в том, чтобы принести вам еду к столу, долить напиток, посоветовать, если вы сомневаетесь: «Что лучше?», «Что вы посоветуете?» или «Какой коктейль лучше в меню?». И дать им возможность вести именно такой разговор, а не рутинную беседу, чтобы убедиться, что я всё заказал, и сделал это быстро, и продал нужное количество блюд.

БРАЙАН КЕННИ: Крис, вы упомянули курс, который вы преподаёте, «Управление будущим труда». Я знаю, что исследования, проведённые в рамках инициативы в университете, много внимания уделяли влиянию автоматизации на рынок труда и экономику труда. Мне интересно, углублялись ли вы в это, когда писали об этом случае, размышляя об этом в контексте Shake Shack, и о том, как автоматизация и цифровизация повлияют на их труд.

КРИС СТЭНТОН: Из прочтений многих исследований, не связанных с Shake Shack, я делаю вывод, что вокруг автоматизации есть некая загадка: мы видим огромные инвестиции в технологии автоматизации, но не обязательно видим значительный рост производительности или немедленную экономию трудозатрат.

В случае с Shake Shack никакой экономии труда не наблюдается. По сути, штат сотрудников ресторана остался примерно таким же, каким он был до появления киосков и мобильных приложений для оформления заказов. Но вы видите кое-что, что отразилось бы в показателях производительности: похоже, что они стали получать от людей немного больше прибыли. Ведь благодаря киоскам у посетителей появилась возможность добавить немного бекона, или дополнительную котлету, или увеличить порцию коктейля.

Таким образом, насколько я понимаю, это самый прибыльный канал для заказов с более крупными чеками. Таким образом, вы, возможно, увидите влияние на выручку, но не обязательно на затраты на оплату труда. Штат сотрудников практически тот же. Они получают больше, но это связано с другим поведением клиентов, а не с тем, как их деятельность отражается в отчёте о прибылях и убытках.

БРАЙАН КЕННИ: Стеф, это стало для тебя сюрпризом, когда ты начала анализировать цифры? Ты, наверное, рассчитывала сэкономить на оплате труда? Это стало одним из катализаторов?

СТЕФАНИ СО: На самом деле, мы не были такими, и, думаю, были какие-то гипотезы, которые говорили, что, возможно, мы дойдём до этапа автоматизации, когда это сэкономит труд. И я думаю, у нас был такой вариант на многих развилках, и мы всегда выбирали развилку, которая говорила: знаете что? Мы пойдём в другую сторону, то есть предоставим больше ценности для клиента в ресторане. Поэтому, будь то доставка еды к столикам — раньше мы этого не делали. Мы кричали ваше имя со стойки, например, «Брайан». И это нормально. Это мило и безвкусно. Но в конечном счёте мы почувствовали, что есть большая ценность в том, чтобы позволить всем гостям занять свои места, найти местечко в зале, расслабиться, пообщаться с группой, с которой вы пришли, или спокойно полистать ленту в телефоне, а затем мы приносим вам еду.

Поэтому мы искали способы использовать это гостеприимство, этот более высокий уровень обслуживания. Чтобы гости, в конечном счёте, знали, что им придётся заплатить немного больше за еду в киоске, поскольку они добавят сумму к чеку. Поэтому мы решили, что нам нужно убедиться, что мы предлагаем вам и зарабатываем на этом дополнительном предложении, потому что если вы закажете столько еды, а мы всё равно будем кричать «Брайан» с стойки, вы можете быть не так уж рады, ведь вы потратили 35 долларов на свой заказ и думаете: «Почему они просто не могут принести его мне?»

БРАЙАН КЕННИ: Особенно, если они говорят: «Брайан, твой двойной чизбургер с беконом и дополнительной котлетой готов».

СТЕФАНИ СО: Хорошо. Оставьте это при себе.

БРАЙАН КЕННИ: Полагаю, вы, вероятно, многому научились о цифровых интерфейсах. Возможно, это не то, что, как вам кажется, необходимо знать в пищевой промышленности, но, полагаю, киоски выглядели не так, как появились тогда, сегодня. Какие выводы вы сделали со временем о том, как люди взаимодействуют с этими устройствами?

СТЕФАНИ СО: Визуальный дизайн всех наших цифровых инструментов разрабатывает команда, нанятая внутри компании и работающая бок о бок с нашей креативной командой. Поэтому мы рассматриваем эти два аспекта как нечто целое.

Однажды человек, отвечающий за дизайн цифрового опыта в моей команде, попросил у меня камеру GoPro и прикрепил её к велосипедному шлему, что показалось мне странным. Он же байкер. Я думал, это для развлечения. Оказалось, что нет. Это было для исследования. Он подходил к каждому киоску, где был концептуальный проект, и вёл себя с GoPro на голове, как покупатель, пытаясь понять, каково гостю сделать заказ в этом киоске, каково ему в ресторане. Мы просмотрели много часов отснятого материала. И, думаю, мы поняли, что интерфейс и то, насколько визуально навязчив киоск, действительно влияют на впечатления гостя.

И вот мой дизайнер XD, вернувшись после многочисленных экспедиций с GoPro, сказал: «Стеф, если он размером с человека, то он выглядит так, будто пытается заменить человека, и это производит впечатление, будто мы не хотим, чтобы вы с нами разговаривали». Поэтому мы в Shake Shack приняли осознанное решение: он не должен быть визуально навязчивым. И это отчасти соответствует тому, как мы изначально представляли себе наши рестораны.

Главной особенностью Madison Square Park, которая действительно привлекала внимание в то время, было окно, из которого можно было видеть все процессы на кухне позади ресторана. Люди считали это крутым, и мы ничего от вас не скрывали. Мы показываем вам, как именно готовится наша еда. И я думаю, мы действительно хорошо позаботились о киосках, чтобы они не мешали той почти прозрачности, которую мы так любим предоставлять гостям, чтобы здесь не было никаких шалостей, пока мы готовим вашу еду. Вы можете видеть, как именно это делается. И мы действительно подумали о том, что, будучи размером с человека, вы фактически пытаетесь заменить человека.

БРАЙАН КЕННИ: Да, это очень интересно. Крис, я уже намекал во вступлении на стратегию «второй мыши». Не могли бы вы рассказать об этом и объяснить, почему вы считаете её привлекательной или рискованной при применении стратегии цифровой трансформации?

КРИС СТЭНТОН: Ладно. Что ж, для слушателей Стеф должна высказать шутку о второй стратегии, а потом я вмешаюсь.

СТЕФАНИ СО: Это моя любимая стратегия. Вторая мышь: первая мышь, скорее всего, не получит сыр, потому что первая мышь в мышеловке обычно погибает, но если ты вторая мышь, то, на самом деле, можешь достать сыр оттуда без всякого риска для жизни.

Я много об этом думал, особенно в отношении цифровых технологий. Мне обычно не нравится, когда мы первыми выходим из дома. Мы можем потерять голову или просто потратить кучу денег. И я думаю, что вторая стратегия «мыши» очень помогла нам в разных областях, где мы пытаемся сохранить свою жизнь, а также учиться у тех, кто, возможно, выбрал путь, по которому нам не следует идти.

БРАЙАН КЕННИ: Хорошо, я понял. Значит, это быстрое следование. Ты хочешь быть быстрым последователем, а не обязательно лидером?

КРИС СТЭНТОН: Да. Я никогда раньше не слышал, как вторая мышь говорит, но когда Стеф рассказала мне об этом в первый раз, я подумал: «О, это гениально. Какая замечательная аналогия».

Знаете, если взглянуть на ранние модели киосков, то, как упомянула Стеф об извлечении уроков из навязчивости этих моделей, я думаю, что одна из причин, по которой подход с использованием второй мыши настолько эффективен, — это то, что можно учиться на ранних этапах внедрения.

Представьте себе, что если бы вы тратили деньги на исследования и разработки, чтобы правильно запустить эти первые киоски, возникло бы множество вопросов, на которые нужно было бы ответить. Должны ли эти устройства отображать меню? Должны ли они быть аватаром, говорящим с вами? Должны ли они представлять собой пользовательский интерфейс типа поиска, где можно что-то запросить? Ничто из этого не было бы очевидно изначально, и у вас нет данных о клиентах, чтобы это сделать. Поэтому вам нужно финансировать пилотные проекты. Затем вам нужно вкладывать средства в проектирование. Вам необходимо несколько итераций. Третье или четвёртое поколение этих технологий позволяет вам пропустить весь процесс обучения и сразу же развернуть то, что работает.

Похоже, что, по крайней мере, компании с 300 магазинами, вероятно, не стоит финансировать эти ранние расходы на НИОКР. Но это подводит нас к вопросу о том, кто должен этим заниматься. Вероятно, это игрок с огромным масштабом, и именно так всё и изменилось. Но я подозреваю, что если бы вы спросили некоторых из первых компаний, внедривших киоски, хотели бы они обновить это оборудование, то наверняка бы они внедрили уже существующее поколение, если бы делали это сегодня, имея весь накопленный опыт в области взаимодействия с клиентами и их поведения.

Поэтому в некоторых отраслях, где вы можете отставать, есть риск оказаться на втором месте, но в данном случае риск, вероятно, невелик, поскольку клиент приходит не за технологичным продуктом. Это гамбургер, хот-дог или куриная грудка. Но на других рынках и в других условиях, где технологии играют ведущую роль, вы рискуете остаться в стороне, если вы — вторая мышь.

И для студентов, и для преподавателей это очень полезный тип фрейминга, позволяющий задуматься о том, всегда ли вы хотите быть второй мышкой, и при каких условиях вы хотели бы двигаться первыми, по сравнению с тем, что, по моему мнению, Стеф и ее команда сделали действительно хорошо, а именно учились у других, а затем совершенствовались, вместо того чтобы вкладывать деньги на НИОКР в какие-то очень ранние развертывания, которые они, вероятно, захотели бы пересмотреть позже.

БРАЙАН КЕННИ: Стеф, это правда? Вопрос состоит из двух частей: как бы вы отреагировали на это замечание? А также, какие данные вы собираете в ходе всех этих тысяч и тысяч транзакций, и как это влияет на ваше восприятие продукта, и действительно ли это изменило способ предоставления услуг?

СТЕФАНИ СО: Что касается второй мыши, я думаю, это абсолютно верно, что мы смогли очень быстро масштабировать киоски во все рестораны, что удивительно, учитывая, что во многих отношениях мы были вторыми, а то и третьими, четвёртыми, а то и пятыми по размеру. Были крупные франшизы, которые уже это делали. Мы были рады, что смогли сделать это в том темпе и относительно быстро выйти на второе место.

Мы собрали огромное количество ценных данных о том, как потребители взаимодействуют с киоском, и это привело к некоторым интересным выводам. В ходе многочисленных пользовательских тестов мы выяснили, что, когда мы не предлагаем вам стандартный вариант, а предлагаем вам просто сделать активный выбор — одинарный, двойной, тройной — мы фактически продаем гораздо больше двойных порций.

Возможно, это часть зоны безоценочного осуждения, но мне действительно кажется интересным, что гость фактически не меняет номер с односпальной кровати на двуспальную. Это просто инерция. Но если спросить их, хотят ли они двуспальную кровать, это почти то же самое, что попросить вас сделать осознанный выбор. Мы обнаружили, что, естественно, получили хороший прирост в выборе двуспальных кроватей, и то же самое оказалось верно для премиальных вариантов, таких как авокадо и бекон, и тому подобного, потому что мы просто просим вас обдумать покупку.

Ничего не предустановлено заранее, когда вы открываете корзину на Amazon. И я нахожу это довольно освежающим. Анализ данных показал, что, когда мы убрали все принудительные варианты и просто предложили гостю сделать выбор, он часто выбирал, основываясь, возможно, на сумме, которую готов потратить сегодня, или на том, куда я хочу направить большую часть своих расходов. Больше денег уйдёт на бургер или на взбитые сливки для коктейля?

И, думаю, благодаря данным мы увидели, что люди сами естественным образом продвигают свои товары. Нам не нужно было постоянно подсказывать им об этом или постоянно размещать всплывающие сообщения с предложением: «Пожалуйста, купите эти вещи». Мне показалось, что это гораздо естественнее, чем, честно говоря, даже если бы человек сам вас спрашивал, прерывая разговор, например: «А ещё не хотите ли вы…»

БРАЙАН КЕННИ: Верно, верно. Что касается киосков, не знаю, делают ли они это сейчас, но мне интересно, рассматриваете ли вы персонализацию как один из способов добавить ценность, чтобы, когда я приду, система понимала, что мне нужен двойной, и, возможно, по умолчанию предлагала именно это. Это часть программы?

СТЕФАНИ СО: Да. Мы обнаружили, что люди часто пользуются нашим приложением и онлайн-заказами, потому что у нас есть персонализированные предложения. Сейчас мы проводим акцию «Бургер-челлендж»: если вы совершите две покупки в течение 30 дней, мы дадим вам купон на 10 долларов. И люди очень хотят, чтобы их заказы учитывались в рамках акции, какой бы она ни была. Или сейчас у нас проходит акция «Летние товары для барбекю», и люди говорят: «О, я беру два товара для барбекю, а третий хочу».

Думаю, мы сначала постараемся перенести это на киоск, чтобы гарантировать, что любая геймификация, которую мы смогли добавить в наши каналы предзаказа, будет реализована и в локальном канале. А затем, в конечном итоге, хотелось бы иметь возможность приветствовать гостей, у которых есть учётные записи в Shake Shack, по имени, знать их любимые блюда и по умолчанию предлагать им некоторые из них.

БРАЙАН КЕННИ: Крис, мне интересно, исходя из твоего исследования, а также исследования всей отрасли и самого сектора, не находимся ли мы в своего рода гонке вооружений, где технологии и инвестиции в инфраструктуру будут становиться все более важными, поскольку все будут пытаться превзойти друг друга в опыте?

КРИС СТЭНТОН: Думаю, я заметил, что Shake Shack, которая действительно потенциально позволяет им использовать часть этой инфраструктуры данных для анализа и персонализации, которая работает очень хорошо, — это то, что они приняли решение централизовать большую часть этого. Что меня действительно удивило во время интервью по этому делу с командой Shake Shack, так это то, что я брал интервью у Джея Ливингстона, бывшего директора по маркетингу, и спросил Джея о его работе. Он ответил: «Ну, это всё, что касается клиента: от управления рестораном до цифровых технологий, дизайна и позиционирования бренда» .

И этот уровень контекстного взаимодействия, доходящий до одного человека, действительно, я думаю, создаёт своего рода маховик, где вы получаете данные и понимаете их значение. Это позволяет вам персонализировать данные. Это позволяет вам корректировать работу ресторана. Но это, вероятно, происходит из-за централизации, где нет разрозненной сети команд, работающих над разными аспектами. Всё сосредоточено в руках одного человека.

Таким образом, франчайзеру не нужно предпринимать какие-либо действия в отношении франчайзи, чтобы побудить их использовать данные или персонализировать их. Всё происходит централизованно; и именно способность собирать информацию и добиваться сочувствия клиентов и сотрудников от одной команды, которая действительно понимает, что происходит в ресторанной среде, позволила Shake Shack добиться успеха в этом деле по сравнению с другими, принимая аналогичные решения и осуществляя аналогичные инвестиции.

БРАЙАН КЕННИ: У меня остался всего один вопрос к каждому из вас, и начну с тебя, Стеф. Размышляя об амбициозных планах роста вашего нового генерального директора, мы понимаем, что масштабирование на гораздо большее количество организаций или локаций — одна из таких задач. Какие цифровые технологии вы рассматриваете как способы обеспечения такого масштабирования, которое, как мы знаем, может иметь очень и очень разрушительные последствия для организации?

СТЕФАНИ СО: Я благодарна за инвестиции, которые мы сделали за последние несколько лет, потому что, думаю, это даже позволило нам понять, что такое TAM для Shake Shack, какой рынок для нас доступен. И, кажется, мы публично заявили, что хотим открыть 1500 фирменных магазинов. И некоторые цифровые технологии, которые нам придётся использовать, когда мы достигнем этой цели, 1500 магазинов, – это амбиции Роба, нашего нового генерального директора, в том, чтобы мы стали местом, где постоянно происходит что-то действительно новое и интересное.

Итак, кулинарные инновации — наш главный приоритет в этом году. И одна из самых сложных задач — добиться того, чтобы все эти кулинарные инновации получили должное место в цифровом пространстве, ведь теперь, когда вы переходите на наши цифровые каналы, у нас внезапно появляется всё больше новинок, и мне нужно привлечь к ним внимание, не отвлекая от остального меню.

Сейчас у нас есть совершенно уникальный продукт под названием «Дубайский шоколадный коктейль». Это очень сложный в приготовлении коктейль. В нём, наверное, 17 компонентов. Мы покрываем стаканчики шоколадной оболочкой, которую нужно заморозить, затем в неё наливают коктейль, и она трескается, когда вы, как покупатель, берёте её в руки. В общем, там много этапов. Это настолько сложно, и он стал настолько популярен, что нам пришлось ограничить количество продаваемых в день напитков. И я много думаю о том, как позволить гостю сделать предварительный заказ на цифровые каналы и при этом учитывать это количество в общем количестве, которое, как я знаю, есть в наличии в Shack?

Итак, у нас есть много омниканального инвентаря, который нам всё ещё очень сложно реализовать через все каналы, и по мере того, как мы ускоряем темпы инноваций и кулинарии, нам придётся это продумать. Именно это, я думаю, будет очень интересно в ближайшие пару лет: как мы можем ещё больше интегрировать цифровые каналы и позволить вам получать некоторые из этих невероятно креативных вещей, которые мы делаем в очень ограниченных количествах, в цифровом формате?

БРАЙАН КЕННИ: Да, это очень интересно, и я действительно хочу попробовать этот коктейль, потому что он звучит очень аппетитно.

Крис, позвольте мне сказать вам последнее слово. Размышляя о том, какие более общие уроки этот случай может извлечь для других компаний, стремящихся к цифровизации, но при этом не теряющих своих основных ценностей и взаимодействия с клиентами, я задаюсь вопросом: как вы находите баланс между этими двумя аспектами?

Крис Стентон: Позвольте мне вернуть его к холодному звонку, который является рубрикой. Я думаю, что один из моих учеников, вероятно, выразил лучшее, что лидерство требует балансировки инструментов и технических продуктов с эмпатией. И подход Shake Shack действительно подчеркивает, что для меня, в том, что каждый корпоративный сотрудник идет на работу в хижине как минимум три дня. Я думаю, что они также часто находятся в лачугах и понимают антропологию того, что клиенты и то, через что проходят сотрудники.

Мое главное послание для других компаний, которые думают о оцифровке, не отрицательно влияя на их обслуживание клиентов, заключается в том, что им нужна некоторая эмпатия от руководящей команды, которая принимает эти решения. И Shake Shack Culturally имеет как -то вроде этого эмпатии прямо, подталкивая лидеров выполнять некоторые из передовых задач и взаимодействовать с клиентами таким образом, что позволяет Стефу, ее команде и другим на корпоративной стороне понимать, что они будут делать, которые они будут делать, будут означать как для клиента, так и для опыта сотрудников, и как такая лента обратно в друг друга.

Брайан Кенни: Это круто. Нам придется проверить через несколько лет. У нас будет еще один разговор и посмотрим, как прошло масштабирование. Это было бы здорово.

Стеф, Крис, большое спасибо за то, что присоединились ко мне при холодном звонке .

Стефани, так: спасибо.

Крис Стэнтон: Большое спасибо, Брайан.

Брайан Кенни: Если вам понравится холодный звонок , вам могут понравиться наши другие подкасты,рост климата , тренировать настоящих лидеров , идея , управление будущим работы , Skydeck , думайте о большом, купить маленьких и женщин на работе . Найдите их везде, где вы получаете свои подкасты. Если у вас есть какие -либо предложения или просто хотите поздороваться, мы хотим услышать от вас. Напишите нам по адресу [email protected] . Еще раз спасибо, что присоединились к нам. Я ваш хозяин Брайан Кенни, и вы слушали Cold Call , официальный подкаст Гарвардской школы бизнеса и часть сети подкастов HBR.