Doğaçlama yok: Sosyal medyada itibar krizi böyle bastırılıyor.

Tek bir talihsiz yorum veya kötü yönetim, rekor sürede viral hale gelip bir markanın veya şirketin itibarına zarar verebilir. Uluslararası La Rioja Üniversitesi'nde (UNIR) Sosyal Medya alanında yüksek lisans profesörü olan Fernando Checa García, geleneksel medyaya ve kamuoyuna ulaşmasının günler hatta haftalar aldığı bir haberin artık saatler içinde dijital tartışmaların odak noktası haline gelebildiğini açıklıyor. "İtibar, inşa edilmesi yıllar alabilen ve tek bir tweetle kaybolabilen bir varlıktır." diyor.

"İtibar krizlerinden bahsettiğimizde, bunların kökeni genellikle iletişimsel değil, operasyonel, çevresel veya düzenleyicidir. "Örneğin, şirketi doğrudan etkileyen ve kötü yönetiminin itibar üzerinde bir etkisi olan yeni düzenlemelerin bir sonucu olarak ortaya çıkabilir," diyor Burson'da Kurumsal İletişim ve Kriz Yönetimi Direktörü Mireia Sáenz de Buruaga. Aslında, krizleri yönetirken veya şirketler için risk matrisleri ve protokolleri geliştirirken, itibar risklerinin genellikle operasyonlar veya insan kaynakları gibi diğer alanlardan kaynaklandığı gözlemlenmektedir. İtibar sadece bir kategoridir, ancak genellikle en çok etkilenen ve en görünür olanıdır.

İşte bu yüzden uzmanlar doğaçlama yapmaktan kaçınılmasını öneriyor. Krizler hazırlıksız yakalandığınızda ve siz sadece tepki verdiğinizde sorunlu hale gelir. İşte kontrol burada kayboluyor. Öngörülemeyen bir krize bile hazırlıklıysanız, en azından elinizde araçlar ve süreçler var demektir. Örneğin, bir iş kazasında, kazara meydana gelen bir olayda, önemli olan tüm protokolün belgelenmesi değil, etkisini en aza indirecek şekilde nasıl yönetileceğinin bilinmesidir.

Birçok şirketin acil durum planları olmasına rağmen, bunlar en çok ihtiyaç duyulduğunda her zaman güncel veya işlevsel olmayabilir. Asıl mesele, krizi önceden tahmin etmek değil (çünkü kriz nadiren uyarı verir), krizin geleceğini varsaymak ve etkisini hafifletmek için harekete geçmeye hazır olmaktır. Dircom Başkanı Miguel López-Quesada'nın ifadesiyle, "Kriz bekleyeceğiniz bir şey değildir: Gerçek zamanlı olarak tespit edilir ve aktif dinleme yoluyla ele alınır." Kriz yönetimi artık tepkisel bir uygulama olmaktan çıkmış, sürekli dikkat ve tepki vermeyi gerektiren öngörülü bir disiplin haline gelmiştir. Ve dijital ortam bu talebi katladı. Sadece etkiyi hızlandırmakla kalmıyor, aynı zamanda erişimi de artırıyor. Çevrimiçi olarak başlayan şeyler çoğu zaman hızla çevrimdışına taşınır ve müşteriler, yatırımcılar, hükümetler ve diğer paydaşlarla olan ilişkileri etkiler. Hızlandırılmış bir şekilde yaşıyoruz ve tepki veriyoruz; bu da her krizi daha yoğun, duygusal ve kontrol altına alınması zor bir deneyim haline getiriyor.

Burson gibi şirketleri bu kritik anlarda destekleyenlerin bakış açısına göre, iş kriz geldiğinde değil, çok daha önce başlıyor. Hazırlık günlük hayatın bir parçasıdır. Ve bu, bir protokole sahip olmanın çok ötesine geçiyor: "Kimse onu nasıl etkinleştireceğini bilmiyorsa, sözcüsü eğitilmemişse veya senaryolar prova edilmemişse, kağıt üzerindeki bir plan işe yaramaz." Şirketler artık risklerin birçok farklı alandan kaynaklandığının çok daha fazla farkındalar. Krizi çapraz bir olgu olarak anlıyorlar. Operasyonel bir başarısızlık, yeni bir düzenleme veya tedarik zincirinde meydana gelen bir değişiklik itibar krizini tetikleyebilir. Ve bu, uyumluluktan insan kaynaklarına kadar çok daha fazla departmanın katılımını gerektirir.

Benzer şekilde López-Quesada da mevcut ortamın doğaçlamaya yer bırakmadığını ve çekmecedeki belgenin bir strateji olmadığını ileri sürüyor. Fark yaratan şey protokolün yerinde olması: iyi oluşturulmuş ekipler, net roller ve gerçek tatbikatlar var. Önlem almak teori değil, sürekli pratik yapmaktır. Günümüzde itibar yönetimini stratejilerine dahil eden, iyi eğitimli ekiplere, protokollere ve iletişimsel liderlere sahip kuruluşlar kamuoyunun incelemesine en iyi şekilde dayanabiliyor.

Hazırlıklı hissetmelerine rağmen şirketlerin yaptığı en yaygın hatalardan biri sessiz kalmak: Sanki virüsün kendiliğinden etkisiz hale gelebileceğini düşünerek fırtınanın geçmesini beklemek. Ve bu riskli bir strateji, diyor Checa. Günümüzde toplum doğru ve açık iletişim talep ediyor. Sessiz kalmak veya olup biteni küçümsemek sorunu çözmediği gibi, daha da kötüleştirir. "İletişim sadece mesaj göndermek değildir; durumla yüzleşmek, ona karşı dik durmak ve eğer gerçek bir başarısızlık varsa, bunu kabul edip ele almaktır." Tam tersi, yani savunmacı bir tavır takınmak, mesafeli görünmek, daha da kötüsü başkalarını suçlamak krizi daha da körükler.

Dolayısıyla ilk adım her zaman şeffaflık olmalıdır. Ancak dijital ortamın kriz yönetimini her zamankinden daha karmaşık hale getirdiğini de unutmamalıyız. Sosyal medya, yalan haberler , anında yayılma... Birçok durumda kurum, inkar etmek, açıklamak ve onarmak için acele etmek zorunda kalıyor. Ve bunu, hikayenin kontrol edilmesi zor kanallardan dolaşıma girdiği bir zamanda yapmak, yalnızca hazırlık değil, aynı zamanda çeviklik, tutarlılık ve muhakeme yeteneği de gerektirir.

İlk olarak gerçekleri teyit etmek, sorunun kapsamını anlamak ve sosyal medyada konuşmanın nasıl geliştiğini değerlendirmek gerekir. Dircom'a göre, ancak o zaman kanala, tona ve zamanlamaya göre uyarlanmış bir yanıt verilmelidir. Dolayısıyla ilk birkaç dakikada üç şeye ihtiyaç vardır: Uygun ekipmanın etkinleştirilmesi, gerçeklerin doğrulanması ve bağlamın değerlendirilmesi. Bu üçgen olmadan her türlü iletişim risklidir. "Ne olduğunu, kimlerin dahil olduğunu ve konuşmanın nasıl evrildiğini anlamamız gerekiyor. Ancak o zaman neyi, kime ve nasıl söyleyeceğinize kesin bir şekilde karar verebilirsiniz.

Kriz zamanlarında markanın sesi net, dürüst ve güvenilir olmalı. Ve bunun için sözcü figürü çok önemli . Uzmanlar, bu kişinin meşruiyete, konuya ilişkin bilgiye ve gerçek zamanlı, özlü formatlarda ve çok zorlu bir ortamın baskısı altında iletişim kurabilme yeteneğine sahip olması gerektiğini analiz ediyor. Her zaman CEO olmak zorunda değil, ancak kurumu temsil edebilecek ve güven oluşturabilecek biri olması gerekiyor. Ve bu profili iyi seçmek başarının bir parçasıdır.

Ayrıca bir çözüm üzerinde çalışıldığını söylemek yeterli değil. Gösterilmesi, açıkça iletilmesi ve varsa sorumlulukların üstlenilmesi gerekir. İnsanların affetmediği şey, Stellantis otomotiv grubunda olduğu gibi kendilerine yalan söylenmesi veya görmezden gelinmesidir ve Checa, PureTech'te yaşanan sorunlarda binlerce kullanıcının bu motorlarla ilgili ciddi sorunlar bildirdiğini hatırlatıyor. "Markanın tepkisi geç ve zayıftı, çok az ve belirsiz iletişim vardı. Bugüne kadar forumlar hala şikayetlerle dolu. Yıllar içinde inşa edilen itibar geri döndürülemez şekilde zarar gördü," diyor.

Ancak Kızılhaç'ın Valensiya'daki DANA sırasındaki performansı dikkat çekicidir. "Manipüle edilmiş bilgilere dayalı düzenlenmiş bir çevrimiçi saldırıyla karşı karşıya kalan kuruluş, hızlı ve şeffaf bir şekilde tepki verdi: Kendi içeriklerini yerden oluşturdular, videolar kaydettiler, ne yaptıklarını gerçek zamanlı olarak açıkladılar ve hatta insani eylemleriyle ilgili doğrulanmış veriler içeren özel bir sayfa bile oluşturdular. Gürültüye rağmen, kamuoyu algısı olumlu kaldı," diyor. Bu durumda olumsuz etkilerin ortadan kaldırılmasında şeffaflık ve görünürlük belirleyici rol oynadı.

Bu örnekler krizlerin sadece yönetmekle ilgili olmadığını, aynı zamanda tutarlılık, sorumluluk ve kararlılık gösterme fırsatına dönüştürülebileceğini gösteriyor. Elbette, eylem hızlı, şeffaf ve doğru bir şekilde yapıldığı sürece ve ağlar yalnızca sorunu büyütmekle kalmayıp, doğru kullanıldığında çözümü de büyütebilir, diye sonuca varıyor Profesör Checa.

Sáenz'e göre, mevcut ortam proaktif bir tutum gerektiriyor: "Sosyal dinleme araçlarına sahip olmak, düzenleyici eğilimleri nasıl yorumlayacağınızı bilmek, sosyal nabzı anlamak... Bunların hepsi yalnızca ölçmekle kalmayıp aynı zamanda yorumlayan bir itibar zekasının parçasıdır. Bu stratejik okuma olmadan, veriler işe yaramaz. Sosyal dinleme araçları, anlamsal analiz, itibar panoları ve gerçek zamanlı olarak neyin söylendiğini, nasıl söylendiğini ve kimin söylediğini izlemenizi sağlayan risk modelleri var. Önemli olan yalnızca bahsetmelerin miktarı değil, aynı zamanda konuşmanın yönü ve dahil olanların etkisidir.

Ancak ölçmek kadar önemli olan bir diğer şey de yorumlamayı bilmektir. İtibar istihbaratı, veri, bağlam ve yargının bir araya getirilmesini gerektirir. En gelişmiş kuruluşlar, iş ölçümlerini kamuoyunun algısıyla çapraz referanslıyor, bunlar ile bunlar hakkında söylenenler arasındaki boşlukları belirliyor ve hem anlatılarını hem de stratejik kararlarını buna göre ayarlıyor. İtibarı yönetmek, söylenenin, yapılanın ve algılananın uyumlu hale getirilmesini içerir. Tutarlılık olmadan sürdürülebilir bir iyileşme olmaz.

Ve şirketlerin insanlardan oluştuğunu unutmamalıyız. Hatalar vardır ama affedilmeyen şey onları inkar etmek veya kabul etmemektir. Güven bir kez kaybedildiğinde, yeniden kazanılması çok zordur.