Geçtiğimiz Yıl Rekor Sayıda CEO İstifa Etti. İşte Nedeni — ve Liderlik Kurallarının Nasıl Değiştiği.

2024'te ABD şirketleri, Kasım ayına kadar 327 yöneticinin ayrılmasıyla benzeri görülmemiş bir CEO ayrılış dalgasına tanık oldu; bu, 2010'dan beri görülmemiş bir ciro seviyesi. Bu CEO ayrılış dalgası, kurumsal liderlikte daha büyük bir değişimi yansıtıyor; çünkü yönetim kurulları ve yatırımcılar artık yalnızca büyük fikirlerle yetinmiyor; stratejiyi eyleme dönüştürebilen liderler istiyorlar.

Intel'in eski CEO'su Pat Gelsinger'ı düşünün. Şirketin çip üretim hakimiyetini canlandırmaya yönelik iddialı planlara rağmen, Gelsinger'ın stratejileri çok maliyetli ve yavaş bulundu ve 2024'ün sonlarında istifa etmesine yol açtı. Bu tür yüksek profilli çıkışlar, vizyonu somut sonuçlara dönüştüremeyen liderlere karşı artan bir hoşgörüsüzlüğün altını çiziyor.

Bu trend, liderlik beklentilerinde daha geniş bir dönüşümün sinyalini veriyor. Sınır tanımayan vizyonerlerin dönemi sona eriyor ve yerini stratejik öngörüyü operasyonel mükemmellikle birleştiren CEO'lara olan talep alıyor.

İlgili: Vizyoner, Yönetici veya İşlemci misiniz? Şirketinizin Başarılı Olmak İçin Neden Her Üçüne de İhtiyacı Var?

Uygulama zorunluluğu

Tarihsel olarak, ilgi çekici vizyonları dile getirebilen karizmatik liderler oldukça aranıyordu. Ancak, son çalışmalar yönetim kurullarının öncelik verdiği özelliklerde bir değişim olduğunu gösteriyor. Harvard Hukuk Okulu Kurumsal Yönetim Forumu'nun araştırmasına göre, operasyon ve strateji becerilerine sahip CEO'lara olan talep artıyor ve kişilerarası veya "yumuşak" becerilere olan vurgu azalıyor.

Hızlı teknolojik değişim, küresel istikrarsızlık ve değişen müşteri beklentileri, karmaşıklıkların içinden organizasyonu yönlendirip sonuç üretmesi gereken liderler için çıtayı yükseltti.

Baskı altında çalışabilen bir liderlik ekibi kurma konusunda ciddiyseniz, modası geçmiş oyun kitaplarına güvenmeyi bırakmanın zamanı geldi. Öncelikli uygulama liderliği tesadüfen gerçekleşmez; kasıtlı geliştirme, daha akıllı işe alım ve uyumlu teşviklerin sonucudur. İşte bunu şirketinizin içinde nasıl gerçekleştireceğiniz.

1. Liderlik geliştirme programlarını yeniden düzenleyin

2024'te liderlik geliştirme bütçeleri önemli bir darbe aldı ve ortalama tahsisler bir önceki yıla kıyasla %70 düştü. Liderlik geliştirme bütçeleri kısıldığından, birçok şirket orta düzey yöneticileri yönetici rollerine hazırlayan programları azalttı veya tamamen ortadan kaldırdı. Sonuç olarak, daha fazla lider, başarılı olmak için ihtiyaç duydukları işlevler arası deneyim veya stratejik sorun çözme becerileri olmadan C-suite'e adım atıyor.

Bu fark sayılarda ortaya çıkıyor. Son yapılan bir ankette, yöneticilerin %45'i şirketlerinin geleceğin liderlerini geliştirmek için yeterli çaba göstermediğini söyledi. Ayrıca, yöneticilerin yalnızca %8'i liderlik programlarının gerçekten işe yaradığına inanıyor. Mesaj açık: Kuruluşların liderlik kanallarına yakından bakmaları ve onlara tekrar yatırım yapmaya başlamaları gerekiyor.

Şirketler, liderlere çapraz işlevli rotasyonlardan üst düzey yöneticilerle mentorluğa ve yüksek riskli problem çözme görevlerine kadar gerçek dünya deneyimi sağlayan gelişim programları oluşturarak bu açığı kapatabilirler. Bu girişimler yetenek stratejilerine dahil edildiğinde, büyük düşünebilen ve işleri başarabilen liderlerin yetişmesine yardımcı olurlar.

İlgili: Kevin O'Leary, Bir Liderde Aradığı Tek Becerinin Bu Olduğunu Söyledi - Ancak Bunu Bulmak 'Neredeyse İmkansız'

2. Etkili halefiyet planlamasını uygulayın

Halefiyet planlaması kritik öneme sahip olsa da, birçok organizasyon liderlik değişiklikleri olduğunda hala hazır değil. Association for Talent Development (ATD) tarafından yapılan araştırma , şirketlerin yalnızca %35'inin resmi bir plana sahip olduğunu gösteriyor. Bir plan olmadan, şirketler genellikle rolleri doldurmak için çabalıyor ve kültüre veya uzun vadeli stratejiye uymayabilecek dışarıdan işe alımlara yöneliyor.

Kötü halefiyet planlamasının maliyetleri hızla artar. Çalışmalar, harici CEO işe alımlarının sadece dahili terfilerden %15 daha fazla maliyetli olmadığını, aynı zamanda üç yıl içinde ayrılma olasılıklarının da %84 daha fazla olduğunu gösteriyor — genellikle doğru uyum olmadıkları için. Bu, dahili yetenek gelişimini görmezden gelmenin hem kârı hem de liderlik istikrarını zedeleyebileceğinin açık bir hatırlatıcısıdır.

Daha iyi yaklaşım, mevcut yedek kulübenize odaklanmaktır. Bu, yüksek potansiyelli çalışanları erken belirlemek ve onlara becerilerini geliştirme, ekipler arasında çalışma ve deneyimli liderlerden öğrenme fırsatları vermek anlamına gelir. Kendi çalışanlarına yatırım yapan şirketler yalnızca işe alım maliyetlerinden tasarruf etmekle kalmaz, aynı zamanda kültürlerini bozulmadan korur ve işe devam edemeyecek dışarıdan bir işe alımla gelen kesintilerden kaçınırlar.

3. Yetenek edinme stratejilerini genişletin

Daha fazla şirket, yönetici işe alırken kendi sektörlerinin dışına bakıyor ve bunun iyi bir nedeni var. Farklı sektörlerde deneyime sahip liderler, yeni fikirler ve yeni düşünme biçimleri getirerek inovasyonu ateşleyebilir ve işletmelerin zorlu, alışılmadık zorluklarla başa çıkmasına yardımcı olabilir.

JRG Partners'ın bir raporu, diğer sektörlerden liderleri getirmenin şirketlere bir avantaj sağlayabileceğini belirtiyor. Bu yöneticiler uyum sağlama eğilimindedir, farklı pazarlarda çalışmaya alışkındır ve bir sektörde öğrendiklerini başka bir sektörde uygulayabilirler. Ayrıca, aşina olmadıkları bir alanda hızla nasıl hız kazanacaklarını da bilirler.

LinkedIn araştırması, geleneksel yeterlilikler yerine becerilere odaklanmanın şirketlerin işe alım şeklini tamamen değiştirebileceğini ve çok daha büyük bir yetenek havuzuna kapı açabileceğini gösteriyor. Aslında, becerilere öncelik veren bir yaklaşım benimsemek, potansiyel aday sayısını dünya çapında neredeyse on katına çıkarabilir.

İlgili: Stratejinizi Uygulamak İçin En İyi Liderlik Zihniyetini Nasıl Geliştirirsiniz

Şirketler bundan en iyi şekilde yararlanmak için şunları yapabilir:

• Sadece özgeçmişlere değil, becerilere göre işe alım yapın: Adayların sadece nerede çalıştıklarına veya hangi derecelere sahip olduklarına değil, ne yapabildiklerine odaklanın.

• Yapay zekayı ve verileri akıllıca kullanın: Aktarılabilir becerileri tespit etmeye ve alışılmışın dışında yetenekleri ortaya çıkarmaya yardımcı olan teknoloji araçlarından yararlanın.

• Daha kapsayıcı bir işe alım kültürü oluşturun: Geleneksel olmayan geçmişe ve kariyer yollarına sahip kişilere açık olun; onlar genellikle yeni fikirler ve bakış açıları getirirler.

Kendi arka planlarının ötesine bakan şirketler, değişime ayak uydurabilen ve işletmeyi ileriye taşıyabilen liderleri bulurlar.

Liderlik değişiyor. Sadece vizyona değil , uygulamaya odaklanan şirketler oyunda kalacak. Bunu yapmayanlar geride kalacak.