Im vergangenen Jahr traten so viele CEOs zurück wie nie zuvor. Hier erfahren Sie, warum – und wie sich die Führungsregeln ändern.

Im Jahr 2024 erlebten US-Unternehmen eine beispiellose Welle von CEO-Abgängen. Bis November verließen 327 Führungskräfte ihr Unternehmen – eine Fluktuationsrate, die seit 2010 nicht mehr erreicht wurde. Diese Abgangswelle spiegelt einen größeren Wandel in der Unternehmensführung wider: Vorstände und Investoren geben sich nicht mehr mit großen Ideen allein zufrieden; sie wollen Führungskräfte, die Strategien in die Tat umsetzen können.

Ein Beispiel hierfür ist Intels ehemaliger CEO Pat Gelsinger . Trotz ehrgeiziger Pläne, die führende Position des Unternehmens in der Chipproduktion wiederherzustellen, galten Gelsingers Strategien als zu kostspielig und zu langsam, was zu seinem Rücktritt Ende 2024 führte. Solche prominenten Abgänge verdeutlichen die wachsende Intoleranz gegenüber Führungskräften, die ihre Vision nicht in greifbare Ergebnisse umsetzen können.

Dieser Trend signalisiert einen umfassenden Wandel der Führungserwartungen. Die Ära des ungebundenen Visionärs geht zu Ende. Gefragt sind nun CEOs, die strategische Weitsicht mit operativer Exzellenz verbinden.

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Der Hinrichtungszwang

In der Vergangenheit waren charismatische Führungspersönlichkeiten mit überzeugenden Visionen sehr gefragt. Neuere Studien deuten jedoch auf eine Verschiebung der Prioritäten von Vorständen hin. Laut einer Studie des Harvard Law School Forum on Corporate Governance steigt die Nachfrage nach CEOs mit operativen und strategischen Kompetenzen, während zwischenmenschliche oder „Soft Skills“ weniger im Vordergrund stehen.

Der schnelle technologische Wandel, die globale Instabilität und die sich entwickelnden Kundenerwartungen haben die Messlatte für Führungskräfte höher gelegt, die das Unternehmen durch die Komplexität steuern und Ergebnisse liefern müssen.

Wenn Sie ernsthaft eine Führungsriege aufbauen möchten, die auch unter Druck handlungsfähig ist, sollten Sie sich nicht mehr auf veraltete Strategien verlassen. Umsetzungsorientierte Führung entsteht nicht zufällig – sie ist das Ergebnis gezielter Entwicklung, intelligenterer Einstellungen und abgestimmter Anreize. So setzen Sie sie in Ihrem Unternehmen um.

1. Programme zur Führungskräfteentwicklung überarbeiten

Im Jahr 2024 wurden die Budgets für die Führungskräfteentwicklung deutlich gekürzt. Die durchschnittlichen Mittel sanken im Vergleich zum Vorjahr um 70 %. Aufgrund der drastischen Kürzungen haben viele Unternehmen die Programme, die mittlere Führungskräfte auf Führungspositionen vorbereiten, gekürzt oder ganz gestrichen. Infolgedessen steigen immer mehr Führungskräfte in die Führungsetage ein, ohne über die funktionsübergreifende Erfahrung oder die strategischen Problemlösungskompetenzen zu verfügen, die sie für den Erfolg benötigen.

Diese Lücke spiegelt sich in den Zahlen wider. In einer aktuellen Umfrage gaben 45 % der Manager an, dass ihre Unternehmen nicht genug für die Entwicklung zukünftiger Führungskräfte tun. Zudem glauben nur 8 % der Manager, dass ihre Führungsprogramme tatsächlich funktionieren. Die Botschaft ist klar: Unternehmen müssen ihre Führungspipelines genau unter die Lupe nehmen und wieder in sie investieren.

Unternehmen können diese Lücke schließen, indem sie Entwicklungsprogramme entwickeln, die Führungskräften praktische Erfahrung vermitteln – von funktionsübergreifenden Rotationen über Mentoring durch Führungskräfte bis hin zu anspruchsvollen Problemlösungsaufgaben. Integrieren sich diese Initiativen in Talentstrategien, fördern sie die Entwicklung von Führungskräften, die große Ziele verfolgen und Dinge umsetzen können.

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2. Implementieren Sie eine effektive Nachfolgeplanung

Obwohl Nachfolgeplanung von entscheidender Bedeutung ist, sind viele Unternehmen auf Führungswechsel noch nicht vorbereitet. Untersuchungen der Association for Talent Development (ATD) zeigen, dass nur 35 % der Unternehmen über einen formellen Plan verfügen. Ohne einen solchen Plan haben Unternehmen oft Mühe, Stellen zu besetzen und greifen auf externe Mitarbeiter zurück, die möglicherweise nicht zur Unternehmenskultur oder langfristigen Strategie passen.

Die Kosten einer schlechten Nachfolgeplanung summieren sich schnell. Studien zeigen, dass externe CEO-Besetzungen nicht nur 15 % mehr kosten als interne Beförderungen, sondern auch eine um 84 % höhere Wahrscheinlichkeit haben, innerhalb von drei Jahren wieder zu gehen – oft, weil sie nicht die richtige Besetzung sind. Dies ist ein deutlicher Hinweis darauf, dass die Vernachlässigung der internen Talententwicklung sowohl das Geschäftsergebnis als auch die Führungsstabilität beeinträchtigen kann.

Der bessere Ansatz ist, sich auf den bestehenden Kader zu konzentrieren. Das bedeutet, vielversprechende Mitarbeiter frühzeitig zu identifizieren und ihnen die Möglichkeit zu geben, ihre Fähigkeiten zu erweitern, teamübergreifend zu arbeiten und von erfahrenen Führungskräften zu lernen. Unternehmen, die in ihre eigenen Mitarbeiter investieren, sparen nicht nur Rekrutierungskosten – sie bewahren auch ihre Unternehmenskultur und vermeiden die Beeinträchtigungen, die durch externe Mitarbeiter entstehen, die möglicherweise nicht bleiben.

3. Strategien zur Talentakquise erweitern

Immer mehr Unternehmen suchen bei der Einstellung von Führungskräften außerhalb ihrer eigenen Branche – und das aus gutem Grund. Führungskräfte mit Branchenerfahrung bringen frische Ideen und neue Denkweisen mit, die Innovationen anstoßen und Unternehmen helfen können, schwierige, unbekannte Herausforderungen zu meistern.

Ein Bericht von JRG Partners weist darauf hin, dass die Einbindung von Führungskräften aus anderen Branchen Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil verschaffen kann. Diese Führungskräfte sind in der Regel anpassungsfähig, an die Arbeit in verschiedenen Märkten gewöhnt und können ihr Branchenwissen auf andere übertragen. Sie wissen außerdem, wie sie sich schnell in unbekanntes Terrain einarbeiten.

LinkedIn-Studien zeigen, dass die Fokussierung auf Fähigkeiten statt auf traditionelle Qualifikationen die Einstellungspraxis von Unternehmen grundlegend verändern und den Zugang zu einem deutlich größeren Talentpool ermöglichen kann. Tatsächlich kann ein kompetenzorientierter Ansatz die Zahl potenzieller Kandidaten weltweit fast verzehnfachen.

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Um das Beste daraus zu machen, können Unternehmen:

• Stellen Sie nach Fähigkeiten ein, nicht nur nach Lebensläufen: Konzentrieren Sie sich darauf, was die Kandidaten können , und nicht nur darauf, wo sie gearbeitet haben oder welche Abschlüsse sie besitzen.

• Nutzen Sie KI und Daten intelligent: Nutzen Sie technische Tools, die Ihnen dabei helfen, übertragbare Fähigkeiten zu erkennen und Talente außerhalb der üblichen Bereiche zu entdecken.

• Bauen Sie eine integrativere Einstellungskultur auf: Bleiben Sie offen für Menschen mit unkonventionellem Hintergrund und Karriereweg – sie bringen oft frische Ideen und Perspektiven mit.

Unternehmen, die über den Tellerrand hinausblicken, finden Führungskräfte, die mit dem Wandel umgehen und das Geschäft voranbringen können.

Die Führung verändert sich. Unternehmen, die sich auf die Umsetzung und nicht nur auf die Vision konzentrieren, werden im Spiel bleiben. Diejenigen, die das nicht tun, werden zurückfallen.