Was wir über Führung mit Intuition wissen

ADI IGNATIUS: Ich bin Adi Ignatius.

ALISON BEARD: Ich bin Alison Beard, und dies ist der HBR IdeaCast.

ADI IGNATIUS: Also gut, Alison, wenn es um Entscheidungen geht, halten Sie sich für datengesteuert oder verlassen Sie sich einfach auf Ihr Bauchgefühl?

ALISON BEARD: Ich verlasse mich zu hundert Prozent auf mein Bauchgefühl, und ich weiß, das ist eine sehr altmodische Vorgehensweise, aber wenn ich mich für einen Artikel entscheide, den ich in Auftrag gebe, einen Gast in dieser Sendung oder ein Magazincover, denke ich mir auf jeden Fall: „Fühlt sich das richtig an? Weiß ich tief in meinem Herzen, dass es funktionieren wird?“ Und ich vertraue diesem Instinkt.

ADI IGNATIUS: Ich habe Barry Diller vor Kurzem in dieser Sendung interviewt, und er sagt, er treffe jede Entscheidung aus dem Bauch heraus, und wenn man einen anderen Weg einschlägt, macht man Fehler. Ehrlich gesagt habe ich mit dieser Frage eine falsche Dichotomie zwischen der Nutzung von Daten und Informationen einerseits und Intuition und Emotionen andererseits aufgestellt. Heute sprechen wir über Intuition und Bauchgefühl, aber unsere Gästin Laura Huang macht diese klare Unterscheidung nicht. Sie sagt: „Wenn wir eine Entscheidung intuitiv treffen, ist sie eine Kombination aus unseren bisherigen Erfahrungen und den externen Daten, die wir gesammelt haben, auch wenn uns das im Moment nicht bewusst ist. Selbst in Bauchentscheidungen stecken also Daten.“

ALISON BEARD: Das beruhigt mich, denn wir leben im Zeitalter der Daten und Analysen. Manchmal ärgere ich mich, dass ich bei meinen Entscheidungen nicht auf Tabellen schaue. Aber ich finde, was Sie sagen, ist nachvollziehbar. Ich nutze, wie Sie, meine jahrzehntelange Erfahrung im Journalismus, um zu entscheiden, was wir für guten redaktionellen Inhalt halten.

ADI IGNATIUS: Ja, und sehen Sie, vielleicht ist das das Erfolgsgeheimnis für Menschen in Führungspositionen: Sie können sich auf ihr Bauchgefühl verlassen, aber das basiert auf jahrelanger Erfahrung, Fähigkeiten und Wissen. Heute sprechen wir darüber, wie das funktioniert. Das ist echte Wissenschaft. Es ist nicht nur ein vage Idee.

Wir sprechen mit Laura Huang, Professorin und stellvertretende Dekanin an der Northeastern University. Sie hat das Buch „You Already Know: The Science of Mastering Your Intuition“ geschrieben. Hier ist unser Gespräch.

Also gut, ich möchte Sie fragen: Sie beschäftigen sich intensiv mit der Frage, was es bedeutet, sich auf seine Instinkte zu verlassen und ein Bauchgefühl für etwas zu haben. Was hat Sie dazu bewogen, sich überhaupt auf dieses Gebiet einzulassen?

LAURA HUANG: Ich komme aus einem sehr technischen Umfeld. Ich war Ingenieurin und habe viele neue Produkte entwickelt. Und mir wurde schnell klar, dass nie das beste Produkt gewinnt. Es gab immer andere Faktoren, die darüber auswirkten, ob ein Produkt angenommen wurde, ob es angenommen wurde, ob es auf die nächste Teststufe gebracht wurde – all das war nebenbei gesagt. All diese subtilen Hinweise, Faktoren, Wahrnehmungen und sogar Intuitionen bestimmten, ob etwas vorankam oder nicht. Da ich aus dem technischen Bereich komme, dachte ich, dass wir das quantifizieren könnten. Und so drehte sich ein Großteil meiner frühen Forschung darum, wie wir das Unquantifizierbare quantifizieren können – so etwas wie unsere Intuition oder unser Bauchgefühl.

ADI IGNATIUS: Ich weiß, dass Sie Ihre ersten Recherchen vermutlich bei Frühphaseninvestoren durchgeführt haben, die auf ihr Bauchgefühl gehörten. Erzählen Sie uns, was Sie dabei herausgefunden haben.

LAURA HUANG: Ja, ich habe festgestellt, dass, wenn ich Investoren fragte: „Wie kamen Sie auf die Entscheidung, in die Firma XYZ zu investieren? Oder wie kamen Sie auf die Entscheidung, die Firma ABC auszulassen?“, 100 % der Leute, mit denen ich sprach, über die Daten, die Finanzen, die harten Faktoren sprachen, aber auch über ihr Bauchgefühl. Sie sagten Dinge wie: „Ja, und dann hatte ich einfach dieses Gefühl, ich wusste, dass ich in diese Person investieren musste“ oder „Ich hatte das Gefühl, dass an dieser Idee etwas nicht stimmte.“ Und so war ein Element davon in alle ihre Entscheidungen eingeflossen.

Ich hatte sogar einen Investor, den ich im Interview fragte: „Wie treffen Sie Ihre Entscheidungen?“ Und er sagte: „Oh, ich reibe meinen Bauch, ich reibe einfach meinen Bauch.“ Und das veranschaulicht in gewisser Weise diesen Faktor, dass wir bei den Entscheidungen, die wir treffen, ein Bauchgefühl haben.

ADI IGNATIUS: Versuchen Sie das natürlich nicht zu Hause. Sie bekommen also ein Gefühl dafür, welche Rolle das Bauchgefühl bei manchen dieser Entscheidungen spielt. Schätzungsweise 75 % der Risikokapitalinvestitionen bringen ihren Investoren keinen Gewinn. Heißt das, dass drei Viertel dieser Bauchentscheidungen scheitern?

LAURA HUANG: Sie haben Recht, dass es bei Anlegerentscheidungen durchaus diese Portfoliostrategie gibt, nach der man 29 Totalverluste erleiden kann, solange man eine Anlage mit einer 30-fachen oder höheren Rendite hat. Der Grund, warum das Bauchgefühl so interessant und für diese Anleger so wichtig war, lag darin, dass die Gesamtentscheidungen der Anleger, die ihre Daten, Finanzdaten usw. nutzten, zwar etwas positiv ausfielen, aber erst mit dem Bauchgefühl konnten sie das außergewöhnliche „Einhorn“ identifizieren, das eine 300-fache Rendite abwerfen würde, oder dasjenige, das ein Totalverlust wäre. Anders ausgedrückt: Wenn Sie an Baseball-Durchschnittswerte denken: Wenn Sie Ihrem Bauchgefühl vertrauen, werden Sie Homeruns schlagen. Sie haben vielleicht nicht den höchsten Schlagdurchschnitt, aber Sie werden viel mehr Homeruns schlagen. Und das war in etwa ihr Ziel.

ADI IGNATIUS: Mich interessiert die Methodik, weil die Berichte der Menschen über ihre Taten und Erfolge mit der Zeit durch das Nacherzählen immer besser werden. Wenn sich also jemand als richtig herausstellt, sagt er vielleicht: „Ich hatte dieses Bauchgefühl“, selbst wenn er, ich weiß nicht, einen konventionelleren Prozess durchlaufen hat. Wie lässt sich das trennen – was die Leute sagen und was vielleicht tatsächlich passiert ist?

LAURA HUANG: Wenn man also so etwas wie Bauchgefühl untersuchen will, wenn jemand Bauchgefühl und Intuition untersucht und versucht, diese zu quantifizieren, ist die Methodik extrem wichtig. Ich musste also eine echte Triangulation durchführen, ich musste eine Vielzahl verschiedener Methoden anwenden, um wirklich sicherzustellen, dass das, was ich untersuchte, tatsächlich Bauchgefühl war. Ich habe also drei große Bereiche trianguliert. Der erste bestand aus Interviews – Tausenden von Interviews mit Personen zum Thema „Was ist ihr Bauchgefühl?“, „Was betrachten sie als Bauchgefühl?“, „Wie treffen sie Entscheidungen?“, um herauszufinden, was dieses Bauchgefühl ist. Manchmal habe ich nicht einmal das Wort „Bauchgefühl“ verwendet, sondern sie einfach gefragt: „Wie sind Sie zu dieser Entscheidung gekommen?“, um das zu kategorisieren und zu verstehen. Anschließend habe ich eine Inhaltsanalyse von all dem durchgeführt. Ich habe mir qualitativ angesehen, was sie sagen, Clusteranalyse und so weiter.

Zweitens führte ich eine Reihe von Feldexperimenten durch, bei denen ich beispielsweise Geschäftspläne oder Pitches nahm und einen bestimmten Teil der Daten veränderte. So sagte ich beispielsweise: „Es ist genau dasselbe Unternehmen, aber für das eine Unternehmen ist es ein 300-Millionen-Dollar-Markt. Für das andere Unternehmen ist es ein 3-Millionen-Dollar-Markt.“ Ich führte experimentelle Tests durch, gab diese Investitionen Investoren und fragte: „Was denken Sie darüber? Würden Sie investieren? Wie viel würden Sie investieren?“ und so weiter und so fort, um verschiedene Dinge vergleichen zu können. So hatte ich einmal einen Investor oder Unternehmer, der ein sehr starkes Bauchgefühl auslöste, und einmal jemanden, der ein sehr schwaches Bauchgefühl auslöste. Und ich nahm dieselben Zitate aus der ersten Studienreihe und bezog sie dort ein, um zu wissen, dass sie tatsächlich auf Bauchgefühl beruhten.

Und der dritte Satz bestand aus Archivdaten, die ich bis ins Jahr 2009 zurückreicht. Also alles von TechCrunch, Y Combinator und verschiedenen Angel-Investment-Netzwerken. Und ich habe von 2009 bis heute getestet, welches Bauchgefühl die Leute hatten, als sie anfingen? Wie gut waren sie letztendlich, welche gingen pleite, welche sind jetzt riesige, massenhaft an die Börse gegangene Startups, all diese Dinge. Da flossen also viele Dinge ein.

ADI IGNATIUS: Manche Entscheidungen werden also wirklich aus dem Bauch heraus getroffen, andere nicht. Welchen Wert hat es, das alles aufzuschlüsseln?

LAURA HUANG: Erstens missverstehen wir unser Bauchgefühl. Manche von uns neigen dazu, es für eine Art mythische Superkraft zu halten, die wir einfach anzapfen und die wir wie von Zauberhand kennen. Andere wiederum denken: „Oh nein, das ist wirklich voreingenommen. Und man muss mehr Daten sammeln, um es zu verstehen.“ Wir alle haben also eine eher laienhafte Vorstellung davon, was unser Bauchgefühl ist. Und je besser wir verstehen, was unser Bauchgefühl ist, desto besser können wir es trainieren, verfeinern und nutzen, sodass es zu einem Werkzeug wird. Es wird zu einem Kompass für unsere Entscheidungen und wir wissen, dass unsere Entscheidungen richtig und zuverlässig sind.

Die Frage ist oft: Was ist Bauchgefühl? Aber die Frage sollte nicht lauten: Was ist Bauchgefühl? Die Frage sollte lauten: Wer hat Bauchgefühl? Denn Bauchgefühl sind Sie. Wenn wir also verstehen, dass Sie bei etwas ein Bauchgefühl haben könnten und ich bei genau derselben Entscheidung ein Bauchgefühl haben könnte, und es sich dabei um sehr, sehr unterschiedliche Intuitionen und sehr, sehr unterschiedliche Bauchgefühle handeln würde, wir aber beide richtig lägen, aufgrund dessen, wer wir sind und wie wir es vorantreiben. Das fängt an, die Sache etwas zu verwirren. Und so habe ich in meiner Forschungskarriere ständig versucht, es zurück zum Quantitativen, zurück zum Wissenschaftlichen zu bringen, damit wir dieses sehr wichtige Konzept behalten, das wir sowohl wissenschaftlich als auch persönlich verstehen.

ADI IGNATIUS: Steht Ihre Forschung in gewisser Weise im Widerspruch zu Daniel Kahnemans Ideen in „Schnelles Denken, langsames Denken“? Ich meine, das ist zwar stark vereinfacht, aber er hat weniger Vertrauen in unsere Intuition und unser Urteilsvermögen, als Sie vielleicht feststellen?

LAURA HUANG: Ja. Die zweite Kategorie, über die Danny Kahneman schreibt, betrifft die Abkürzungen, die unser Gehirn nimmt, die mentalen Modelle, die es uns ermöglichen, Informationen schneller zu verarbeiten. Und genau darum geht es in meiner Forschung. Bei diesem Quantifizierungsprozess stelle ich jedoch fest, dass unser Bauchgefühl eigentlich eine Kombination aus Daten und Erfahrungen ist. Es ist also der entscheidende Faktor. Es berücksichtigt all unser Fachwissen, unsere Erfahrungen, unseren Hintergrund, unsere Kultur, sogar unsere Traumata, all unsere persönlichen Erfahrungen, ergänzt durch die Daten, die uns präsentiert werden oder die wir sehen. Und dieser aggregierte Faktor ermöglicht es uns, diese Entscheidungen zu treffen.

Einer der Gründe, warum das Bauchgefühl so schwer zu definieren ist, liegt darin, dass wir die verschiedenen Teile verwechseln und glauben, es gäbe einen Prozess und ein Ergebnis. Und diesen Prozess nenne ich den Intuitionsprozess. Er ermöglicht es uns, all diese verschiedenen Faktoren, Daten und persönlichen Erfahrungen zu integrieren. Am Ende des Prozesses steht ein Ergebnis, ein Bauchgefühl.

Und manchmal umgehen wir diesen Prozess. Und wenn wir ihn umgehen, gelangen wir zu einer Antwort, die möglicherweise nicht zuverlässig ist. Aber wenn wir uns darüber im Klaren sind, dass es diesen intuitiven Prozess gibt, der Monate, Jahre oder manchmal auch Sekunden dauern kann, kann er sehr schnell oder langsam ablaufen. Und am Ende steht ein Bauchgefühl. Wenn wir beide Teile und Komponenten verstehen, können wir sie tatsächlich nutzen. Wir können sie verfeinern, nutzen und zu unserem Vorteil trainieren.

ADI IGNATIUS: Um das klarzustellen: Sie meinen, dass das Bauchgefühl, das auf Erfahrungsdaten basiert, die man im Laufe seiner Karriere verfeinert, im Grunde genommen zu einem erfolgreichen Ergebnis führt, und zwar häufiger als nicht? Ich meine, plädieren Sie dafür, sich auf sein Bauchgefühl zu verlassen, wenn man es richtig macht, weil man dann bessere Ergebnisse erzielt?

LAURA HUANG: Wenn Sie bei den richtigen Fragen und Problemen auf Ihr Bauchgefühl hören und verstehen, was dabei passiert, wird Ihr Bauchgefühl in 100 % der Fälle richtig sein. Wenn Sie es also bei probabilistisch deterministischen Dingen verwenden und voreilige Schlüsse ziehen, dann ist das meiner Meinung nach nicht wirklich Ihr Bauchgefühl. Sie denken, es sei so. Es mag auf Emotionen beruhen, es mag auf etwas beruhen, von dem Sie ahnen, dass es darauf basieren könnte, aber es ist nicht wirklich das Bauchgefühl, dem wir vertrauen und auf das wir uns verlassen können, bei dem Ihr Bauchgefühl Sie nicht belügt. Ihr Bauchgefühl lügt nicht.

Das ist nicht linear. Die Leute können fragen: „Wie nutze ich mein Bauchgefühl? Welche fünf Schritte muss ich unternehmen?“ Ich kann ihnen nicht sagen: „Okay, Schritt eins, mach das, Schritt zwei, mach das, Schritt drei, mach das, Schritt vier, mach das.“ Und deshalb ist es für uns manchmal so schwierig, es wissenschaftlich zu verstehen, weil wir die Dinge linear lesen und versuchen, sie linear zu verstehen. Dabei liegt die wahre Macht des Bauchgefühls darin, dass es nicht linear ist. Es bringt Dinge zusammen, an die wir uns vielleicht noch erinnern, als wir fünf Jahre alt waren, Dinge, die wir während unserer Studienzeit gelernt haben, und Daten, die wir gestern erhalten haben. Wir verarbeiten es nicht linear, obwohl es einen Prozess und ein Ergebnis gibt.

ADI IGNATIUS: Liegt das Problem, das Sie ansprechen möchten, zum Teil darin, dass sich die Menschen mit einer Entscheidung, die sie aus dem Bauch heraus treffen, nicht immer wohlfühlen, also nicht auf reinen Daten basiert, und dass dies zu einer politischen Lähmung und Entscheidungslähmung führt? Ist das eines der Hauptprobleme, die Sie hier ansprechen möchten?

LAURA HUANG: Absolut. Der Handlungsteil, das Nicht-Mach-Wollen. Ich habe Entscheidungen erlebt, bei denen wir den Schritt wagen, die Sache tun – und dann: Was machen wir alle? Wir rationalisieren im Nachhinein, um Daten zu finden, die das stützen, was wir sowieso tun wollten. Ein Teil meiner Forschung versucht zu verdeutlichen, dass unser Bauchgefühl uns unter anderem zum Handeln befähigt. Man verlässt sich auf sein Bauchgefühl, trifft die Entscheidung und unternimmt dann alle weiteren Schritte, um die richtige Entscheidung zu treffen. Und das ist Teil des gesamten Prozesses. Er ist nicht völlig linear, sondern zirkulär.

Ich vermute also, dass wir, wenn wir eine Entscheidung treffen und alle sagen: „Mach das nicht“, wir das aber tun, diese Entscheidung auch danach noch unterstützen. Wir ziehen immer noch andere Faktoren hinzu, um die richtige Entscheidung zu treffen. Selbst wenn der Investor sich entscheidet, in ein bestimmtes Startup zu investieren, betreut er den Unternehmer weiterhin, vernetzt ihn, stellt Kontakte her und stellt ihm weitere Ressourcen zur Verfügung. Man trifft nicht einfach eine Entscheidung und sagt: „Okay, mal sehen, ob es die richtige war oder nicht.“

ADI IGNATIUS: Lassen Sie mich Ihnen ein Beispiel aus meiner Karriere geben. Sie können mir sagen, ob es relevant ist oder nicht. Als ich vor 16 Jahren Chefredakteur der Harvard Business Review wurde, stellte sich die Frage: Modernisieren wir das Cover? Früher war das Cover ein altmodisches, wissenschaftliches Zeitschriftencover mit dem Inhaltsverzeichnis darauf. Bevor ich zur Harvard Business Review kam, hatten wir eine Beratungsfirma beauftragt und viel Geld in die Beratung investiert. Die sagte: „Fassen Sie das Cover nicht an. Das HBR-Cover mit all den aufgelisteten Inhalten ist so ikonisch wie der rote Rand des Time Magazine, und Sie wissen, das Anfassen geschieht auf eigene Gefahr.“

Mein Bauchgefühl, vielleicht auch meine Intuition, sagte mir, dass diese Recherche keinen Sinn ergab, insbesondere im digitalen Zeitalter. Aus verschiedenen Gründen, insbesondere im Hinblick auf die Art und Weise, wie wir es ausbauen wollten, ergaben sie keinen Sinn. Also haben wir das Cover geändert, und es hat funktioniert. Alles, was man messen konnte, hat sich verbessert.

LAURA HUANG: Richtig.

ADI IGNATIUS: Nun, vielleicht hatten wir einfach Glück, oder wenn Sie diese Geschichte hören, wie würden Sie sie im Hinblick auf Ihre Forschung analysieren?

LAURA HUANG: Ja, okay. Der erste Teil, die Aussage, wir hätten vielleicht einfach Glück gehabt, ist etwas, das ich oft höre, weil uns das kontrafaktische Szenario fehlt. Wir wissen nicht, was passiert wäre. Wir haben diesen AB-Test nicht. Allein anhand Ihrer Beschreibung zeigen jedoch mehrere Komponenten meiner Forschung, dass Sie tatsächlich ein Bauchgefühl hatten, sich darauf verlassen haben und es Sie nicht in die Irre geführt hat. Es hat Sie zu etwas geführt, das sich als sehr, sehr erfolgreich herausgestellt hat. Der erste Teil davon ist also, dass es immer, selbst wenn man auf die Bayes'sche Statistik zurückgreift, Vorannahmen und Vorgaben gibt. Und Ihre Vorgaben waren diese Person, die Ihnen sagte: „Ändern Sie das Cover nicht, es ist so zeitlos wie der rote Rand des Time Magazine.“

Aber das brachte Sie tatsächlich auf das, was ich diese Ebene fokussierter Abstraktion nenne. Sie erkannten, dass es eine Diskrepanz zwischen den Daten, den Informationen dieser Personen und Ihren bisherigen Erfahrungen gab – Sie wussten etwas über Kundenpräferenzen, Sie wussten etwas über aktuelle Trends, Sie wussten etwas über die Marke. All das mündete in dem Gefühl: „Nein, ich habe dieses Bauchgefühl, wir sollten das Cover ändern.“

Ich beschreibe hier drei Erscheinungsformen unseres Bauchgefühls. Wir empfinden diese Kategorien unterschiedlich. Die erste ist das sogenannte Heureka-Erlebnis, das sich so anfühlt, als hätten wir Heureka-Momente wie: „Ah. Aha! Ich habe versucht, dieses Problem zu lösen, und endlich habe ich die Lösung.“ Die zweite ist der sogenannte Spinnensinn, der ausdrückt: „Irgendetwas an dem, was ich höre, stimmt nicht.“ Die dritte ist der sogenannte Ruck, der ausdrückt, dass man eine Information erhält und diese verändert, die gesamte Sichtweise verändert. Sie verändert die bisherigen Vorstellungen. Und wenn man etwas macht – und wir alle empfinden das anders –, also Heureka-Momente, den Spinnensinn, gibt es verschiedene Arten, wie wir es emotional empfinden. Heureka-Momente können beispielsweise ein „Ah“-Gefühl der Aufregung sein, während andere es als Angst empfinden. Wir alle empfinden es körperlich unterschiedlich. Es verkörpert uns unterschiedlich. Vielleicht spüren Sie es in Ihrem Nacken, jemand anderes in der Schulter usw. Aber wenn Sie mir diese Geschichte erzählen, kann ich fast vermuten, dass Sie etwas erlebt haben, bei dem Sie Ihre Vorannahmen und diesen Impuls kombiniert haben, und dass es in dieser personifizierten, verkörperten, emotionalen und kognitiven Kombination etwas gab, das Sie als zutreffend erkannt haben und das Ihrem Bauchgefühl entsprach.

ADI IGNATIUS: Für Leute, die versuchen, dies als Methode zu nutzen, um bessere Entscheidungen zu treffen, könnte man sich eine Bauchentscheidung vorstellen, die einfach lautet: „Das gefällt mir irgendwie besser als das. Blau gefällt mir besser, Rot nicht.“ Das wirkt zufällig und vielleicht voreingenommen, im Gegensatz zu der überlegteren Entscheidung: „Stellen Sie sicher, dass Ihr Bauchgefühl von“, wie Sie sagen, den Daten, Ihrer Erfahrung, Ihrem Gespür für den potenziellen Markt geprägt ist, auch wenn Sie nicht konkret darüber nachdenken. Wenn also jemand versucht zu lernen, wie man es richtig macht, wie stellt er sicher, dass diese Bauchentscheidungen, von denen Sie sagen, dass sie, wenn sie richtig getroffen werden, eine hundertprozentige Erfolgsquote haben könnten, dass sie echt sind und nicht nur zufällig, wissen Sie …

LAURA HUANG: Ich meine, ich glaube, Sie spielen auf die Vorstellung an, dass manche Leute denken: „Woher weiß ich, ob es mein Bauchgefühl ist?“ Denn manchmal denken sie: „Oh, aber ist unser Bauchgefühl nicht einfach nur unsere Emotionen? Wenn ich mich über etwas freue oder große Angst habe, woher weiß ich das? Wie gehe ich damit um?“ Und manchmal denke ich darüber nach, dass Emotionen wie Kinder sind. Emotionen sind wie Kinder. Man möchte sie nicht am Steuer haben, weil sie einen Unfall bauen, aber man stopft sie auch nicht in den Kofferraum, weil sie sterben könnten. Man möchte sie lieber auf dem Rücksitz haben, wo man sie sehen, hören und sich um sie kümmern kann, aber sie haben nichts unter Kontrolle. Und ich mag diese Metapher, weil sie etwas auf den Punkt bringt, sie bringt Ihre Frage auf den Punkt: Wenn wir versuchen, unser Bauchgefühl zu erkennen, sollten wir es nicht unterdrücken. Wir unterdrücken unsere Emotionen nicht, wir stopfen sie nicht in den Kofferraum.

Wir wollen auch nicht, dass sie das Auto fahren. Aber wir sollen ihnen den richtigen Platz geben. Emotionen sind Teil des Prozesses. Und hier geraten die Leute oft durcheinander. Das Bauchgefühl ist vielschichtiger, viel nuancierter. Es sind unsere gelebten Erfahrungen, unsere unterbewusste Mustererkennung, unser Gedächtnis und ja, es sind auch unsere Emotionen, allesamt in dieser inneren Zusammenfassung zusammengefasst. Und das Bauchgefühl schreit nicht, es flüstert. Deshalb spreche ich in meiner Arbeit darüber: „Wir müssen besser darauf hören, was flüstert, und nicht darauf, was schreit.“ Es gibt so vieles da draußen, das uns anschreit, nicht nur buchstäblich, buchstäblich laut, wie Krankenwagen, Geschirrspüler und Staubsauger, sondern es gibt auch Dinge, die laut sind, wie Algorithmen, Vorschläge für das nächste YouTube-Video, soziale Medien, sozialer Druck und all diese Dinge. Deshalb wollen wir sicherstellen, dass wir darauf hören, was flüstert und was nicht schreit.

Wie machen wir das? Okay. Wir wollen sicherstellen, dass wir unsere Emotionen mitgehen lassen, aber nicht die Kontrolle übernehmen. Ich rate den Leuten immer: „Wenn Sie unsicher sind, fragen Sie sich einfach: ‚Handle ich aus Klarheit, aus einem Zustand der Klarheit heraus, oder handle ich aus etwas, das ich noch nicht benannt habe? Würde ich also, wenn ich völlig ruhig wäre, immer noch dieselbe Entscheidung treffen?‘ Und wenn die Antwort ja ist, ist es wahrscheinlich Ihr Bauchgefühl. Wenn die Antwort nein ist, versuchen vielleicht Ihre Emotionen, die Oberhand zu gewinnen.“

Sie können der Entscheidung auch etwas Zeit lassen, etwa 24 Stunden. Wenn Sie ein Gefühl der Dringlichkeit verspüren, das Sie zu einer Entscheidung drängt, warten Sie 24 Stunden. Wenn es wirklich Ihr Bauchgefühl ist, wird diese Klarheit bestehen bleiben. Aber wenn es nur ein Gefühl war, wird die Dringlichkeit nachlassen und Sie werden wissen, dass es etwas anderes war. Und so, Ihre Entscheidung bezüglich des Covers – ich vermute, wenn Sie jemand gefragt hätte: „Handeln Sie aus Klarheit? Handeln Sie aus einer Art Druck heraus, das Cover zu ändern?“, hätten Sie wahrscheinlich dieselbe Entscheidung getroffen, wenn Sie völlig ruhig gewesen wären.

ADI IGNATIUS: Gut, lassen Sie mich Ihnen ein weiteres Beispiel geben. Ich habe kürzlich Barry Diller für diesen Podcast interviewt, einen sehr erfolgreichen Internet-Unternehmer im Unterhaltungsbereich. Bei ihm dreht sich alles um Intuition und Bauchgefühl. Ich meine, er ist fast das Gegenteil von, ich weiß nicht, was sie in der Business School lehren. Er sagt, er trifft Entscheidungen sehr intuitiv. Er regt Debatten an, er sorgt für eine Kakophonie in der Diskussion und er sagt, er hört auf das, was er die Wahrheit der Dinge nennt, nicht wahr? Dass Dinge wahr klingen und man danach handeln kann. Er nannte ein Beispiel: Er hat kurz nach dem 11. September eine Milliarde Dollar für den Kauf von Expedia ausgegeben. Wissen Sie, sie hätten den Deal nach dem 11. September platzen lassen können, als Expedia buchstäblich null Umsatz hatte. Und jemand am Tisch sagte: „Wenn es Leben gibt, gibt es Reisen.“ Und er sagte: „Okay, das klingt wahr. Wir müssen das machen.“

LAURA HUANG: Ja.

ADI IGNATIUS: Ist das ein Beispiel für alles, worüber Sie sprechen?

LAURA HUANG: Dieses „Leben ist Reisen“ – diese fokussierte Abstraktion. Das ist, als würde man auf diese Ebene gelangen. Was Sie beschreiben, ist das Lauschen auf den Moment der Wahrheit. Und diesen Moment der Wahrheit kann man entweder erzwingen und versuchen, darauf zu achten, oder er kommt von selbst. Und genau da ist es manchmal knifflig. Deshalb tun sich Menschen manchmal schwer mit ihrem Bauchgefühl, aber diese fokussierte Abstraktion, dieser Punkt, an dem man dort ankommt, ist eine Art Katalysator und man denkt: „Oh mein Gott, ich habe diesen Heureka-Moment“, oder: „Ah, das hat mir mein Spinnensinn gesagt“, oder: „Oh, ich habe gerade diesen Ruck.“

Mickey Drexler, der ehemalige CEO von Old Navy, Gap und J.Crew, sagt im Gespräch immer: „Wenn man es weiß, weiß man es.“ Er gelangt an den Punkt, an dem er es einfach weiß. Er erkennt, dass es damals die weißen T-Shirts und Blue Jeans waren, die Gap eine große Revolution bescherten. Das ist die fokussierte Abstraktion, die man erreicht.

ADI IGNATIUS: Einige der für mich interessantesten Strategie-Fallstudien sind die von Unternehmen, die den Sprung gewagt und ihr Geschäftsmodell komplett überarbeitet haben. Wissen Sie? Sie haben jahrzehntelang eine Sache gemacht und dann einfach gedacht: „Das ist nicht nachhaltig“, und einfach etwas anderes gemacht. Es geht um Mut und vielleicht darum, um die Ecke zu blicken, aber es ist eine Wette auf eine unbekannte Zukunft. Und ich denke, gerade angesichts der uns umgebenden KI denken viele Unternehmen: „Muss ich so eine große, mutige Wette eingehen?“ Und ich frage Sie: Was raten Sie dazu? Denn die Daten werden nicht da sein, oder?

Die Daten werden helfen. Daten sind immer hilfreich, aber um um die Ecke zu blicken, muss man sich auf etwas verlassen: ein Gespür für schwache Signale, ein Gespür für Intuition, ein Bauchgefühl. Was raten Sie den vielen, vielen, vielen Unternehmen, die gerade genau damit zu kämpfen haben?

LAURA HUANG: Ja, man muss die Variablen verstehen. Wenn man eine beliebige Gleichung verändert, muss die ganze Gleichung neu ausbalanciert werden. Die ganze Gleichung ist dann anders. Lassen Sie mich das anhand eines Beispiels verdeutlichen. Wenn Sie von Strategie-Fallstudien sprechen, von Entscheidungen, die Menschen getroffen haben – eine der Fallstudien, die ich früher unterrichtet habe, eine der Fallstudien, die mir besonders gut gefallen hat, handelte von einem Mann namens Ron Johnson. Vielleicht kennen Sie Ron Johnson, den ehemaligen CEO von JCPenney.

Ron Johnson gilt als der größte Unternehmensversager des 21. Jahrhunderts. Keine 18 Monate später wurde er zum CEO von JCPenney ernannt und kurzerhand entlassen. Ron Johnson war jedoch schon vor seinem Wechsel zu JCPenney äußerst erfolgreich. Er hatte seine Karriere bereits begonnen. Er hatte bei Target gearbeitet und dort alle möglichen brillanten Dinge getan. Er ist derjenige, der Target buchstäblich in Tarzhay verwandelt hat.

Er ging dann zu Apple und machte Apple zu einem großartigen … Ich meine, er war für das Layout der Apple Stores verantwortlich, genau wie er für das Layout der Target-Läden verantwortlich war. Bei Apple gestaltete er es in einem wunderschönen, minimalistischen Stil, in diesem Weiß und Glas. Er war derjenige, der die Genius Bar kreierte. In beiden Fällen war er äußerst erfolgreich.

Dann geht er zu JCPenney und verlässt sich bei diesen strategischen Entscheidungen wieder auf sein Bauchgefühl, scheitert aber. Die Frage ist also: Warum? Wie konnte das passieren? Und hier kommt diese Variable ins Spiel. Wir müssen in der Lage sein, über den Tellerrand hinauszublicken, denn wir haben nicht alle Daten. Wir werden höchstens 80 % der Daten haben, die wir für unsere Entscheidung benötigen. Was Ron Johnson also übersah, war diese Schlüsselvariable, die sich verändert hatte: Bei Target bot sich ihm die Chance, das Unternehmen von dem, was es war, dorthin zu bringen, wo es sein könnte. Dasselbe gilt für Apple.

Doch bei JCPenney floss Geld, und er musste das stoppen. Anstatt also dieselben mentalen Modelle, Vorannahmen, Prototypen und Vorgehensweisen wie in seinen früheren Unternehmen zu verwenden, verfiel er der situativen Arroganz. Er verwendete dieselben Variablen wie zuvor. Um unser Bauchgefühl zu verstehen, müssen wir uns selbst und unsere Vorannahmen kennen, diesen Impuls erkennen und beides miteinander in Einklang bringen. In meinem Buch und in meiner Forschung beschäftige ich mich ausführlich mit der Frage, wie wir das genau erreichen können. Wie können wir diese Variablen erkennen, die sich uns möglicherweise präsentieren, ohne dass wir sie unbedingt bemerken?

ADI IGNATIUS: Sie haben darüber gesprochen, dass zwei Menschen – Sie und ich – auf eine Situation unterschiedlich reagieren können, obwohl beide authentisch sein können. Was wäre, wenn ich der CEO und Sie der Vorstandsvorsitzende wären und unser Bauchgefühl sagt: Ich sage X, und Sie sagen das Gegenteil von X. Was tun Sie mit einem solchen Widerspruch?

LAURA HUANG: Ja. Wenn wir über solche Dinge nachdenken, verstehen wir, dass es verschiedene Arten von Problemen gibt – oder vielleicht auch nicht. Es gibt einfache Probleme, komplizierte Probleme, komplexe Probleme und chaotische Probleme. Und wenn wir anfangen, etwas zu sagen wie: „Also, ich denke X und du denkst Y“, ist es fast so, als würden wir implizit sagen: „Das ist ein einfaches Problem, bei dem wir entweder nur X oder nur Y machen.“ Bei einfachen Problemen, bei denen es eine deterministische, probabilistische Lösung gibt, sollten wir nicht auf unser Bauchgefühl vertrauen. Wenn wir eine Münze werfen und sagen: „Wird es Kopf oder Zahl sein? Oh, ich habe einfach dieses Bauchgefühl, es wird Zahl sein.“ Da sollten wir nicht auf unser Bauchgefühl vertrauen. Okay.

Wir neigen auch dazu, bei komplizierten Problemen auf unser Bauchgefühl zu vertrauen. Dabei sollten wir uns bei komplizierten Problemen nicht auf unser Bauchgefühl verlassen, denn komplizierte Probleme sind nur eine Reihe einfacher Probleme. Und aus Zeitgründen, Ressourcenmangel oder aus anderen Gründen unternehmen wir manchmal einfach nicht die notwendigen Schritte und verlassen uns bei der Lösung dieser komplizierten Probleme einfach auf unser sogenanntes Bauchgefühl, weil wir dann nicht in die Schulung, die richtigen Ressourcen, die Leute oder das Fachwissen investieren, die wir brauchen, um tatsächlich ans Ziel zu kommen.

Aber für komplexe und chaotische Probleme, diese Probleme, bei denen wir wirklich keine Möglichkeit haben, es auszusetzen, weil wir niemals mehr als 80% der Daten bekommen, da die Antwort niemals ein einfaches XY sein wird, dann müssen wir unser Bauchgefühl verwenden. Wenn Sie zum CEO zurückkehren, glaubt X und das Vorstandsmitglied, das ist fast so, als würden wir implizit sagen: "Es ist ein einfaches Problem. Warum sind wir nicht? Müssen Sie die Gesamtheit verstehen, wie dieses Problem aussieht.

Adi Ignatius: In Ihrem Buch steckt ein großartiges Zitat. Sie sagen: "Intuition ist wie Liebe, Kochen, Schach oder Musik. Sie können sie verstehen und auf jeder Ebene genießen, aber es ist transzendent zu meistern." Ich liebe alles, was Sie sagen, aber wir sind in dieser Show praktisch. Wie fangen wir an, diese Intuition wirklich zu beherrschen, dass ich in Zukunft noch wichtiger sein wird?

Laura Huang: Also, wir können es nur beherrschen, es ist, als würde man etwas schmecken. Stellen Sie sich vor, Sie sind ein Koch oder jemand, der etwas schmeckt, und Sie sagen: „Dies ist einfach der perfekte Biss, den ich genommen habe.“ Du wirst nie wirklich verstehen, dass es nicht soweit ist, wenn du verstehst: "Okay, der andere Geschmack, es gibt Salz, es ist süß, es gibt salzig, es gibt Umami, es gibt verschiedene Geschmacksprofile." Und so ist diese Wissenschaft dahinter, dass sie in der Lage ist, sich darauf auszubilden: "Okay, das ist salzig, das ist süß, das ist, was sauer ist, das ist, was Umami ist." Und dann fängst du an, es zu kombinieren.

Das erste ist, die Spielregeln zu lernen. Das ist die Wissenschaft. Was ist Bauchgefühl? Das Verständnis aller Teile davon, dass Intuition ein Prozess ist, das Bauchgefühl ist ein Ergebnis, das das Bauchgefühl ruhig ist, dass das Bauchgefühl auf drei verschiedene Arten spürt wird, dass es das Handeln, all diese Dinge, zwingt. Also die Regeln lernen. Und dann ist die zweite Hälfte davon, wie wir das tatsächlich einbeziehen? Wie spielen wir es? Wie beginnen wir, das Spiel zu spielen, da wir es wissen? Wie beginnen wir zu verstehen, welche Regeln gebrochen werden können, welche Regeln sollten befolgt werden, welche wir vorsichtig sein sollten? Und das tut die Selbstbeobachtung, die Interaktionen, die Iterationen hinter all dem, was wir in Bezug auf die Regeln gelernt haben.

Adi Ignatius: Also gut, Laura, das ist wirklich interessant. Vielen Dank, dass Sie auf Ideacast stehen.

Laura Huang: Es ist mir ein Vergnügen. Vielen Dank.

Adi Ignatius: Das war Laura Huang, Professorin und Associate Dean an der Northeastern University. Sie ist auch die Autorin des Buches, Sie wissen bereits: Die Wissenschaft, Ihre Intuition zu beherrschen.

Nächste Woche wird Alison mit Andrew Brodsky sprechen, um eine entfernte Kommunikationskultur bewusst aufzubauen.

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