Wikipedia-Mitbegründer Jimmy Wales darüber, wie man Vertrauen aufbaut

ALISON BEARD: Ich bin Alison Beard.

ADI IGNATIUS: Und ich bin Adi Ignatius. Und dies ist der HBR IdeaCast.

ALISON BEARD: Also Adi, stell dir einen Moment vor, in dem eine neue Informationsquelle online geht, sich zu einer Anlaufstelle für Menschen überall entwickelt, manchmal zum Ärger von Professoren und Vorgesetzten, aber zu einem bekannten Namen wird und das Internet wirklich verändert.

ADI IGNATIUS: Also, wir beschäftigen uns wieder mit KI.

ALISON BEARD: Ich spreche über Wikipedia, die Online-Enzyklopädie, die von Nutzern erstellt wird und lange Zeit auf viel Skepsis stieß, heute aber als recht vertrauenswürdige Informationsquelle gilt. Sie ist ein Beispiel für eine Organisation, die im Internet tatsächlich etwas Positives geschaffen hat. Mein heutiger Gast ist der Mitbegründer von Wikipedia, Jimmy Wales.

ADI IGNATIUS: Interessant. Ich habe Jimmy Wales vor Jahren interviewt, als ich noch beim Time Magazine arbeitete und Wikipedia gerade erst im Entstehen war. Ich habe ihn tatsächlich herausgefordert. Es gab einen Wikipedia-Eintrag über meinen Vater, den ehemaligen Marineminister der USA, und es gab mehrere Versionen, von denen einige völlig falsche Fakten enthielten. Ich konfrontierte ihn damit, und Wales meinte: „Ja, okay, aber letztendlich stimmte die endgültige Version.“ Er erwähnte auch, dass er vom Time Magazine interviewt worden war und dass Time viele Fehler gemacht hatte, die dann für immer im Druck blieben. Da wurde mir klar: Wikipedia ist die Zukunft.

ALISON BEARD: Und ich denke, der Sinn von Wikipedia ist, dass Sie selbst hätten nachsehen und den Eintrag über Ihren Vater korrigieren und die entsprechenden Quellen angeben können, um Ihre Aussagen zu belegen. Und ich denke, Wales hat genau das erkannt. Er hat eine Organisation mit einem klar definierten Ziel geschaffen, in der für alle Mitarbeitenden klare Verhaltensregeln gelten. Und dadurch entsteht ein gutes Produkt.

Und er hat ein neues Buch geschrieben, es heißt „Die sieben Regeln des Vertrauens: Ein Leitfaden für nachhaltiges Wachstum“. Darin gibt er Führungskräften anderer Organisationen viele Ratschläge, wie sie eine vertrauensvolle Kultur sowohl intern als auch extern – gegenüber Nutzern und Kunden – fördern können. Hier ist mein Gespräch mit Jimmy Wales. Jimmy, vielen Dank, dass Sie in der Sendung sind.

JIMMY WALES: Schön, hier zu sein. Danke für die Einladung.

ALISON BEARD: Sehen Sie also, dass Führungskräfte heutzutage Schwierigkeiten haben, Vertrauen aufzubauen, sei es intern zu ihren eigenen Teams oder extern zu Kunden, oder beides? Ist das ein Problem, das Sie beobachten?

JIMMY WALES: Es ist wirklich extrem wichtig. Inwieweit es ein Problem darstellt, hängt vom jeweiligen Unternehmen und den konkreten Umständen ab. Ich bin jedoch überzeugt, dass ohne eine solide Vertrauensbasis – zuallererst zu den Mitarbeitern, dann zu den Kunden, zu den Partnern, zu allen anderen – alles andere deutlich schwieriger, teurer und im Allgemeinen weniger erfolgreich wird.

ALISON BEARD: Sie denken also, dass jeder Unternehmer dies von Anfang an bedenken sollte und dass jeder Leiter einer bestehenden Organisation dies jetzt besonders sorgfältig prüfen sollte?

JIMMY WALES: Ja, das ist enorm wichtig. Wenn man sich die Edelman Trust Barometer-Umfrage der letzten 20 Jahre ansieht, erkennt man einen deutlichen Vertrauensverlust in der gesamten Gesellschaft. Das betrifft das Vertrauen in die Wirtschaft, den Journalismus, Politiker und so weiter. Und in gewissem Maße auch das Vertrauen untereinander, was besonders bedauerlich ist. Dabei wissen wir alle – ich meine, wir alle spüren es intuitiv, oft schon seit unserer Kindheit –, wie wichtig es ist, sich mit vertrauenswürdigen Menschen zu umgeben und selbst vertrauenswürdig zu sein. Deshalb geht es in meinem Buch genau darum: Wie können wir Vertrauen aufbauen? Was müssen wir tun, um eine Kultur des Vertrauens zu schaffen?

Im Buch erzählen wir die Geschichte von Airbnb, die einst eine echte Vertrauenskrise durchmachten. Eine Vermieterin hatte ihr Haus vermietet, und Gäste hatten es anschließend verwüstet. Airbnb reagierte zunächst wenig kompetent, da die Situation für sie völlig neu war. Sie hatten nicht die richtigen Vorkehrungen getroffen. Schnell wurde ihnen klar, dass sie ohne eine Lösung des Vertrauensproblems kein Geschäft machen könnten. Wer vermietet schon sein Haus an Fremde? Allein das ist schon eine große Herausforderung. Und wenn man sich fragt: „Was passiert, wenn die Leute kommen und mein Haus verwüsten? Unternimmt Airbnb dann überhaupt etwas? Und wer sind diese Leute überhaupt?“, dann unternahmen sie eine umfassende Analyse, um herauszufinden, was sie an ihrem Geschäftsmodell ändern mussten, um Vertrauen aufzubauen. Und offensichtlich haben sie sich zu einer enormen Erfolgsgeschichte entwickelt. Ich denke, das trifft auf viele Fälle zu.

ALISON BEARD: Ja. Man kann also nicht nur Vertrauen aufbauen und wieder verlieren, sondern es auch zurückgewinnen, wenn man versucht, das Richtige zu tun und sorgfältig darüber nachdenkt. Als Sie Wikipedia gründeten, war das lange vor Airbnb, eBay und Uber. Viele fragten sich daher: Wie kann das jemals eine vertrauenswürdige Informationsquelle sein, wenn man Informationen von Laien sammelt? Warum glaubten Sie also, dass eine Crowdsourcing-Plattform wie Wikipedia zu einer so vertrauenswürdigen Quelle werden könnte?

JIMMY WALES: Ich bin mir nicht sicher, ob ich es damals wusste, aber ich habe es vermutet. Mir war aber auch klar, dass wir viel Arbeit vor uns hatten, um herauszufinden, welche Prozesse, Verfahren und Regeln zu einer besseren Qualität führen würden. Wir hatten immer das Ziel, so gut wie die Britannica zu sein – oder zumindest eine bessere Qualität zu bieten. Was bedeutet das konkret? Es bedeutet, auf Quellen zu achten, auf Neutralität zu achten und all diese Dinge. Und das waren von Anfang an die Grundprinzipien von Wikipedia.

Aber der andere Aspekt ist das Vertrauen, das Wikipedia entgegengebracht wird. Ich selbst habe vor vielen Jahren auf meiner Benutzerseite geschrieben: „Du kannst diese Seite bearbeiten. Ich vertraue dir, ich vertraue darauf, dass du etwas Gutes tust und sie verbesserst. Und bitte tu nichts Schlechtes, das wäre unhöflich und ärgerlich.“ Und im Großen und Ganzen funktioniert das. Natürlich dürfen wir nicht völlig naiv sein. Ich denke, die Leute haben verstanden, dass Wikipedia kein rechtsfreier Raum ist, wo jeder einfach drauflosschreiben kann. Es gibt Regeln zur Quellenangabe. Wer sich nicht daran hält, kann gesperrt werden. Es gibt also viele verschiedene Aspekte.

ALISON BEARD: Und warum um alles in der Welt glaubten Sie, dass Menschen daran interessiert wären, ihre Zeit und Energie zu investieren und mit völlig Fremden unentgeltlich zusammenzuarbeiten?

JIMMY WALES: Das war natürlich in den frühen, optimistischen Tagen des Internets, aber ich wusste aus eigener Erfahrung, dass ich mich persönlich für Philosophie interessierte und gleichzeitig beruflich Finanzwesen studierte. Mir wurde klar: Wenn man selbst einem angesehenen Professor einer großen Universität eine durchdachte E-Mail mit einer interessanten Frage schrieb, bekam er eine Antwort. Und er nahm sich viel Zeit, weil die Leute das schätzen. Sie genießen den angenehmen und intellektuellen Austausch mit anderen.

Ich habe gesehen, wie viel Großzügigkeit man online erleben kann, und das sieht man auch heute noch. Natürlich beklagen wir heutzutage oft die toxische Atmosphäre in den sozialen Medien, und das zu Recht. Aber man findet online auch Orte, an denen Menschen unglaublich großzügig mit ihrer Zeit umgehen. Das gilt zum Beispiel für Reddit. Eine meiner Lieblingsgruppen auf Reddit ist das Subreddit für persönliche Finanzen. Ein typischer Beitrag dort lautet: „Ich bin 18 Jahre alt und habe gerade herausgefunden, dass mein entfremdeter, alkoholkranker Vater meine Sozialversicherungsnummer genommen und in meinem Namen Kreditkarten beantragt hat. Muss ich das bezahlen? Was soll ich tun?“ Und dann antworten die Leute: „Okay, so geht’s. Und ich sehe in deinen Beiträgen, dass du in Kalifornien wohnst. Hier ist die Betrugsabteilung, die du anrufen musst.“ Und ich denke mir: Wow, das sind einfach Leute, die da sitzen und sagen: „Oh, ich weiß, wie ich helfen kann. Ich kann dir helfen.“ Und sie tun es auch.

Und diesen Geist sehen wir ständig in Wikipedia. Die Leute kommen zu Wikipedia, weil sie oft ein bestimmtes Interesse haben. Es gibt zum Beispiel Menschen mit Hobbys, die sich für wirklich obskure Dinge interessieren, etwa für Züge oder Ähnliches. Und sie freuen sich, ein bisschen obskure Geschichte zu Wikipedia beizutragen, teils weil sie denken: „Super, jetzt ist die Welt ein bisschen besser.“ Aber sie treffen auch andere, die sich für dasselbe Thema interessieren, und denken: „Wow, toll! Ich wusste gar nicht, dass es so viele Leute gibt, die sich für Lokomotiven aus den 1930er-Jahren interessieren. Aber da sind wir ja, wir haben uns gefunden, und das ist großartig. Lasst uns daraus einen richtig tollen Teil von Wikipedia machen.“

Ich bin ein sehr optimistischer Mensch. Und dieser Optimismus hat sich bewahrheitet: Wenn man Menschen Vertrauen schenkt und sagt: „Hey, kommt schon, lasst uns gemeinsam etwas Tolles schaffen“, dann sagen viele: „Ja, das klingt viel besser, als das, was ich vorhatte – nämlich Leute auf Twitter anzuschreien.“ Sie kommen also und sagen: „Das macht viel mehr Spaß.“

ALISON BEARD: Warum haben Sie sich also für die Gründung einer gemeinnützigen Organisation entschieden? War das ein Schlüsselfaktor für den Aufbau von Vertrauen, insbesondere bei den Nutzern?

JIMMY WALES: In den Anfängen von Wikipedia war es Open Source. Aber natürlich gibt es in der Welt der Open-Source-Software gemeinnützige und gewinnorientierte Unternehmen. Es gibt alle möglichen Geschäftsmodelle, die Open Source unterstützen. Und ich hatte damals noch keine klare Meinung darüber, welches Modell das beste wäre. Aber es kristallisierte sich ziemlich schnell heraus: Okay, ich will keine Werbung in Wikipedia. Und das wirft allerlei Fragen nach Neutralität und Objektivität auf. Stellen Sie sich vor, Sie besuchen eine Seite über ein Unternehmen und sehen dort Werbung für dieses Unternehmen oder seine Konkurrenten. Man fragt sich dann: „Oh, ist das gesponserter Inhalt? Was soll das?“ Aber ich sehe Wikipedia auch als einen Ort der Ruhe und des Geistes. Es ist einfach ein Ort zum Lesen, Nachdenken, Lernen und Reflektieren. Es geht nicht wirklich um den Rest der Welt und all das Kommerzielle, gegen das ich grundsätzlich nichts habe, aber es passt einfach nicht zu Wikipedia.

Viele Freiwillige wünschten sich eine gemeinnützige Organisation. Sie hielten das für besser. Das trug definitiv zu einer starken Loyalität bei. Unsere Organisation ist sehr stark gemeinschaftsorientiert. Die Hälfte unseres Vorstands wird von der Community gewählt. Es gibt viele wichtige Details, die sicherstellen, dass die Wikimedia Foundation – die von mir gegründete Stiftung, die Wikipedia besitzt und betreibt – ihren traditionellen Werten in Bezug auf Qualität, Gemeinschaft usw. treu bleibt.

ALISON BEARD: Sprechen wir also über diese sieben Prinzipien, die Ihrer Meinung nach Wikipedia zum Erfolg verholfen haben und die auch für andere Organisationen notwendig sind, um Vertrauen aufzubauen. Erstens: Machen Sie es persönlich. Was meinen Sie damit?

JIMMY WALES: Gerade im Geschäftsleben, insbesondere im modernen Online-Handel oder in allen Bereichen, die mit dem Internet zu tun haben, neigt man leicht dazu, sich zu sehr auf A/B-Tests und die Auswertung von Statistiken zu konzentrieren und diesen Zahlen hinterherzujagen. Das ist wichtig und absolut berechtigt. Verliert man dabei aber den einzelnen Kunden, die Person und ihr Problem aus den Augen, kann man Fehler machen, die dem langfristigen Erfolg des Unternehmens schaden.

Nehmen wir als einfaches Beispiel den Online-Journalismus: Dort gibt es immer wieder Probleme mit reißerischen Überschriften und viralen Inhalten. Wenn man sich nur die reinen Zahlen ansieht – was generiert die meisten Anzeigen? Was sorgt für Sichtbarkeit? Klar, Clickbait. Es scheint ja auch zu funktionieren. Aber wenn man mal innehält und sich fragt: „Was ist unser langfristiges Ziel? Bauen wir eine Beziehung zu unseren Lesern auf? Werden sie uns in Zukunft vertrauen? Wie fühle ich mich, wenn ich auf eine reißerische Überschrift geklickt habe und feststelle, dass der Artikel die Erwartungen nicht erfüllt? Oder wenn ich zehn Minuten gelesen habe und denke, dass mein Leben jetzt nicht besser ist als vorher – außer, dass ich zehn Minuten verloren habe, die ich nie wieder zurückbekomme.“

Stattdessen sollte man sagen: „Okay, sehen Sie, vielleicht bekommen wir nicht immer die meisten Klicks, aber die Klicks, die wir bekommen, werden von den Lesern als interessant, wertvoll, informativ und neu empfunden werden“, und sie werden sich an uns erinnern und sagen: „Beim nächsten Mal kommen sie wieder.“ Das ist die persönliche Komponente. Denken Sie an den Endkunden, was er erlebt und warum. Im Fall von Airbnb könnte man annehmen, dass sie sich die Zahlen angesehen und gesagt haben: „Nun ja, nur ein winziger Prozentsatz der Nutzer wird ein Problem haben.“ Aber der Schmerz, den diese Frau erlebte und wie sie ihn online teilte, war verheerend für den Ruf von Airbnb. Zu sagen, die Zahlen spielten keine Rolle, selbst ein einziger Fall sei schrecklich, ist einfach falsch. Darüber müssen wir wirklich nachdenken.

ALISON BEARD: Für ein Unternehmen, das Waren herstellt oder Dienstleistungen erbringt, geht es also im Grunde darum, den Endkunden in den Mittelpunkt zu stellen. Bieten wir Mehrwert? Erfüllen wir seine Bedürfnisse bestmöglich?

JIMMY WALES: Ja, genau. Und ich glaube, der beste Weg dorthin ist, persönlich zu bleiben. Man sollte mit Kunden sprechen und fragen: „Was hat Sie an Ihrem Einkaufserlebnis gestört und wie können wir es besser machen?“, und wirklich zuhören.

ALISON BEARD: Ja. Und Sie sprechen auch über den Zweck. Viele Unternehmen haben ausführliche Zweckerklärungen. Ihre ist ziemlich einfach: Wikipedia ist eine Online-Enzyklopädie. Warum haben Sie sie so kurz und prägnant gehalten?

JIMMY WALES: Einer der großen Vorteile von Wikipedia, der freien Enzyklopädie für alle in ihrer eigenen Sprache, ist, dass sie eine wirklich verbindende und klärende Idee ist. Wenn wir also Entscheidungen treffen – ob wir nun die Wikimedia Foundation oder die Community meinen –, können wir uns immer darauf beziehen, dass wir wissen, wofür wir da sind und was wir erreichen wollen. Ein Beispiel: In den Anfängen von Wikipedia … Gmail war gerade auf den Markt gekommen, ich glaube, das war 2004. Jemand sagte: „Vielleicht sollten wir kostenlose Webmail-Konten anbieten.“ Und ich dachte: „Interessant, aber nein, denn was hat das mit einer Enzyklopädie zu tun?“ Es ist nicht direkt hilfreich. Es würde uns ablenken. Unser Technikteam. Welches Geschäftsmodell steckt dahinter? Was passiert, wenn Leute eine Wikipedia-E-Mail-Adresse mit der der Organisation verwechseln, anstatt einfach ihre private E-Mail-Adresse zu verwenden, weil man Wikipedia-Freiwilliger ist?

Deshalb haben wir uns dagegen entschieden, weil es unserem Kernziel nicht wirklich entsprach. Ohne ein klares Ziel, das wir verstehen, könnten wir uns in Details verlieren. Bei gewinnorientierten Unternehmen ist es manchmal etwas komplexer, da man sagen könnte: „Wir werden andere Wege gehen, wenn sich eine vielversprechende Geschäftsmöglichkeit ergibt.“ Doch selbst in solchen Fällen muss man sich auf die Gründungsprinzipien besinnen. Worum geht es dieser Organisation? Was wollen wir erreichen?

Wenn man an wirklich erfolgreiche Unternehmen wie Apple denkt, fällt die gewisse thematische Einheit auf. Obwohl Apple viele verschiedene Dinge macht, zeichnet sich die Benutzererfahrung ihrer Produkte stets durch ein sehr klares und fehlerfreies Erlebnis aus. Sie haben Geschäftsmodelle vermieden, die dies gefährden könnten. So verdienen sie beispielsweise nicht viel Geld mit Werbung. Und deshalb achten sie sehr, sehr gut auf den Datenschutz ihrer Nutzer, denn sie wissen, dass sie ihr Geld mit dem Verkauf fantastischer, wenn auch etwas überteuerter Hardware verdienen – und ich sage das als Apple-Fan. Sie verkaufen teure Hardware, und das ist großartig. Die Menschen wünschen sich Sicherheit und Datenschutz, und es wäre für sie nicht sinnvoll, etwas in ihr Geschäftsmodell einzubauen, das sie in Versuchung führen könnte, diese Aspekte zu untergraben. Und genau das haben sie nicht getan. Und ich finde das wirklich gut.

ALISON BEARD: Selbst als Wikipedia also extrem erfolgreich wurde, waren Sie nie in Versuchung, das Unternehmen oder die Organisation in eine andere Richtung weiterzuentwickeln?

JIMMY WALES: Nicht im eigentlichen Sinne. Natürlich haben wir einiges hinzugefügt. Wir haben Partnerprojekte wie Wiktionary, ein Wörterbuch, und Wikibooks. Es gibt noch andere Dinge. Aber sie alle bewegen sich im Rahmen des Konzepts, Wissen für alle frei zugänglich zu machen, in einer gemeinnützigen Struktur und so weiter. Und das hat uns sehr gut gedient. Deshalb hatten wir nie wirklich Interesse daran, davon abzuweichen.

ALISON BEARD: Einige der anderen Prinzipien scheinen also miteinander verbunden zu sein, und Sie haben sie ja bereits angedeutet: positiv über andere Menschen denken, vertrauensvoll und respektvoll und höflich handeln. Wie sorgen solch einfache Regeln dafür, dass Millionen von Freiwilligen und Website-Nutzern zusammenarbeiten und sich an die Vorgaben halten?

JIMMY WALES: Ich glaube nicht, dass wir versuchen, der menschlichen Natur etwas aufzuzwingen. Wir erkennen vielmehr etwas an den Menschen: Sie sind im Allgemeinen sehr nett. Wir sind soziale Wesen, wir mögen andere Menschen und unternehmen gerne Dinge gemeinsam. Natürlich können Menschen auch mal nervig sein. Aber wir bevorzugen Umgebungen, die von Zusammenarbeit, Kooperation, Unterstützung, Rücksichtnahme und Vernunft geprägt sind – all diese positiven Eigenschaften sind uns sehr wichtig.

Und tatsächlich glaube ich, dass Höflichkeit dabei eine große Rolle spielt. Es ist durchaus möglich, selbst in grundlegenden Fragen unterschiedlicher Meinung zu sein und einander dennoch mit Freundlichkeit, Höflichkeit und Rücksichtnahme zu begegnen. Das sehen wir in unzähligen Fällen, in denen Menschen durch ihre Arbeit bei Wikipedia ein differenzierteres und verständnisvolleres Bild von Menschen gewinnen, mit denen sie zuvor vehement uneins waren – und wahrscheinlich immer noch sind. Man kann die Menschlichkeit derer erkennen, mit denen man nicht übereinstimmt, und feststellen: Es ist völlig in Ordnung, unterschiedlicher Meinung zu sein und trotzdem respektvoll miteinander umzugehen.

ALISON BEARD: Das sechste der sieben Prinzipien lautet, unabhängig zu bleiben. Bedeutet das, dass Organisationen oder Wirtschaftsführer Ihrer Meinung nach keine öffentlichen Stellungnahmen zu politischen, sozialen oder wirtschaftlichen Fragen abgeben sollten?

JIMMY WALES: Ich meine, sie sollten dabei sehr vorsichtig sein. In vielen Fällen sollten sie es nur tun, wenn es direkt mit dem Geschäft zusammenhängt. Mich interessiert die Meinung eines bestimmten Fast-Food-Restaurants zu irgendetwas nicht. Es ist mir egal. Wahrscheinlich würde es mich eher nerven, selbst wenn ich zustimme. Deshalb ist es einfach nicht nötig. Es gibt aber auch Fälle, in denen es wichtig ist.

In der Wikipedia-Welt beispielsweise halten wir uns als Organisation so weit wie möglich aus der Politik heraus. Doch es gibt Situationen, in denen die Sicherheit unserer Freiwilligen oder die Meinungsfreiheit auf dem Spiel stehen. Wir haben in vielen Ländern weltweit gegen Zensur gekämpft. Wir sind sehr stolz darauf, vor dem Obersten Gerichtshof der Türkei einen Fall gewonnen und ein dortiges Verbot aufgehoben zu haben. Wir sind keine Kompromisse eingegangen. Wir haben gekämpft und gewonnen, und das war großartig, weil es uns direkt betrifft.

Niemand sollte sich für meine persönliche Meinung zu Obamacare interessieren. Was hat das damit zu tun? Ich bin kein Experte für Gesundheitspolitik. Ich kenne mich aber mit Internetpolitik aus, daher fühle ich mich berechtigt, dazu etwas zu sagen. Und ich denke, viele Unternehmen laufen Gefahr, Kunden unnötig zu verprellen.

ALISON BEARD: Es klingt, als ob Unternehmen die meisten Entscheidungen danach bewerten müssten, ob sie Vertrauen schwächen oder stärken. Das ist aber gar nicht so einfach, denn beispielsweise ein Einzelhändler, der T-Shirts zur Pride Week anbietet, stärkt damit das Vertrauen einer Kundengruppe, kann es aber bei einer anderen untergraben. Wie findet man also den richtigen Weg in diesen Grauzonen?

JIMMY WALES: Ich persönlich sage, verkauft die T-Shirts, aber habt nichts dagegen, auch religiöse T-Shirts anzubieten. Man muss sich überlegen, wo die Grenzen liegen, wo die vernünftigen Grenzen sind. Man würde ja nicht sagen: „Es gibt da eine kleine Gruppe von Nazis, also sollten wir ein paar Hakenkreuz-T-Shirts anbieten.“ Nein, das glaube ich nicht. Bei vielen dieser Entscheidungen geht es meiner Meinung nach darum, Vertrauen als Teil des gesamten Entscheidungsprozesses zu betrachten und sich zu fragen: „Wenn wir das tun und es manche stört und andere nicht, wie wirkt sich das auf das Vertrauen aus?“

Manchmal denkt man vielleicht: „Na ja, wir werden das Vertrauen einiger Leute verlieren, weil sie so ideologisch eingestellt sind, dass sie es einfach nicht ertragen können, wenn wir eine homosexuelle Figur in unserem Film haben.“ Schade, aber es lohnt sich. In anderen Fällen denkt man vielleicht: „Dieser Inhalt wird tatsächlich sehr viele Menschen vor den Kopf stoßen. Die Leute werden denken, wir würden etwas unterstützen, was wir nicht tun, und so weiter. Das sollten wir wohl besser lassen.“ Im Grunde geht es also nicht darum, was uns das größte Vertrauen einbringt – das ist viel zu simpel –, sondern darum, wie Transparenz, Verlässlichkeit und das Erfüllen von Erwartungen dazu beitragen, Vertrauen aufzubauen.

ALISON BEARD: Das führt uns direkt zum letzten Prinzip der Transparenz, das Wikipedia ja bereits praktiziert, da man in den Diskussionsprotokollen nachvollziehen kann, wie Entscheidungen getroffen wurden. Wie können Ihrer Meinung nach andere Unternehmen transparenter werden und mehr tun, als von ihnen erwartet wird?

JIMMY WALES: Das zeigt sich oft in der Krisenkommunikation, wenn etwas schiefgelaufen ist und man die Situation aus der Perspektive der Führungsebene betrachtet und sagt: „Ja, wisst ihr was? Wir haben Mist gebaut. Wir haben das nicht vorhergesehen. Wir hatten die falsche Richtlinie. Wir hatten die richtige Richtlinie, aber wir haben sie nicht befolgt.“ Und in vielen Fällen sollte man den Fehler so weit wie möglich eingestehen. Wenn man das Vertrauen wiederherstellen will, muss man sagen: „Ja, wisst ihr was? Das haben wir wirklich falsch gemacht.“

Die letzte Regel – die eigentlich keine richtige Regel ist, weil wir nicht acht Regeln aufstellen wollten – lautet: Man muss die Dinge auch wirklich tun. Man muss seinen Worten Taten folgen lassen. Wenn man also nur eine Erklärung abgibt wie: „Oh ja, wir haben Mist gebaut, wir haben uns geirrt“, und dann einfach so weitermacht wie vorher, stärkt das nicht das Vertrauen. Eines meiner Lieblingsinterviews war mit Frances Frei, einer Wissenschaftlerin an der Harvard University. Sie sagte unter anderem, dass manche Leute denken, wenn man einmal Vertrauen verloren hat, ist es vorbei. Sie entgegnete: „Das stimmt so nicht. Das heißt nicht, dass man leichtfertig mit Vertrauen umgehen sollte, aber man kann es wiederherstellen. Man muss nur das Richtige tun.“ Wenn man also Mist gebaut hat, sollte man nicht denken: „Ach, uns vertraut sowieso niemand. Dann können wir ja gleich durchdrehen.“ So funktioniert das nicht. Das Vertrauen kann dadurch sogar noch weiter sinken. Stattdessen müssen Sie sagen: „Moment mal. Wir müssen einiges tun, um das Vertrauen wiederherzustellen. Wir haben einen Fehler gemacht. Wir können wieder auf die Leute zugehen.“ Und sie werden es tun, sie werden Ihnen verzeihen und Ihnen wieder vertrauen, aber Sie müssen die richtigen Dinge tun.

ALISON BEARD: Wie verändert Ihrer Meinung nach die KI-Suche die Art und Weise, wie Menschen Informationen, Wahrheit und Vertrauen wahrnehmen? Und stellt sie eine Bedrohung für Wikipedia dar?

JIMMY WALES: Ich glaube nicht, dass es eine Bedrohung darstellt. Und zumindest was die Auswirkungen auf unseren Traffic angeht – um nur die grundlegendsten Kennzahlen zu nennen –, haben wir bisher nichts Wesentliches festgestellt. Eine Studie von Pew hat gezeigt, dass etwa 3 % der traditionellen Suchergebnisse auf Wikipedia verlinken, aber 6 % der KI-Zusammenfassungen. Die Nutzer klicken aber deutlich seltener darauf. Sie sehen uns also doppelt so oft, klicken aber nicht darauf, weil sie vielleicht einfach Google fragen: „Wie alt ist Tom Cruise?“ Und die Antwort sowie einen Link zu Wikipedia erhalten. Sie haben aber bereits alle benötigten Informationen gefunden und müssen daher nicht klicken. Wir erscheinen aber deutlich häufiger. Daher denke ich, dass wir zumindest im Moment nicht wirklich benachteiligt werden.

Ich glaube, im Allgemeinen verstehen die Leute, dass zumindest die aktuellen Modelle und selbst der ChatGPT 5 zum Beispiel immer noch enorm viele Fehlalarme auslösen. Und die Leute sehen das und denken: „Oh … Es ist eigentlich ganz gut, wenn man … Ich nutze es oft, um Reiserouten für Familienurlaube zu erstellen. Dafür ist es ziemlich gut. Aber ich überprüfe immer, ob die vorgeschlagenen Orte tatsächlich existieren.“ Es könnte ja leicht sagen: „Oh ja, das sollten Sie unbedingt machen. Sie haben mir erzählt, was Ihre Kinder mögen, also sollten Sie das unbedingt machen.“ Und dann heißt es: „Ja, das gibt es nicht, warum haben Sie das gesagt?“ „Ja, aber Ihren Kindern würde es bestimmt gefallen, wenn es das gäbe.“ Okay. Bei solchen Dingen muss man extrem vorsichtig sein.

Und was die Leute auf Wikipedia suchen, ist nicht so ein oberflächliches Durcheinander. Sie suchen nach verifizierten Fakten, die von Menschen sorgfältig geprüft wurden, mit Quellenangaben, Links und so weiter. Und ich denke, das ist wirklich wichtig. Mich interessiert besonders, wie große Sprachmodelle unserer Community helfen können. Wie können wir sie für unsere Arbeit nutzen? Wir prüfen viele Ideen. Ein Beispiel: Transparenz. Man kann jederzeit die Benutzerdiskussionsseiten aufrufen und nachvollziehen, wie Entscheidungen getroffen wurden. Manchmal sind wir so transparent, dass man nicht alles sehen kann. Dann heißt es: „Ich kann zwar verstehen, warum auf dieser Seite etwas steht, aber ich muss 50 Seiten Diskussion lesen.“ Vielleicht könnte KI eine gute Zusammenfassung liefern, indem sie sagt: „Hier ist die getroffene Entscheidung. Hier sind einige der verschiedenen Standpunkte.“

Und wenn diese Zusammenfassung brauchbar ist, könnte das hilfreich sein und uns zu mehr Transparenz verhelfen. Man könnte dann beispielsweise sehen, wer für die eine oder andere Seite argumentiert. Das ist nur eine Idee. Ich halte diese Technologie für faszinierend, auch wenn sie noch einige Schwächen hat, und wir sollten Wege finden, sie zur Verbesserung der Informationsqualität einzusetzen.

ALISON BEARD: Ja. Wikipedia ist ein leuchtendes Beispiel für positives Crowdsourcing, aber nutzergenerierte Inhalte sind auch das Lebenselixier von Social-Media-Unternehmen wie Facebook, X, YouTube und TikTok – dort gibt es viele positive, aber auch viele weniger positive Inhalte. Befürchten Sie, dass Sie mit Ihrem Beispiel andere inspiriert haben, die dann aber keine der von Ihnen eingeführten Regeln und Schutzmaßnahmen übernommen haben?

JIMMY WALES: Ich versuche, großzügig zu sein, denn Wikipedia verfolgt ein klares Ziel: den Aufbau einer Enzyklopädie. Und ich habe immer gesagt, Wikipedia ist kein Forum für freie Meinungsäußerung. Das ist wirklich wichtig, denn wir wollen eine Enzyklopädie schreiben und sind daher nicht der richtige Ort für hitzige Debatten. Selbst die Diskussionsseiten dienen nicht der allgemeinen Debatte, sondern der Verbesserung des Artikels. Social-Media-Unternehmen haben da ein viel größeres Problem. Sie haben ein Feld, das fragt: „Was denken Sie gerade?“ Und manchmal denken die Leute wirklich schreckliche Dinge.

Das ist in diesem Kontext eine Herausforderung, denn wir haben eine sehr strenge Regel: Keine persönlichen Angriffe. Was bedeutet das nun im Kontext sozialer Medien? Klar, wir alle finden, dass es dort viel zu toxisch zugeht und zu viele Menschen angegriffen werden, aber man möchte Politiker kritisieren. Das gehört nun mal zu sozialen Medien dazu. Man möchte sagen: „Ich bin anderer Meinung. Oder: Ich finde, dieser Prominente war in diesem Zusammenhang ein schrecklicher Mensch.“ An solchen Meinungen ist nichts grundsätzlich falsch, aber sie stellen die Politiker vor ein wirklich schwieriges Problem. Und ich denke, sie müssen das sehr ernst nehmen. Insofern sie sich jeglicher Verantwortung entziehen, halte ich das für eine schlechte Entscheidung für die langfristige Gesundheit des Unternehmens.

ALISON BEARD: Sind Sie hinsichtlich der Zukunft des Internets noch immer optimistisch?

JIMMY WALES: Oh ja, absolut. Ich meine, es gibt so viele tolle Dinge. Und selbst ich würde sagen, wenn man sich zum Beispiel Facebook anschaut, ja? Facebook hat sicher viele Probleme. Aber wissen Sie was? Ich habe immer noch Kontakt zu Leuten aus meiner Jugend. Ich unterhalte mich mit einem ehemaligen Schulfreund. Wir hatten den Kontakt komplett verloren und ihn, schätze ich, Anfang der 2000er wieder aufgenommen, als Facebook so richtig groß wurde. Und das ist großartig, einfach wunderbar. Diese Vernetzung von Menschen, die gibt es immer noch. Sie ist immer noch sehr positiv. Es gibt zum Beispiel immer noch viele tolle Leute auf Twitter. Und diese positive Energie ist spürbar. Und die Tatsache, dass man alles lernen kann, was man wissen will, und Menschen aus aller Welt kennenlernen kann, ist für mich immer noch genauso faszinierend wie eh und je.

ALISON BEARD: Großartig. Vielen Dank, Jimmy. Ich habe unser Gespräch sehr genossen.

JIMMY WALES: Danke.

ALISON BEARD: Das ist Jimmy Wales, Mitbegründer von Wikipedia und Autor von „Die sieben Regeln des Vertrauens, ein Leitfaden für den Aufbau von Dingen, die Bestand haben“.

Nächste Woche spricht Adi mit der Autorin Brené Brown über die aktuelle Lage der Führung. Wenn Ihnen diese Folge gefallen hat, teilen Sie sie gerne mit Kollegen. Abonnieren und bewerten Sie IdeaCast auf Apple Podcasts, Spotify oder Ihrer bevorzugten Podcast-Plattform. Möchten Sie Führungskräfte dabei unterstützen, die Welt voranzubringen? Dann abonnieren Sie die Harvard Business Review. Sie erhalten Zugriff auf die HBR-App, den wöchentlichen exklusiven Insider-Newsletter und unbegrenzten Online-Zugriff auf die HBR. Besuchen Sie einfach hbr.org/subscribe.

Vielen Dank an unser Team: Senior Producer Mary Dooe, Audio Product Manager Ian Fox und Senior Production Specialist Rob Eckhardt. Und vielen Dank an Sie fürs Zuhören beim HBR IdeaCast. Wir melden uns am Dienstag mit einer neuen Folge zurück. Ich bin Alison Beard.