Führung im Zeitalter der KI

2017 veröffentlichte ich im Journal of Management Inquiry einen Artikel mit dem Titel „Die Zukunft des Managements in einer Welt elektronischer Gehirne“. Darin analysierte ich, welche Managementbereiche am stärksten von künstlicher Intelligenz (KI) betroffen sein könnten. Ich postulierte, dass KI vor allem Aufgaben im Zusammenhang mit Datenanalyse und Planung (Finanzen, Produktion oder Lieferkette) beeinflussen würde. Aufgaben im Zusammenhang mit Strategie, Kreativität und Innovation (am Anfang der Wertschöpfungskette) sowie Aufgaben im Zusammenhang mit der Kundeninteraktion (am Ende der Wertschöpfungskette) wären hingegen am wenigsten betroffen. Ich lag falsch. Das Aufkommen generativer KI hat gezeigt, dass sie auch intuitive und kreative Aufgaben übernehmen kann. Tatsächlich scheint sie für diese sogar besser geeignet zu sein als für rein analytische Arbeiten.

In ihrem Buch The Age of AI erklären Eric Schmidt (ehemaliger CEO von Google) und Henry Kissinger (ehemaliger US-Außenminister): „KI kann nicht nur Daten schneller verarbeiten, sondern auch Aspekte der Realität erkennen, die Menschen nicht wahrnehmen oder vielleicht nicht wahrnehmen können.“ Als Lee Sedol, 18-facher Go-Weltmeister, von einem künstlichen neuronalen Netzwerk besiegt wurde, das von DeepMind (heute Googles KI-Abteilung) entwickelt wurde, stand er einer nicht-menschlichen Intelligenz gegenüber, die ihn mit einem disruptiven Zug besiegte. Go, ein orientalisches Strategiespiel, basiert nicht auf rationaler Planung wie Schach, sondern auf strategischer Intuition. Beim Schach planen wir („Wenn ich meinen Turm ziehe, greifen sie mich mit meinem Bauern an und ich kontere mit meinem Springer …“). Beim Go ist die Anzahl der Figuren so riesig, dass der Gegner bei jedem Zug mit Hunderten von Möglichkeiten reagieren kann. Mathematikern zufolge übersteigt die Gesamtzahl der möglichen Variationen in einem Spiel die Anzahl der Atome im Universum. Go-Spieler planen nicht; sie spüren, wohin sich der Schwerpunkt des Spiels verschiebt, und passen sich dynamisch an das Spiel an. Sie agieren ähnlich wie beim Autofahren: instinktiv und mit leerem Kopf.

Können Maschinen Instinkt entwickeln? Instinkt ist die Kristallisation von Erfahrung: Ein Experte erkennt Muster fast unbewusst und handelt entsprechend. Hätte Lee Sedol beispielsweise 10.000 Spiele in seinem Leben gespielt, um an die Weltspitze zu gelangen, könnte eine Maschine 10 Milliarden Spiele mit Lichtgeschwindigkeit gegen sich selbst spielen, Strategien erforschen und erlernen, die der Mensch noch nie zuvor gesehen hat, und beispiellose und überraschende Techniken entwickeln. KI „sieht“ also die Realität und übertrifft damit die menschliche Wahrnehmung.

„KI zuerst“ Google verändert mit seinem „AI-First“-Ansatz die Spielregeln im Management: Von „Struktur folgt Strategie“ zu „Strategie folgt Technologie“.

Wie werden Manager mit Maschinen koexistieren, die über diese Fähigkeiten verfügen? Wie werden sie sich in einem Umfeld zurechtfinden, das von Systemen überflutet ist, die nicht nur mehr Daten effizienter verarbeiten, sondern diese auch kreativer und origineller interpretieren und verknüpfen? Wie werden sie in einem Umfeld führen, in dem KI neue Strategien, Forschungs- und Entwicklungspfade, Markthypothesen, innovative Produkte oder Kundeninteraktionen vorschlägt? Welche Fähigkeiten benötigen diese Manager, um mit KI zu koexistieren?

Erstens erfordern sie, genau wie heute, strategisches Denken. Führungskräfte müssen eine ganzheitliche Sicht auf das Unternehmen haben: es als System begreifen, als zusammenhängendes soziales Netzwerk von Menschen, die gemeinsam Ziele erreichen wollen. Sie müssen die Interaktionen zwischen den verschiedenen Unternehmensbereichen verstehen und dafür sorgen, dass diese als integriertes Ganzes funktionieren. Sie müssen die Strategie als differenziertes Wertversprechen formulieren und sie als kohärenten und konsistenten Plan umsetzen.

Diese Führungskräfte werden jedoch in hochtechnologischen Umgebungen agieren. Sie benötigen wissenschaftliches Denken und Technologieverständnis. Sie müssen die wissenschaftliche Methode beherrschen und anwenden, um Markthypothesen zu validieren, algorithmisches Denken zu entwickeln, die Bedeutung von Daten wertzuschätzen und das transformative Potenzial disruptiver Technologien zu verstehen. Unternehmen werden sich um digitale Kerne aus KI und Daten neu ausrichten. Wenn Google erklärt, KI an erster Stelle zu setzen, verändert es die Spielregeln des Managements . Bisher folgten wir Alfred Chandlers (MIT) berühmter Prämisse: „Struktur folgt Strategie.“ Alle taktischen Entscheidungen bezüglich Investitionen, Wachstum, Kreditaufnahme oder Einstellung mussten auf einen strategischen Plan abgestimmt werden. Heute folgt die Strategie zunehmend der Technologie. Ob bestimmte technologische Fähigkeiten verfügbar sind oder nicht, ermöglicht (oder behindert) die Entwicklung neuer Strategien. Technologie wird somit zu einem wesentlichen Managementbereich , vergleichbar mit Marketing oder Finanzen. Unternehmen werden Manager suchen, die das Potenzial von KI nutzen können. KI wird sie nicht ersetzen, aber diejenigen, die nicht wissen, wie man sie nutzt, werden laut MIT-Experten durch diejenigen ersetzt, die es wissen.

Ethik Eine KI übernimmt für ihre Vorschläge keine soziale, wirtschaftliche oder strafrechtliche Verantwortung; das ist die Aufgabe des Leiters.

Schließlich benötigen Führungskräfte ein hohes Maß an philosophischem und humanistischem Denken. In einem Umfeld, in dem KI Diagnosen auf der Grundlage von (nicht immer erklärbaren) Intuitionen erstellen kann, müssen Menschen nicht nur die richtigen Fragen stellen, sondern auch verstehen, warum die KI auf bestimmte Weise reagiert, und die Logik der Maschine aus menschlicher Perspektive interpretieren. Wir werden mit digitalen Systemen koexistieren, deren Schnittstellen zunehmend humanisiert sind und die komplexe Schlussfolgerungen und Vorschläge liefern können. Darüber hinaus werden wir vor tiefgreifenden ethischen Dilemmata stehen. Entscheidungen, die Menschen maßgeblich betreffen, werden von KI-Systemen vermittelt. Führungskräfte müssen sich daher fragen, was richtig und was fair ist. Und vor allem müssen sie solide Wertekodizes entwickeln. Denn Maschinen werden zwar Diagnosen stellen, Ideen vorschlagen und innovative Lösungen vorschlagen, doch die letztendliche Verantwortung für die Umsetzung dieser Diagnosen in konkrete Maßnahmen bleibt beim Menschen. Eine KI wird für ihre Empfehlungen keine soziale, wirtschaftliche oder strafrechtliche Verantwortung übernehmen. Diese Verantwortung bleibt in den Händen der Führungskraft. Und vielleicht wird sie die letzte Bastion menschlichen Managements darstellen.