El manual digital de Shake Shack: ¿Más tecnología, misma hospitalidad?

BRIAN KENNY: Bienvenido a Cold Call , el podcast donde analizamos los desafíos empresariales del mundo real a través de la lente de los estudios de casos de la Harvard Business School.

¿Cuánto tiempo harías fila para un hot dog? Bueno, en 2001, quizás estuviste entre las miles de personas que esperaron una hora o más para experimentar el fenómeno que empezó como un humilde carrito de hot dogs en Madison Square Park y evolucionó hasta convertirse en una marca global y con gran experiencia digital: Shake Shack. En el centro de esta transformación se encuentra una pregunta clave: ¿Cómo puede una empresa reconocida por su hospitalidad adoptar la innovación digital sin perder su esencia?

El caso nos adentra en la trayectoria de la compañía mientras lidia con herramientas digitales como quioscos de autoservicio, pedidos móviles e inteligencia artificial, a la vez que se adapta a los cambios laborales, la personalización y preserva su experiencia distintiva para el cliente. Hablaremos sobre cómo Shake Shack está redefiniendo la comida rápida informal en la era digital, qué funciona, qué no y qué otras marcas podrían aprender de su estrategia de "segundo ratón".

Hoy en Cold Call , le damos la bienvenida al profesor Christopher Stanton y a la protagonista del caso, Stephanie So, para hablar sobre el caso “ Shake Shack's Playbook for The Digital Era ”. Soy su anfitrión Brian Kenny y está escuchando Cold Call en HBR Podcast Network.

La investigación de Chris Stanton se centra en la economía personal, la economía organizacional, los mercados laborales y el emprendimiento. Stephanie So es directora de crecimiento de Shake Shack y una de las protagonistas del caso de hoy. También es egresada de la Escuela de Negocios de Harvard.

Bienvenidos ambos a Cold Call .

CHRIS STANTON: Muchas gracias por invitarnos.

STEPHANIE SO: Gracias, Brian.

BRIAN KENNY: Supongo que el 90% de nuestros oyentes han estado en Shake Shack, porque casi todos han estado allí, así que probablemente todos hayan experimentado mucho de lo que vamos a hablar hoy. Pero explicarles la historia y las decisiones que la compañía ha tomado a lo largo de los años será realmente interesante. Tengo muchas ganas de hablar de esto.

Bueno, Chris, empiezo contigo. ¿Puedes contarnos qué te atrajo de Shake Shack como tema de estudio para la transformación digital en la industria restaurantera? ¿Y qué te dices cuando empiezas la conversación en clase?

CHRIS STANTON: Permítanme darles un poco de contexto antes de la llamada en frío. Hace unos años, tuve un estudiante excepcional que era cofundador de una empresa que intentaba vender robots a restaurantes.

Llevo mucho tiempo interesado en la digitalización en este ámbito. Desde 2019, imparto una clase en HBS llamada "Gestión del Futuro del Trabajo". Si analizamos la mano de obra y la productividad laboral en diferentes sectores, podemos constatar que los restaurantes requieren mucha mano de obra, y los operadores quieren hacer todo lo posible para automatizar la automatización, considerando las dificultades que esta presenta.

Así que, cuando me enteré de los esfuerzos de Steph para impulsar la digitalización en Shake Shack, me intrigó mucho lo que habían hecho. Además, sabía que ya se habían implementado quioscos en otros restaurantes. Así que pensé que este era un momento muy interesante para reflexionar sobre cómo Shake Shack podría haber aprendido de sus competidores y su estrategia digital.

Ahora, permítanme hacerles una pregunta en frío: ¿Cómo calificarían el liderazgo de Shake Shack en digitalización y automatización? Le pido a un estudiante que me dé una calificación, pero obviamente ese no es el objetivo del ejercicio. El objetivo es explicar la rúbrica y comprender qué elementos influyen en la calificación potencial que asignan. Creo que es una buena manera de empezar para luego reflexionar sobre lo que se necesita para liderar la automatización y la digitalización eficazmente en una industria con tanta mano de obra.

BRIAN KENNY: Sí. Y seguro que preguntaste cuántas personas de la clase han ido a Shake Shack. ¿Alguien no ha levantado la mano?

CHRIS STANTON: Bueno, la única vez que se enseñó este caso, teníamos comida Shake Shack a pedido, así que esa no fue una pregunta justa...

STEPH SO: Nos aseguramos.

CHRIS STANTON: Sí. Tendré que tenerlo en cuenta la próxima vez que esto salga.

BRIAN KENNY: Debió de ser una clase muy divertida. Steph, déjame hablarte un momento. Como muchos casos de HBS, este empieza con un toque de dramatismo: es una mañana de invierno en el West Village Shake Shack, y estás allí con tu colega Jay Livingston, observando lo que hace la gente. ¿Puedes contarnos qué observaste? ¿Qué te llevó a cuestionarte más a fondo la experiencia digital de la empresa allí?

STEPHANIE SO: Sí, esa fría mañana de invierno sí ocurrió, así que se dramatizó en el caso, pero Jay y yo solíamos estar sentados en un Shack observando el flujo de clientes, el tráfico digital y cómo interactuaba la gente. Y lo que realmente nos pasaba por la cabeza cuando hacíamos una de esas observaciones era: "¡Guau! Casi la mayoría de nuestro tráfico ahora va a estos quioscos". ¿Qué opinamos al respecto? Acabábamos de pasar por una rápida transformación digital durante la COVID-19, donde todo esto se había implementado y transformado la forma en que los clientes interactúan con nuestros canales. Y esa misma mañana de invierno, acabábamos de anunciar un nuevo director ejecutivo. Tras muchos años como director ejecutivo, Randy Garutti anunció su jubilación y sería reemplazado por Rob Lynch, quien venía de Papa John's, una gran franquicia con 3000 tiendas. Cuando llegó a Shake Shack, creo que teníamos unas 300.

Así que fue un momento muy interesante para reflexionar sobre dónde debería seguir la tecnología digital en esa hoja de ruta. ¿Qué importancia tiene? ¿Habíamos construido un modelo escalable o teníamos algo que debía corregirse?

BRIAN KENNY: Sí. De hecho, este es un buen momento para preguntarte... quizás cuéntanos un poco la historia de Shake Shack, porque no tenía ni idea hasta que leí el caso de que empezó como un carrito de perritos calientes, pero sería genial darles a nuestros oyentes una idea de lo lejos que había llegado la empresa hasta ese punto.

STEPHANIE SO: Cuando abrimos, éramos un modesto puesto de perritos calientes durante un verano en Madison Square Park. El objetivo era recaudar fondos para ayudar a un parque que estaba un poco deteriorado en aquel entonces. Así que tuvimos una de las primeras colaboraciones público-privadas: las ganancias del puesto original se destinaron al parque. Hasta el día de hoy, el puesto que ahora está en Madison Square Park vende muchas más hamburguesas que perritos calientes. Seguimos vendiendo algunos. Las hamburguesas tuvieron mucho éxito, al igual que los batidos. Y seguimos colaborando con muchos de los parques en los que operamos y con quienes intentamos contribuir.

Pero obviamente hemos alcanzado un punto de equilibrio con muchas de las opciones disponibles en el mercado. Shake Shack tiene mejores ingredientes. Todos nuestros productos están libres de antibióticos y estamos muy orgullosos de cocinar todo al momento. Y eso es un poco inusual en muchos restaurantes de comida rápida. Así que descubrimos que esto realmente se expandió, que ese concepto tuvo mucho éxito entre los clientes y que ganamos mucha popularidad a medida que expandíamos.

En realidad, Randy Garutti, nuestro anterior director ejecutivo, nos llevó a tener poco más de 300 restaurantes Shack, propiedad de la empresa, y un modelo con licencia bastante sólido que opera internacionalmente en aeropuertos y estadios. Siempre nos hemos considerado capaces de superar nuestras expectativas. Pero la verdadera pregunta que Jay y yo nos planteábamos en ese momento era: ¿podría este modelo realmente escalar a esa cadena de 3000 restaurantes? Y a día de hoy, esa sigue siendo nuestra ambición: alcanzar esa escala.

BRIAN KENNY: Sí. Chris, te retomo un momento, porque una de las cosas que el caso realmente define es la importancia de la hospitalidad en Shake Shack. Nunca se dice que sí demasiado a un cliente, y ese tipo de cosas. ¿Puedes hablarnos de cómo esto podría ayudar o dificultar la transición hacia la digitalización?

CHRIS STANTON: Creo que es una excelente pregunta, y realmente plantea interrogantes e inquietudes en torno a lo que en muchos otros contextos podría llamarse el miedo a la automatización, en el sentido de que podría degradar la experiencia potencial del cliente al eliminar un punto de contacto donde alguien puede decir que sí o hacer un esfuerzo adicional cuando la experiencia digital está mayormente estandarizada. Además, podría tener el efecto perverso de socavar la experiencia del empleado, ya que un empleado feliz es aquel que brindará una mejor hospitalidad. Y si pensamos en la experiencia del empleado vinculada a la experiencia del cliente, tener la capacidad de comprender la experiencia de un empleado con respecto a una herramienta o servicio digital, donde ahora, en lugar de tomar un pedido, podría estar solucionando un problema en un quiosco, un problema o un corte de energía.

Existe el riesgo de que esto altere la experiencia de ambas partes y tenga algún efecto negativo. O bien, como usted mencionó, existe la posibilidad de que se enriquezca la experiencia al eliminar algo que no le gusta a un cliente, como esperar en una fila o una cola concurrida, y se libere a un empleado de realizar una tarea que no le gusta o no desea, que es rutinaria y debe hacerse rápidamente, como guiar a los clientes en una fila, para luego abrir la posibilidad de que ese empleado pueda hacer algo más para brindar hospitalidad.

Así que aprendí mucho sobre el potencial de impulsar la hostelería con soluciones digitales. Porque una de las cosas que no me gustó al empezar fue que muchos empleados consideraban que el puesto de caja o el de interactuar con los clientes y tomar pedidos no era muy atractivo. Y eso no coincidía con lo que yo creía al iniciar este proceso de investigación: los puestos de atención al cliente serían mucho más fáciles que los de la parte trasera, donde la gente está junto a freidoras o parrillas calientes. Resulta que esos puestos son bastante rutinarios, y te exponen a la ira del público cuando las cosas salen mal.

De hecho, la solución digital parece impulsar una mejor hospitalidad porque las personas son más indulgentes si se equivocan en su pedido en comparación con alguien que está detrás del sistema de punto de venta.

BRIAN KENNY: Sí. Steph, ¿te suena familiar? Porque me pregunto. El quiosco se había convertido rápidamente en la forma preferida de hacer pedidos. ¿Cómo pensaste en ese equilibrio entre la comodidad para los clientes, como describió Chris, y también hacer que los clientes se sintieran bienvenidos y dar a los empleados la oportunidad de interactuar con ellos de forma significativa?

STEPHANIE SO: En Shake Shack, la hospitalidad debe ser la prioridad en todos los canales. Así que, ya sea en el canal digital, incluso en el autoservicio, lo tenemos en cuenta, y sin duda en el punto de venta. Creo que lo que Chris señaló es muy importante: la hospitalidad que brindas a la primera persona que recibes al comenzar el día y al tomar su pedido, probablemente sea diferente a la decimosexta persona cuando hay una fila de 25 personas detrás de ella.

Así que, lo que descubrimos es que, por muy buena persona que seas en ese punto de venta, puede ser un puesto bastante agotador y exigente. Y a menudo se les presiona con diferentes cosas. Siempre he creído que no quiero presionar a un miembro del equipo para que ofrezca esta venta adicional o estos son los productos que quiero que entregue, porque la verdadera hospitalidad consiste en atender al cliente donde se encuentra. Y un cliente puede ser vegetariano o no querer ese batido, y nunca quiero generar esa interacción incómoda.

De hecho, descubrí que los quioscos eran una estrategia muy autogestionada que muchos clientes preferían. Ahora todos somos muy buenos comprando en línea, así que creo que no supone un gran avance para el cliente. Además, la interacción de alto valor, o la interacción realmente hospitalaria que nuestro miembro del equipo puede tener, es algo como llevarte la comida a la mesa, rellenar tu bebida y aconsejarte si te preguntas: "¿Qué es mejor? ¿Qué sugieres?", "¿Cuál es el mejor batido del menú?". Y les permite tener ese tipo de conversación en lugar de una rutina, asegurándose de que recibí todo lo que pedí, de que lo recibí rápidamente y de que vendí la cantidad correcta.

BRIAN KENNY: Chris, mencionaste el curso que impartes, "Gestión del Futuro del Trabajo". Sé que la investigación que la iniciativa de la escuela ha realizado ha analizado en profundidad el impacto de la automatización en el mercado laboral y en la economía laboral. Me pregunto si profundizaste en ello al escribir sobre el caso, considerando el contexto de Shake Shack, y cuáles serían las implicaciones de la automatización y la digitalización en su trabajo.

CHRIS STANTON: Mi lectura de muchos de los estudios fuera de Shake Shack sugiere que hay un enigma en torno a la automatización, que se ven muchas inversiones en tecnologías de automatización, pero no necesariamente se ven grandes mejoras de productividad o muchos ahorros inmediatos de mano de obra.

En el caso de Shake Shack, la verdad es que no se observa ningún ahorro en mano de obra. En esencia, la dotación de personal del restaurante parece ser similar a la que existía antes de la implementación de los quioscos y las aplicaciones móviles para realizar pedidos. Sin embargo, sí se observa algo que se refleja en las cifras de productividad: parece que están sacando un poco más de provecho de sus empleados en términos de ingresos. Porque una de las cosas que ocurre con los quioscos es que la gente puede añadir un poco de tocino, una hamburguesa extra o un batido de mayor tamaño.

Por lo tanto, este es el canal más rentable, según tengo entendido, para pedidos con tickets más grandes. Por lo tanto, se observaría un impacto en los ingresos, pero no necesariamente en los costos laborales. La dotación de personal es básicamente la misma. Están contratando más, pero esto se debe a que el comportamiento del cliente es diferente, más que a la forma en que sus operaciones se ejecutan con respecto a la mano de obra en la cuenta de resultados.

BRIAN KENNY: ¿Te sorprendió, Steph, al empezar a analizar las cifras? ¿Esperabas, supongo, ahorrar dinero en mano de obra? ¿Fue ese uno de los factores que lo impulsaron?

STEPHANIE SO: En realidad no lo estábamos, y creo que había algunas hipótesis que decían que quizá llegaríamos a una fase de automatización donde esto ahorraría mano de obra. Y creo que tuvimos esa opción en muchas encrucijadas, y siempre elegimos la que decía: "¿Sabes qué? Vamos a ir al otro extremo, que es ofrecer más valor al cliente en el restaurante". Así que, ya sea llevar la comida a las mesas, antes no lo hacíamos. De hecho, gritábamos tu nombre desde el mostrador, decíamos "Brian". Y eso está bien. Es un poco tierno y cursi. Pero al final, sentimos que era más valioso dejar que todos los comensales se sentaran, buscaran un sitio en el comedor, se relajaran, charlaran con el grupo con el que venían o usaran el teléfono tranquilamente, y luego les traíamos la comida.

Así que buscamos maneras de ofrecer esa hospitalidad, ese toque personal. Para que, al final, los clientes pagaran un poco más por la comida en el quiosco, ya que añadirían dinero a sus cuentas. Así que, nuestra estrategia fue asegurarnos de ofrecerles y obtener ganancias con esa venta adicional, porque si pidieron toda esa comida y seguimos gritando "¡Brian!" desde el mostrador, puede que no se sientan tan bien porque gastaron $35 en su pedido y piensan: "¿Por qué no me lo traen?".

BRIAN KENNY: Especialmente si dicen: "Brian, tu hamburguesa con queso y doble tocino está lista con la hamburguesa extra".

STEPHANIE SO: Bien. No se lo digan.

BRIAN KENNY: Supongo que aprendiste mucho sobre interfaces digitales. Puede que no sea algo que pensarías que deberías saber en la industria alimentaria, pero me imagino que la forma en que se introdujeron los quioscos al principio no es como son hoy. ¿Qué ideas has adquirido con el tiempo sobre cómo interactúan las personas con estos dispositivos?

STEPHANIE SO: El diseño visual de todas nuestras herramientas digitales lo realiza un equipo interno que colabora con nuestro equipo creativo. Así que consideramos que ambas cosas están estrechamente relacionadas.

Un día, la persona que lidera el diseño de experiencias digitales en mi equipo me pidió una cámara GoPro, que montó en un casco de bicicleta, lo cual me pareció extraño. Es ciclista. Pensé que era para recreación. No. Era para investigación. Recorrió todos los conceptos con quiosco y se comportó como un cliente con la GoPro puesta, intentando comprender cómo era la experiencia del cliente al pedir en el quiosco, al experimentar el restaurante. Así que vimos horas y horas de material. Y creo que aprendimos que la interfaz y lo visualmente intrusivo que es un quiosco influyen en la experiencia del cliente.

Así que mi diseñador de XD, al regresar de sus numerosas misiones con la GoPro, me dijo: «Steph, si es tan grande como una persona, parece que intenta reemplazarla, y casi se siente imponente al entrar en un restaurante, como si no quisiéramos que nos hablaras». Así que en Shake Shack tomamos una decisión muy decidida: no debe ser visualmente intrusiva. Y se alinea un poco con nuestra concepción inicial de nuestros restaurantes.

Lo más llamativo de Madison Square Park en aquel momento era que tenía una ventana desde la que se podía ver todo el proceso de la cocina en la parte trasera, y a la gente le parecía genial, y no les ocultábamos nada. Les mostrábamos exactamente cómo se prepara nuestra comida. Y creo que fuimos muy cuidadosos con los quioscos, no queríamos obstaculizar esa transparencia que nos gusta ofrecer a nuestros clientes: que no haya trucos mientras preparamos la comida. Se puede ver exactamente cómo se prepara. Y realmente pensamos que ser tan grande como una persona significa que realmente intentamos reemplazarla.

BRIAN KENNY: Sí, eso es muy interesante. Chris, en la introducción comenté un poco sobre la estrategia del "segundo ratón". Me pregunto si podrías hablar de eso y explicar por qué la consideras atractiva, o si es arriesgada al intentar aplicar una estrategia de transformación digital.

CHRIS STANTON: Bien. Bueno, para los oyentes, Steph tiene que darles una ocurrencia sobre cuál es la estrategia del segundo ratón, y luego intervendré.

STEPHANIE SO: Esta es mi favorita. Una estrategia para el segundo ratón es que el primer ratón probablemente no consiga el queso porque el primer ratón en la ratonera suele perder la vida, pero si eres el segundo ratón, puedes sacar el queso sin poner en riesgo tu vida.

He pensado mucho en eso, sobre todo con las cosas digitales, ya que no suelo querer ser los primeros en empezar. Podríamos perder la cabeza o gastar un dineral. Y creo que la estrategia del segundo ratón nos ha servido de muchas maneras, ya que en varias áreas intentamos mantener nuestras vidas en orden y también aprender de quienes podrían tomar un camino que no deberíamos seguir.

BRIAN KENNY: Bueno, lo entiendo. Así que eso es seguir rápidamente. ¿Quieres ser un seguidor rápido, y no necesariamente el líder?

CHRIS STANTON: Sí. Nunca había oído lo del segundo ratón, pero cuando Steph me lo contó, dije: «¡Genial! ¡Qué gran analogía!».

Ya sabes, en el contexto de los quioscos, si miras los primeros diseños de quioscos, creo que lo que Steph acaba de mencionar sobre aprender de la intrusión de esos diseños es una de las razones por las que el enfoque del segundo mouse es tan poderoso porque puedes aprender de las primeras implementaciones.

Podrías imaginar que si invirtieras dinero en I+D para implementar correctamente estas primeras quioscos, tendrías que responder a muchas preguntas. ¿Deberían tener un menú visible? ¿Deberían ser un avatar que te habla? ¿Deberían ser una interfaz de usuario de búsqueda donde puedas consultar algo? Ninguna de estas cosas habría sido obvia al principio, y no tienes los datos de los clientes para hacerlo. Por lo tanto, necesitas financiar pilotos. Luego, necesitas financiar el diseño y el desarrollo. Necesitas múltiples iteraciones. La tercera o cuarta generación de estas tecnologías te permite omitir todo el aprendizaje e implementar algo que funciona de inmediato.

Parece que, al menos para una empresa con 300 tiendas, probablemente no conviene financiar esos gastos iniciales de I+D. Pero esto nos lleva a preguntarnos quién debería hacerlo, y probablemente se trate de una empresa con una escala enorme, y así es como se dieron las cosas. Pero sospecho que si les preguntaras a algunos de los primeros en implementar quioscos si querrían actualizar ese equipo, seguramente la generación que tienen no es la que habrían implementado si lo estuvieran haciendo hoy y tuvieran todos los conocimientos actuales sobre la experiencia y el comportamiento del cliente con estos dispositivos.

Por lo tanto, existe el riesgo de quedar en segundo lugar en algunas industrias donde uno podría quedarse atrás, pero en este caso, probablemente no haya mucho riesgo porque el cliente no busca una tecnología. Es una hamburguesa, un perrito caliente o una tira de pollo. Pero en otros mercados y entornos donde la tecnología es la vanguardia, uno podría correr el riesgo de quedarse atrás si es el segundo ratón.

Y entonces, para los estudiantes y los instructores, es un tipo de marco muy útil para pensar si siempre quieren ser el segundo ratón, y bajo qué condiciones querrían moverse primero, en comparación con lo que creo que Steph y su equipo hicieron realmente bien, que es aprender de otros y luego refinar en lugar de invertir dólares en I+D en algunas implementaciones muy tempranas que probablemente hubieran querido revisar más adelante.

BRIAN KENNY: Steph, ¿te parece cierto? Esta pregunta tiene dos partes: ¿Cómo desarrollarías ese comentario? Pero también, ¿qué tipo de datos capturas a través de las miles y miles de transacciones que se realizan? ¿Cómo afecta eso a tu visión del producto? ¿Ha cambiado realmente la forma en que prestas el servicio?

STEPHANIE SO: En cuanto al segundo puesto, creo que es totalmente cierto que pudimos ampliar los quioscos a todos los restaurantes muy rápidamente, lo cual es sorprendente dado que, en muchos sentidos, quedamos en segundo lugar, o incluso en tercer, cuarto o quinto lugar en muchos casos. Había grandes franquicias que ya lo estaban haciendo. Nos alegramos de haberlo logrado al ritmo que lo hicimos y de haber llegado relativamente rápido como segundo puesto.

Hemos encontrado una gran cantidad de datos valiosos sobre cómo los consumidores interactúan con los kioscos, lo que ha dado lugar a resultados interesantes. Gracias a numerosas pruebas de usuario y a los datos, hemos aprendido que, cuando no ofrecemos una opción predeterminada y solo solicitamos una opción activa (simple, doble, triple), vendimos muchas más opciones dobles.

Quizás sea parte de una zona libre de prejuicios, pero me pareció interesante que cambiar de una individual a una doble sea algo que un cliente no hace. Es pura inercia. Pero si les preguntas si quieren una doble , es casi como si te pidieran que tomes una decisión activa. Descubrimos que, naturalmente, tuvimos un buen aumento en las dobles, y lo mismo ocurrió con las modificaciones premium como aguacate y tocino, porque simplemente les pedimos que consideren la compra.

Nada está predefinido al abrir el carrito de Amazon. Y eso me parece refrescante. Y algo que aprendimos de los datos fue que, al eliminar cualquier opción forzada y simplemente pedirle al cliente que eligiera, a menudo elegía según el dinero que quería gastar hoy o si quería invertir más dinero en la hamburguesa o en la crema batida del batido.

Y creo que esas son cosas que vimos a través de los datos: la gente se autovendía de forma natural. No tuvimos que incitarlo ni poner mensajes emergentes constantemente para decir: "Por favor, compren esto". De hecho, sentí que terminó siendo mucho más natural que, francamente, incluso una persona tendría que preguntarte, porque tendría que interrumpir el flujo de la conversación y decir: "¿Y también le gustaría...".

BRIAN KENNY: Sí, sí. Y los quioscos, no sé si lo hacen ahora, pero me pregunto si en algún momento considerarán la personalización como una de las cosas que añadirán valor, para que cuando llegue, sepa que quiero un doble y tal vez lo configure por defecto. ¿Forma parte del programa?

STEPHANIE SO: Sí. Una de las cosas que hemos notado es que la gente usa nuestra aplicación y los programas de pedidos web con frecuencia porque tenemos ofertas personalizadas. Ahora mismo, estamos lanzando un reto de hamburguesas: si compras dos veces en 30 días, te daremos un cupón de $10. Y la gente quiere asegurarse de que sus pedidos cuenten para el reto, o tenemos una oferta especial en productos de barbacoa de verano y la gente dice: "Oh, voy a comprar mis dos productos de barbacoa y quiero el tercero".

Creo que primero estamos intentando conectar eso con el quiosco para garantizar que cualquier tipo de gamificación que hayamos podido añadir a nuestros canales de preorden pueda llegar al canal local. Y luego, con el tiempo, nos encantaría poder saludar por su nombre a los clientes con cuentas en Shake Shack, conocer sus favoritos y, de alguna manera, seleccionar algunos de sus artículos favoritos.

BRIAN KENNY: Chris, me pregunto en tu investigación y en la industria en general y el sector en sí, ¿estamos en una especie de carrera armamentista donde las inversiones en tecnología e infraestructura serán cada vez más importantes a medida que todos intentan superar a los demás con la experiencia?

CHRIS STANTON: Creo que lo que observé en Shake Shack, y que realmente les permite tener la capacidad de analizar parte de su infraestructura de datos y ofrecer una personalización que funciona muy bien, es que han tomado decisiones para centralizar gran parte de eso. Lo que realmente me sorprendió al realizar las entrevistas para este caso con el equipo de Shake Shack fue que entrevisté a Jay Livingston, exdirector de marketing, y le pregunté sobre su trabajo. Él dijo: «Bueno, abarca todo lo que afecta al cliente, desde las operaciones del restaurante hasta lo digital, el diseño y el posicionamiento de la marca» .

Y ese nivel de interacción contextual que se concentra en una sola persona realmente crea, creo, una especie de rueda de inercia donde se obtienen datos y se comprende su significado. Esto permite cierta personalización. Como resultado, permite ajustar las operaciones del restaurante. Pero esto probablemente se deba a la centralización, donde no se cuenta con una red fragmentada de equipos que trabajan en diferentes áreas. Todo se concentra en una sola persona.

Por lo tanto, no es que un franquiciador tenga que hacer algo con un franquiciado para que use los datos o los personalice. Todo se realiza de forma centralizada; y esa capacidad de recopilar información y de generar empatía con los clientes y los empleados, gracias a un equipo que realmente comprende lo que sucede en el sector de la restauración, creo que ha permitido que Shake Shack logre un buen desempeño en comparación con otros al tomar decisiones e inversiones similares.

BRIAN KENNY: Solo tengo una pregunta para cada uno de ustedes, y empezaré contigo, Steph. Al pensar en los ambiciosos planes de crecimiento de su nuevo director ejecutivo, sabemos que la expansión a muchas más organizaciones o ubicaciones es una de ellas. ¿Qué herramientas digitales están considerando para facilitar ese tipo de expansión, que sabemos que puede ser muy disruptiva para una organización?

STEPHANIE SO: Agradezco las inversiones que hicimos en los últimos años, porque creo que incluso nos han permitido considerar qué es un TAM para Shake Shack, qué mercado potencial es para nosotros. Y creo que ya hemos declarado públicamente que nos gustaría llegar a 1500 tiendas. Y algunas de las herramientas digitales que tendremos que implementar para lograrlo, 1500 tiendas, y la ambición de Rob, nuestro nuevo director ejecutivo, es que seamos un lugar donde ocurran cosas nuevas y emocionantes constantemente.

Así que la innovación culinaria es un gran enfoque para nosotros este año. Y uno de los aspectos que ha sido realmente difícil es lograr que toda esa innovación culinaria tenga la relevancia adecuada en el espacio digital, porque ahora, de repente, al acceder a nuestros canales digitales, tenemos novedades con más frecuencia, y necesito destacarlas de la manera correcta sin desviar la atención del resto del menú.

Tenemos un producto único que hemos creado, el Batido de Chocolate Dubai. Es un batido muy complejo de preparar. Tiene aproximadamente 17 componentes. Cubrimos los vasos con una capa de chocolate que debe congelarse, y luego se coloca el batido, que se agrieta al recogerlo. Así que hay muchos pasos. Es tan complejo y ha sido tan popular que hemos tenido que limitar la cantidad que vendemos cada día. Y una de las cosas en las que pienso mucho es cómo puedo permitir que un cliente lo reserve por adelantado en canales digitales y que eso se contabilice con la cantidad que sé que tengo disponible en el Shack.

Por lo tanto, gran parte de ese inventario omnicanal aún nos resulta muy difícil de gestionar en todos los canales, y a medida que aumentamos el ritmo de innovación y la oferta culinaria, tendremos que encontrar una solución. Por lo tanto, creo que será realmente interesante en los próximos años: ¿cómo podemos integrar aún más los canales digitales y permitirles obtener algunas de estas ideas tan creativas que estamos haciendo en cantidades muy limitadas de forma digital?

BRIAN KENNY: Sí, eso es súper interesante y realmente quiero probar ese batido porque suena muy delicioso.

Chris, déjame darte la última palabra. Me pregunto, al pensar en las lecciones más generales que este caso podría ofrecer y que se apliquen a otras empresas que intentan digitalizarse, pero sin perder el valor fundamental que siempre han tenido ni su interacción con el cliente, ¿cómo se equilibran ambas cosas?

Chris Stanton: Déjame volver a la llamada fría, que es la rúbrica. Creo que uno de mis alumnos probablemente dice que el liderazgo requiere balance de herramientas y productos técnicos con empatía. Y el enfoque de Shake Shack realmente resalta que para mí, en el sentido de que cada empleado corporativo va a trabajar a una choza durante al menos tres días. Creo que también están en las chozas con frecuencia y comprenden la antropología de lo que están pasando los clientes y lo que los empleados en particular.

Mi mensaje principal para otras compañías que están pensando en digitalizar sin afectar negativamente la experiencia de su cliente es que necesitan algo de esa empatía del equipo de liderazgo que está tomando estas decisiones. Y Shake Shack culturalmente ha conseguido esa empatía al empujar a los líderes a hacer algunas de las tareas de primera línea e interactuar con los clientes de una manera que permita a Steph y su equipo y otros en el lado corporativo comprender cuáles son las elecciones que van a tomar significarán tanto para el cliente como para los empleados y cómo se alimenta ese tipo de otra.

Brian Kenny: Eso es increíble. Tendremos que consultar en unos años. Tendremos otra conversación y veremos cómo ha ido la escala. Eso sería genial.

Steph, Chris, muchas gracias por unirme a mí en Cold Call .

Stephanie So: Gracias.

Chris Stanton: Muchas gracias, Brian.

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