¿Es la alta dirección la posición adecuada para usted?

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La trayectoria profesional de muchas personas es más o menos así: graduarse, conseguir un trabajo, ascender y seguir ascendiendo hasta llegar a la cima. En algún punto del camino, se dejan llevar por el piloto automático, aceptando cada nuevo puesto tal como viene, sin pensarlo mucho. Y antes de darse cuenta, ya están posicionados para la alta dirección.

Esto es exactamente lo que le pasó a Sarah, una mujer que está a punto de alcanzar un puesto directivo. Pero, como muchos líderes, ha llegado a un punto en el que el siguiente paso lógico ya no se alinea con lo que realmente la motiva. Si te identificas, te resultará muy útil esta conversación en Coaching Real Leaders , donde la coach ejecutiva Muriel Wilkins ayuda a Sarah a determinar si el siguiente paso es realmente el adecuado para ella o si simplemente es el que siente que debe dar. Aquí tienes a Sarah.

SARAH: Creo que los últimos casi 10 años en esta empresa se han concretado en tres aspectos. El primero fue este primer capítulo: llegar a la empresa para construir un negocio, transformarlo, sentirme integrado, trabajar con un gran grupo de personas, sentir que el trabajo era más que un trabajo. Era como si estuviéramos aquí para hacer un trabajo más grande e importante. Pero luego no todo dura, y hubo un gran cambio organizativo, y se implementaron cambios con muchos de los cuales no estuve de acuerdo personalmente. Y hubo un período en el que todos mis referentes en la empresa se fueron prácticamente al instante, y eso marcó el comienzo del segundo capítulo.

Hasta ese momento, había sido una estrella de alto rendimiento, lo que me obligó a dar un paso atrás y volver a demostrar mi valía, con un montón de líderes nuevos, todos siendo evaluados y reevaluados. Fue como empujar una roca cuesta arriba. Pero la razón por la que me quedé fue porque la empresa me ofreció este puesto, que en mi sector es muy codiciado, muy difícil de conseguir en otro lugar. Así que hice un cálculo personal para quedarme y, en cierta medida, logré superar esa tormenta.

Y ahora estamos en el tercer capítulo, y lo defino como un estancamiento. Creo que he superado el temporal, he restablecido mi reputación, muchas de mis estrategias han dado frutos y mi aprendizaje se ha estancado. Y creo que incluso cuando miro a mi alrededor y pienso en la empresa en la que estoy ahora, ¿cuál podría ser mi próximo puesto? Me quedo bastante corto.

MURIEL WILKINS: Me resulta interesante que hayas usado la palabra "estasis", ¿verdad? Porque siento que, al describir tu trayectoria en los últimos 10 años, dijiste: "Bueno, los primeros dos capítulos fueron de mucho aprendizaje, mucho crecimiento, mucha actividad, con propósito, trabajando por algo que te trasciende". Luego vino el cambio organizacional, y ese se siente como un período de tormenta. ¿Verdad?

SARAH: Sí.

MURIEL WILKINS: Y así lo superaste, y eso fue adaptación a los cambios. Y ahora es como si estuvieras en modo de estancamiento, que es una especie de modo de mantenimiento, ¿verdad? Y eso te hace sentir como... bueno, dime, ¿cómo te hace sentir el tema del estancamiento?

SARAH: Es interesante. Me siento nerviosa, debería estar haciendo más, debería estar haciendo algo más. Pero, siendo honesta, creo que una parte de mí también está disfrutando un poco de la inactividad, quizás más de lo que pensaba. Creo que hay dos partes en conflicto. Una es que tu carrera ya ha terminado, es hora de la siguiente. Recibes señales del mercado laboral de que podrías estar bien posicionada para un próximo gran trabajo.

Y luego una parte de mí piensa: "Caramba, en cierto modo mi trabajo es tan fácil, sin retos de aprendizaje, que siento que cualquier cosa que haga a continuación tiene que tener un listón muy alto para que pueda cambiarlo, aunque hay una gran parte de mí que quiere cambiar, ese aprendizaje, esa aceleración y esa ambición. Creo que también creo que probablemente soy un poco tímido al entrar, ¿verdad? Creo que parte del desafío de construir esta carrera tan lineal y metódica es que siento que dar el siguiente paso podría ser derribar el castillo, aunque nunca pensé que vería mi carrera como algo sin salida, pero se siente un poco así porque simplemente he hecho todo lo correcto en cuanto al posicionamiento. Así que creo que también hay un componente de cálculo de riesgos.

MURIEL WILKINS: Entendido. Como dijiste, siento que has hecho todo lo correcto para llegar hasta aquí. Y la pregunta es: ¿qué es lo siguiente que debes hacer?

SARAH: Sí. Creo que la pregunta es: ¿existe una declaración orientadora o una manera de organizar estas diferentes partes preocupantes de mi mente que me libere para dar el siguiente paso? Y creo que, fundamentalmente, mi gran pregunta es: ¿es el siguiente paso correcto para mí tomar ese siguiente camino lógico, que es asumir un puesto más importante, más influyente y más visible en una empresa más grande, donde simplemente aumente mi alcance e influencia hacia el camino de asumir el siguiente puesto más importante y, finalmente, convertirme en CEO dentro de la industria? Porque creo que, cuando miro mi trayectoria y sé lo que hacen los cazatalentos, ese es el camino. ¿Verdad? Para eso me he preparado y creo que simplemente estoy lidiando con la pregunta: ¿es eso lo que quiero?

MURIEL WILKINS: Sí. ¿Es eso lo que quieres? Esa es siempre la pregunta, ¿verdad? ¿Qué es lo que quieres?

SARAH: Sí.

MURIEL WILKINS: Y la fecha y hora que le pongas depende de ti, porque podría ser lo que quieres ahora, dentro de cinco años, o dentro de diez años. Y solemos agrupar todo eso.

Y quizás un punto de partida sea, como describiste tu carrera de los últimos 10 años, en capítulos. Quizás sea para pensar, ¿qué es lo que quieres, en términos de capítulos? ¿Cómo se ve el próximo año? Entonces, ¿cuál es el horizonte de cinco años, si es que puedes siquiera determinarlo? Es decir, no sé qué quiero dentro de cinco años, así que, ¿verdad? Y luego, ¿qué quieres dentro de 10 años, además de estar sano, que es lo único, ¿verdad? Y luego dentro de 10 años. Cada persona tiene un horizonte temporal diferente con el que puede trabajar. Así que vamos a echar un vistazo a eso, ¿cuál es tu apetito y capacidad de trabajo en cuanto a horizonte temporal? ¿De acuerdo?

SARAH: Sí.

MURIEL WILKINS: Pero volvamos a una de las maneras en que planteas esto, con estas preguntas contradictorias, ¿verdad? Pensamientos que te surgen de la forma en que lo has estado pensando, que por un lado, y corrígeme si no lo expreso como tú lo piensas, pero por otro lado es, oye, el siguiente paso correcto es continuar por este camino que he recorrido. Es lo que todos esperan, son las llamadas que recibo. Es la forma natural y lineal de abordarlo. Así que ese es un lado. Y luego el otro lado que entra en conflicto es, pero ¿sabes qué? Esto está bastante bien donde estoy, sé que puede que no esté aprendiendo, pero hay cierta comodidad con ello.

Bien, déjame preguntarte esto. Quiero reflexionar sobre cómo te planteas esas diferentes opciones. Si optamos por la primera, que es: «Debería dar el siguiente paso», ¿no? Ese camino hacia la alta dirección, para el que me han posicionado y sigo posicionado, y sé que si lo intento, prácticamente lo conseguiré, ¿verdad? Cuando dices que sí a eso, ¿a qué le estás diciendo que sí?

SARAH: Sí, es una buena pregunta. Creo que, en cierto modo, estoy desarrollando mi potencial. Supongo que es como una idea que tengo en la cabeza: si no aprovecho al máximo mis capacidades y logro mi máximo potencial, me estoy subestimando o creo que estaría mal. Así es, solo porque pude, pude y debo, porque no todo el mundo puede, supongo que de ahí viene parte de eso.

Y luego, creo que, desde un punto de vista más táctico, hay elementos que me atraen cuando pienso en el prestigio, el alcance, la escala, todo eso, el impacto que puedes tener en un escenario más grande. Y luego, simplemente sabiendo que soy capaz. De nuevo, podría, podría hacerlo, así que tal vez debería hacerlo, o siento que tengo que hacerlo. ¿Verdad?

MURIEL WILKINS: Bien, sí. Por ese lado, lo llamaremos "podría, debería". Me encanta. Bien, y luego, cuando piensas en el "esto no es tan malo", el modo de estasis, el rol en el que estoy, la posición en la que estoy. Cuando dices que sí a eso, porque, de nuevo, lo llamaste conflictivo. Entonces, cuando pienso en conflictivo, por un lado, dices que sí a algo y luego pasas a lo otro y dices: "Bueno, digo que sí a eso, lo que significa que digo que no a lo otro". Así que estoy pensando en los "sí" por ahora. Cuando dices que sí al modo de estasis, ¿a qué le estás diciendo que sí?

SARAH: Creo que estoy aceptando la comodidad. O sea, la tranquilidad en cierto modo. Supongo que nunca me lo he planteado demasiado, aunque lo haya hecho. Quizás parte de lo que estoy aceptando es mi falta de apetito por el riesgo en este momento. Creo que probablemente sea eso, como, caramba, siento que todo se pondría patas arriba si no me quedara en mi modo actual.

MURIEL WILKINS: Entonces la cosa se pregunta: ¿por qué arruinar algo bueno?

SARAH: Sí, yo diría que sí.

MURIEL WILKINS: Bueno, volviendo al tema de "podría, debería". Y hablaste de eso en términos de sentir que, si tengo el potencial, tengo que ir a por ello. ¿Verdad?

SARAH: Cierto.

MURIEL WILKINS: Es como, no sé por qué me viene esto a la mente, pero lo que pienso es en esos... nunca he estado en uno de estos, pero los he visto en la televisión. Esos concursos de comida...

SARAH: Eso es hilarante.

MURIEL WILKINS: …cuando ponen un montón de perritos calientes, y siempre me he preguntado, ¿por qué la gente hace eso?

SARAH: Eso es muy gracioso.

MURIEL WILKINS: Pero quizás piensen: «Bueno, podría, así que debería». No lo sé, pero quizás no estén pensando en la otra parte, que es el riesgo. No lo sé, pero ya llegaremos a eso.

SARAH: Me siento tan enferma, sí, sí, sí, sí.

MURIEL WILKINS: Cuando piensas en "podría", "debería" y este factor potencial, ¿cómo defines tu potencial?

SARAH: Capacidad, diría yo. Capacidad para tener éxito, lograr y alcanzar el siguiente objetivo. Creo que es bastante inusual, y la verdad es que no pretendo sonar arrogante, pero lo he estado pensando y es bastante inusual en la industria en la que trabajo tener la capacidad intelectual, la capacidad de liderazgo, el conocimiento estratégico y la capacidad de liderar un equipo grande. Tengo muchas de las cualidades necesarias, y siento que si no las uso para crecer, supongo que me estoy descuidando. Cuando pienso en el potencial, pienso en esos factores. Tengo la capacidad de tener mucho éxito en este contexto, así que, no sé, todo se reduce al "podría" y al "debería".

MURIEL WILKINS: Sí. Esa sensación de no alcanzar el éxito que podrías tener, de no estar a la altura. ¿Cómo defines el éxito?

SARAH: Sí, supongo que lo comparo con algo así como... suena un poco tortuoso, pero es como correr una carrera y correr lo más lejos posible antes de desplomarte. Sé que probablemente eso te haga sonar las alarmas, pero en mi cabeza, así es. Es como si aún no me hubiera derrumbado. Todavía tengo más por hacer, más por dar, más por impulsar. Así que, cuando pienso en el éxito, se trata simplemente de todas las trampas externas. En realidad, se trata solo del título y la magnitud del impacto: así es como creo que lo consigo. Es como, ¿puedes realmente ser el líder definitivo de una organización a gran escala que impacta la vida de las personas?

MURIEL WILKINS: Bien, ¿ese es el éxito que ves en términos de, si llego allí, es un éxito?

SARAH: Sí. Listo, yo habría elegido la opción con todo el potencial.

MURIEL WILKINS: ¿Y luego qué pasaría?

SARAH: No he pensado ni un segundo en ello.

MURIEL WILKINS: Está bien, está bien.

SARAH: Sí.

MURIEL WILKINS: Al comenzar nuestra sesión de coaching, noté que Sarah comentó algo sobre las opciones que tenía ante sí, que se sentía conflictuada y en círculos sobre qué camino tomar. Comentó que lo pensaba un rato, lo dejaba para después y luego volvía a la idea. Sarah también tenía una forma organizada de analizar sus etapas anteriores en la empresa, así que me sumergí en la conversación de coaching para analizar con precisión qué tipo de narrativas le venían a la mente sobre su futuro y cómo definía y describía algunos de sus términos. Cuando las personas se atascan, este puede ser un ejercicio útil para organizar cómo definen el éxito, los límites de las diferentes opciones que tienen ante sí e incluso, a veces, ¿cuál es la historia que se repiten una y otra vez? Ahora que había tenido tiempo de aclarar un poco sus ideas, era hora de intensificar la sesión de coaching y profundizar en sus motivaciones profesionales y laborales, para ayudarla a conectar sus motivaciones con su posible plan de carrera a corto plazo. Entonces, ¿de dónde surgió esa definición de éxito para ti?

SARAH: Bueno, creo que vengo de una familia inmigrante de primera generación. Siempre he tenido mucha presión para tener éxito académico y también siento que he tenido que sacrificar mucho para tener las oportunidades que tuve. Es muy importante aprovechar esos dones al máximo. De niña, para mí, las definiciones de éxito siempre fueron como hitos externos: quién podrías ser, qué podrías hacer. ¿Verdad? Como tocar la campana de la Bolsa de Valores de Nueva York, dar charlas, todas esas señales externas de lo que significa el éxito. Creo que ahora, al oírme decirlo, siento que tengo una comprensión bastante superficial de lo que significa el éxito. Pero cuando me preguntas qué tengo en la cabeza, ¿qué veo cuando pienso en cómo sería el éxito? Es todo ese tipo de cosas.

MURIEL WILKINS: Sí, y mira, todos empezamos con la definición de éxito desde afuera hacia adentro, sobre todo cuando empezamos la escuela y todo eso. ¿Verdad? Y creo que te entiendo bien y me encanta tu discernimiento sobre esto: esto es lo que yo entiendo por éxito, y lo planteaste desde afuera hacia adentro, y esa es una definición de éxito. No es bueno o malo, incorrecto o correcto, es una definición de éxito, y lo planteaste desde afuera hacia adentro. Así que ahora me pregunto, tengo curiosidad, y quizás esto te sirva de lluvia de ideas, ¿cuál sería tu definición de éxito desde adentro hacia afuera?

SARAH: Sí, ¿en una carrera o simplemente en la vida?

MURIEL WILKINS: Como quieras plantearlo, sí.

SARAH: Defínelo, sí. Creo que se trata de crear esa sensación de ir más allá de mí misma y sentir que he podido impactar una organización, llevándola a su estado actual, haciéndola crecer y construyéndola para que sea más grande de lo que es, y en el proceso, he hecho cosas innovadoras, ayudado a personas a progresar profesionalmente y tenido un impacto transformador en la organización. Porque creo que esa es la parte atractiva de los negocios: los negocios son cambiantes, dinámicos y a veces tienen una mentalidad y un ritmo propios. Y ser capaz de guiar algo desde lo que era hasta lo que podría llegar a ser, ahí es donde creo que encuentro verdadera satisfacción. Y creo que cuando a veces pienso en el siguiente paso y donde creo que está la indecisión en el siguiente rol más importante, hay una especie de dicotomía entre lo que significa ser más senior y tener un mayor alcance y escala, lo que a veces puede estar en conflicto con la capacidad de mover los hilos para hacer las cosas.

Y podría estar generalizando demasiado, pero creo que parte de la indecisión radica en asumir el siguiente puesto sénior, y el de director ejecutivo implica convertirse en una figura más representativa. Además, al menos en una organización grande, donde he desarrollado mi carrera, hay más capacidad de adaptación y el ritmo no es tan rápido. Y creo que parte de mí, si lo pienso desde dentro, es ese contacto, esa construcción, ese crecimiento y ese impacto diario. Ahí es donde encuentro la verdadera satisfacción. Pero con cada trabajo, con cada nueva responsabilidad, con cada aumento de alcance, te alejas más de ese tipo de acción. Lideras de una manera diferente, pero la verdad es que, cuando pienso en el éxito y en los momentos en los que me he sentido más orgulloso, ha sido ese cultivo, esa formación y esa transformación.

MURIEL WILKINS: Permítanme reflexionar sobre lo que acabas de compartir. Primero, quiero reconocer que lo has llamado un conflicto, este conflicto entre lo que deberías hacer, y acabamos de mencionar dos partes. Probablemente haya muchos otros gradientes ahí, así que voy a replantearlo un poco: son dos aspectos de tu perspectiva profesional que ahora mismo están en disonancia. La pregunta es, ¿puedes encontrar una alineación o una intersección entre ambos, en lugar de verlos como partes opuestas que nunca pueden coexistir? Hay un marco que te voy a ofrecer en torno a… creo que lo que intentamos resolver es dónde podría estar la intersección.

La otra cuestión es que, al analizar esas dos partes, en cuanto a cómo defines el éxito, esa parte, tanto la de afuera hacia adentro como la de adentro hacia afuera, lo interesante de tu forma de compartirlo es que, en realidad, no son tan diferentes. Diría que son como primos cercanos. Bien, y déjame decirte por qué. Cuando hablaste de afuera hacia adentro, lo hiciste desde la perspectiva del rol y la posición, y dijiste que un rol y una posición de alto nivel me brindarían alcance e impacto. Lideraste con el rol inherente a la posición, lo cual te permitiría tener cierto nivel de impacto. Así es como defines el éxito y todo lo que conlleva. Cuando lo definiste desde adentro hacia afuera, tu punto de partida fue el impacto. Hablaste de fluidez, ¿verdad? Hablaste de poder hacer algo con un propósito mayor, y, por cierto, quizás la forma en que puedo lograr eso... no sé qué tipo de puesto me lo permitiría. Hay un cierto... no estoy seguro de si, si ocupo uno de esos puestos directivos, puedo tener... puedo tener el nivel de impacto, pero no sé si, con las demás cosas que conlleva, me alejará de las cosas que me gustan. Bueno, pero el hilo conductor entre ambos es esta noción de impacto.

SARAH: Cierto.

MURIEL WILKINS: La otra cosa es el enfoque de afuera hacia adentro. Hablaste de alcanzar tu potencial, y lo que te escuché decir sobre el enfoque de adentro hacia afuera se trata más de alcanzar tu propósito. Así que voy a pedirnos que experimentemos un poco con eso, empezando por lo último que acabo de mencionar: las dos P. ¿De acuerdo? Cuando piensas en alcanzar tu potencial, ¿qué tan diferente es eso de alcanzar tu propósito?

SARAH: Buena pregunta. Creo que el propósito, en el contexto de, por ejemplo, ¿qué estoy haciendo aquí? ¿Por qué estoy aquí? ¿Por qué trabajo? ¿Es así como...?

MURIEL WILKINS: Sí, o incluso, ¿por qué estoy liderando?

SARAH: ¿Por qué estoy liderando? Ah, ya veo. No sé si son muy diferentes, supongo. Creo que lo que dijiste sobre el impacto y ser el hilo conductor me resuena. Sí, supongo que quizás, así que cuando pienso en mi propósito, es más o menos lo que describí: crecer y transformarme, ya sea un negocio, las personas con las que trabajo o conectar con otras personas a las que la industria, el producto o la empresa impactan. Cuando pienso en mi potencial, supongo que quizás mi preocupación es que me distraigo tanto con el desarrollo de ese potencial que mi propósito pierde relevancia, o quizás nunca ha cobrado tanta importancia como el potencial o las características que lo acompañan, pero quizás... ¿Qué tan diferente es mi propósito para mi potencial?

MURIEL WILKINS: Si acaso.

SARAH: Sí. Pienso, ¿por qué lidero? ¿Es malo que parte de mi razón sea porque puedo, supongo? Se remonta a la lata, y debería. Creo que me gusta ver cómo las cosas crecen y se transforman, y creo que ese es el trabajo que hago: los consumidores a los que llega nuestro producto y las personas a las que dirijo. Creo que esa es realmente la razón por la que estoy aquí. Y cuando pienso, ¿por qué no simplemente dejo todo y me voy a vagar por el desierto? Creo que ahí es donde está. Cuando pienso en mi potencial, supongo que se trata de la escala a la que puedo hacer todas esas cosas, ¿verdad? Quizás ahí radica la diferencia: podría hacerlo con mi familia, con mis vecinos, en la escuela de mi hijo, en muchos contextos diferentes. Creo que donde radica el potencial es quizás la escala de todo y el contexto en el que realizo ese trabajo con propósito. ¿Es eso...?

MURIEL WILKINS: Así es.

SARAH: ¿…rastreando? Sí.

MURIEL WILKINS: No, no, eso tiene mucho sentido. ¿Verdad? Retrocedamos un poco, porque dijiste: "¿Es malo que piense que debería hacerlo solo porque puedo?". Bueno, hay muchas cosas que puedes hacer. O sea, podrías dejarlo y no hacer nada, ¿verdad? Podrías irte a vagar por el desierto, como dijiste, ¿verdad?

SARAH: Sí.

MURIEL WILKINS: ¿Eso significa que deberías hacerlo?

SARAH: Cierto.

MURIEL WILKINS: No sé, eso depende de ti, ¿verdad? Esa es la clave, depende de ti. Así que, creo que parte de esto vuelve a la pregunta: ¿qué quiero? No, ¿qué creo que debería hacer? Y cuando dijiste: "Me gusta ver crecimiento y transformación", siento que, a menos que no me di cuenta antes, es la primera vez que te escucho decir algo sobre lo que quieres, usando una frase en primera persona. Me gusta, ¿verdad? En lugar de objetivamente, así es como debería ser.

SARAH: Por supuesto.

MURIEL WILKINS: Entonces, si dejáramos de lado el camino lineal, las expectativas, lo que parece natural, simplemente porque puedo, y nos concentráramos en lo que me gusta, en lo que quiero, si simplemente analizaras eso, ¿cuál crees que sería tu respuesta?

SARAH: Creo que probablemente me basaría únicamente en lo que me gusta y quiero. Creo que dejaría de intentar ascender en la empresa. Intentaría encontrar un puesto de alto nivel, influyente o de toma de decisiones, en la medida de lo posible, en una empresa más pequeña donde pudiera ver el impacto, gestionar el ritmo y, al mismo tiempo, definir la visión y hacer todo eso. Pero supongo que lo que quiero decir es que dejaría de preocuparme por el ascenso y la linealidad, y simplemente me mudaría a una empresa del mismo sector, pero un poco más pequeña, donde podría tener mucha más experiencia y empezar a manejar esos recursos cada vez con mayor rapidez, en lugar de dar el siguiente paso y luego simplemente seguir el camino. Y no me preocuparía tanto por la escala que alcanzaría, porque supongo que sería suficiente para sentirme satisfecha. Y luego lo haría varias veces, creo. ¿Verdad?

MURIEL WILKINS: Sí, está bien.

SARAH: Creo que eso me obligaría a soltar esa parte de mi psique que me dice: «Oye, Sarah, no hay mucha gente capaz de seguir ese camino lineal. ¡Caramba, te has esforzado tanto!». Supongo que es como una roca en mi interior que siento que tengo que soltarlo. Y luego siempre está la preocupación de si basta con hacer lo que te gusta en lugar de lo que podrías. Y creo que eso también me pesa. Nunca me he sentido lo suficientemente libre para hacer solo lo que me gusta. Siempre he estado pensando en qué es lo siguiente y cómo dar ese paso. Así que quizás haya que trabajar en el ejercicio de sentir que se te permite hacer lo que te gusta, en lugar de lo que podrías y deberías hacer.

MURIEL WILKINS: O sea, ¿según quién? ¿Es suficiente para quién?

SARAH: ¿Supongo que yo?

MURIEL WILKINS: Sí, no puedo responder eso por ti.

SARAH: Cierto.

MURIEL WILKINS: De nuevo, se remonta a que quizás había una razón por la que estaba pensando en ese ejercicio de comer: después de dos perritos calientes, podía decir: «Ya tengo suficiente. Estoy llena, estoy bien». Y tú podrías decir: «No, dame más». ¿Verdad?

SARAH: Sí.

MURIEL WILKINS: Porque tengo la capacidad, sigo teniendo hambre. Sigo teniendo hambre, me encanta esta comida o quiero ganar. Quiero ganar el campeonato de comer perritos calientes. ¿Verdad?

SARAH: Y entonces, Muriel, ¿existe algún tipo de…? Y estoy segura de que cada persona es diferente, pero tienes que comerte ese perrito caliente de más y te sientas mal, y entonces sabes que estás al límite. ¿Verdad? O, porque siento un poco, miro todos los perritos calientes y pienso: ¿son cinco, son seis? Obviamente no, pero ¿son siete? ¿Cuánto es? Y es como si una parte de mí tuviera que comerse ese perrito extra, para saber dónde está el límite. Pero sé que eso se siente más reactivo y poco reflexivo ni proactivo a la hora de gestionar tu carrera. Pero hasta cierto punto, siento que me será difícil, y ahí es donde vuelvo a ese concepto de apuntar y a dónde apunto. Es casi como si sintiera, ¿cómo voy a conseguir ese ciclo de retroalimentación, de que aquí es donde estoy, aquí es donde estoy, aquí es donde es suficiente?

MURIEL WILKINS: Sí. Creo que una forma es exactamente lo que dijiste: eres reactivo, ¿verdad? Simplemente dices: "Déjame darle un empujón más a ver si me desplomo". Usaste la palabra "desplomar" antes en nuestra conversación, por eso vuelvo a eso. Y cuando me desplomo, significa que tengo que parar. Sin duda, esa es una forma de hacerlo y tiene sus consecuencias. Normalmente, lo vemos como agotamiento, ¿verdad?

SARAH: Cierto, sí.

MURIEL WILKINS: El agotamiento se manifiesta de diferentes maneras. ¿De acuerdo? Esa es una forma. La otra, que no es reactiva, sino más proactiva, es decir: "Bueno, esto es lo que creo que quiero". Así que, probando hipótesis, ¿de acuerdo? Y ahí es cuando hablamos de cómo se ve el éxito, incluso si es dentro de un año, dos años, o lo que sea. Eso es lo que voy a intentar. Y luego, cuando lo logre, veré cómo me siento, pero esa será mi parada, ¿no? Así que, sé que hablo mucho o comparto mucho sobre correr. Cuando salgo a correr, no solo digo: "Bueno, voy a intentar correr todos los kilómetros que pueda hoy hasta desplomarme, y luego llamaré a alguien para que venga a recogerme o pediré un Uber, o pediré un Uber para que me lleve a casa". No, antes de empezar a correr, reviso cómo me siento hoy, cuál es mi programa de entrenamiento o cuál es mi objetivo final. ¿Voy por diversión o entreno para una carrera? Lo que sea. Bueno, hoy voy a hacer lo que sea, once kilómetros, y ya está. Y luego, quizás al llegar a los once kilómetros, pienso: «Ay, puedo correr un poco más de medio kilómetro o un kilómetro, pero no voy a decir: «Dios mío, déjame seguir y seguir y seguir y seguir». Podrías, pero sé las consecuencias, ¿no?».

SARAH: Sí.

MURIEL WILKINS: Y creo que lo que has estado haciendo hasta ahora es adoptar un enfoque reactivo, ¿verdad? Algo se te presenta. Es como...

SARAH: Totalmente.

MURIEL WILKINS: ¡Dios mío! Puedo lograrlo, lo voy a hacer porque puedo, así que debo. Y ahora dices: "No sé si ese es el camino que quiero tomar". Entonces, ¿cuál es la otra alternativa? Es decir: "Bueno, ¿qué creo que quiero hacer o cómo quiero que sea? Déjame intentarlo y luego tomar una decisión". Cuando lo planteo así, ¿qué te parece?

SARAH: Me suena bien. Creo que parte de la razón por la que siento que es tan importante en este momento es por ese camino lineal en particular: si una vez que te bajas, es difícil volver. En este caso muy específico, parece que hasta ahora también ha habido opciones. Podías hacer esto, podías volver, podías esto otro. Pero estoy en un punto de inflexión en el que, si voy a lanzarme a lo grande, probablemente debería ser en otra gran empresa, en un puesto importante, o algo así. Así que, hasta cierto punto, siento que probablemente también es la primera vez en mi carrera que, si doy un giro, que creo que podría, es una puerta que se cierra y tengo que sentirme cómoda con eso, creo, si es que tiene sentido. No soy tan ingenua como para saber que hay múltiples carreras, múltiples maneras de tener impacto, múltiples cosas que aprender, lugares a los que ir. Es solo este camino particular que he recorrido, y si no hubiera tomado el siguiente, creo que sería difícil retomarlo. Y creo que eso también es algo único en este momento que no ha existido en el pasado, porque ha sido como si pudieras regresar y hacer esto o aquello, o cambiar de empresa o lo que sea. Pero por eso creo que también hay una sensación de gran importancia, si es que eso tiene sentido.

MURIEL WILKINS: Sí, no, por supuesto. Y quiero reconocer el riesgo o lo mucho que está en juego con esto, y de ninguna manera voy a ser ingenua y decir: "Claro que no. Siempre puedes hacer lo que quieras". La realidad es que estás en un nivel de tu carrera donde cada vez hay menos puestos de ese nivel, alcance y escala, y te das cuenta de que este es el camino que se espera y, por lo tanto, si me desvío o me salgo de la carretera, ¿podré volver a retomarlo? Así que creo que cuando llegamos a estos puntos de inflexión, nunca habrá una respuesta correcta. ¿Verdad? Será como, ¿cuál es la mejor opción para mí? Y el "para mí" es muy importante.

SARAH: Para mí, sí.

Muriel Wilkins: Sí. Y la elección de la palabra es muy importante, porque en cada opción hay compensaciones que usted hace. Simplemente hay, es la realidad. Y parece entender cuáles son las compensaciones para usted, aunque no las hemos diseccionado a todos, ha mencionado bastantes. Creo que la pregunta realmente es, ¿cuáles son las compensaciones con las que te sientes más cómodo con el que podrías dormir por la noche y estar de acuerdo? No es que fueran perfectos, solo que estarías de acuerdo, en paz.

Sarah: Sí, y también es la idea de que si un individuo puede mejorar para articular las elecciones, las compensaciones, etc., que puede levantar parte del sobreiumo de simplemente tomar medidas.

Muriel Wilkins: No sé si levantará el abrumador. No puedo, no puedo sentarme aquí y decir que levantará el abrumador, ¿verdad?

Sarah: Sí, sí.

Muriel Wilkins: Pero lo que hará es proporcionarle más claridad sobre lo que la elección es que está haciendo. ¿Está bien? ¿El abrumador siempre

Sarah: ¿Alguna vez cambia? Sí, claro.

Muriel Wilkins: Quiero decir, esa es una pregunta realmente interesante porque creo que lo inherente a eso es que eres, y corregirme si estoy aquí, pero lo que estoy escuchando en eso es, Dios, quiero tomar una decisión, pero no quiero que esta decisión sea incómoda.

Sarah: Creo que es, no quiero que la decisión se sienta incómoda de una manera que no puedo hacer las paces, supongo, es una especie de adición que pondría allí. ¿Verdad? Es-

Muriel Wilkins: Bien, ¿cómo sabrá si puedes hacer las paces con eso? ¿Cuál es tu proceso para hacer las paces con algo?

Sarah: Creo que ha sido, hasta tu punto, bastante reactivo. No pienso demasiado en la compensación, ¿verdad? Creo que si vuelves a ese punto de inflexión entre los capítulos uno y dos, la compañía iba de cierta manera, no me encantó, pero bueno, tuve este tipo de papel colgado frente a mí. Y pensé, bueno, esa es la cosa. ¿Verdad? Y tomé las consecuencias que vinieron con él, que era que eran un par de años muy difíciles. Era bastante miserable y podría no haber logrado esa tormenta. Creo que se remonta a ese trabajo. ¿Verdad? Creo que he estado demasiado orientado al potencial. Realmente no he sopesado honestamente las diferentes opciones en el contexto del propósito. Entonces, quizás lo que aclarará es sentir como cualquier decisión que optaría por tomar cheques con suficiente casilla de propósito, en comparación con el potencial porque no lo sé ... Mira, me conozco, no sé si alguna vez me sentiré totalmente cómodo con las compensaciones dolorosas, pero me siento, Muriel, como si sea el momento de hacer algo diferente. Y supongo que también diría

Sarah: ... lo que también diría es, versus en el pasado donde ha sido, ¿debería quedarme? ¿Debería ir? Tú y yo no estamos teniendo una, ¿deberé quedarme, si yo debo ir, conversación, verdad? Sé que es hora de irse, es hora de hacer algo diferente. Creo que hay algo que decir en replantear la idea de dar un salto y ser reactivo para el próximo gran trabajo que genial, estoy poniendo excelentes citas, se pone frente a mí, para que sea más impulsado por la hipótesis. Por ejemplo, esto es para lo que estoy tratando de resolver, esto es lo que creo que voy a conseguir. Esto es lo que puede no suceder, y aquí está el escenario de catástrofe, ¿y me sentiría cómodo con eso? Pero me siento más seguro después de que esta conversación sea más sesgada de acción. Creo que eso ha sido lo que realmente ha estado pesando en mí, es que no quiero pasar otros seis a 12 meses guisando mis propios pensamientos en torno a todo esto. Quiero salir y probarlo, sea lo que sea.

Muriel Wilkins: No querrás pasar otros seis meses pasando por él y, sin embargo, si no estás listo, eso es lo que harás.

Sarah: Sí.

Muriel Wilkins: Hemos alcanzado un punto de inflexión en nuestra conversación de entrenamiento aquí, porque Sarah ahora ha dicho que es hora de que ella haga un cambio con mucha más convicción que al comienzo de nuestra conversación. Ahora que nos hemos tomado el tiempo de explorar la perspectiva de Sarah sobre su carrera y comenzar a analizar cuál es su propósito en comparación con lo que es su potencial, es hora de comenzar a pensar en los pasos de acción reales que podría tomar de la sesión, para comenzar a trabajar realmente a través de las compensaciones disponibles para que pueda estar en paz con lo que viene a continuación. Y eso comienza con pensar no en lo que no sabe, sino lo que sí sabe.

Creo que uno de los primeros pasos es algo así, ¿qué sabes con certeza en este momento? Comencemos con eso, porque creo que hemos estado enfocando toda esta conversación en lo que no sabes. Veamos el otro lado o el otro lado de eso, o el otro lado de la hoja, que es, ¿qué sabe realmente con certeza en este momento?

Sarah: Sí. Así que sé que he construido una gran experiencia en la industria en la que estoy que es comercializable. Sé que ahora tengo un papel en el que casi estoy a través de la curva de aprendizaje de este papel en particular. Sé que no me siento lo suficientemente desafiado en el trabajo, y sé que tengo un fuerte deseo de acelerar mi próxima curva de aprendizaje de una manera que sería imposible en el mismo tipo de compañía, en la misma industria en la que estoy. Y sé que me siento ansioso por difundir mis alas en un contexto diferente, supongo. Sé que tenía ese tipo de sentimiento dentro de mí.

También sé que tengo una sólida reputación en esta empresa, soy valorado. Estoy en un negocio donde es tan dinámico que no puedes evitar aprender un poco, ¿verdad? No solo estoy empujando papel, ¿verdad? Y sé que quiero asegurarme de que estoy corriendo a algo y no estoy en una posición en la que me estoy escapando de algo. Es una buena base, y que potencialmente me permite ser bastante selectivo, pero no demasiado selectivo en el que voy a continuación.

Muriel Wilkins: Está bien, y esta carrera hacia algo, quiero decir, solo articulaste cómo se ve. ¿Verdad? Puede que no tenga un nombre exacto, una empresa y una posición con él, pero usted articuló todos los elementos. Y entonces, ¿qué necesitarías para poder pasar a la acción para cumplir con esos elementos?

Sarah: Creo que probablemente necesitaría poner la pluma en el papel de una manera muy honesta, ¿qué partes componentes deben tener un próximo simulacro que pueda tener, no es necesario tener? Y si soy realmente honesto, creo que necesito hacer una versión con el posible giro en mi cabeza, y probablemente necesite hacer otra versión en la que realmente estoy pensando en más propósito y luego ver, para su punto, cómo rastrean y dónde está la comunidad? Debido a que supongo que si hiciera esos ejercicios, podrían ... No estoy seguro, tengo curiosidad por saber cuán similares serían diferentes versus diferentes y cómo podrían afectar esa lista de compensaciones con las que me sentiría cómodo o no. Así que creo que es un poco de esa tarea de escribirla y ver lo que me dice un poco.

Muriel Wilkins: Sí.

Sarah: Hay piezas que conozco, geografía, industria general, tipo de función general, pero creo que parte de lo que tú y yo hemos estado hablando es el propósito y la escala y la transformación. ¿Y cómo un posible rol potencial marca esas casillas, en comparación con solo estar sobre dónde comencé, que es lo que dijiste, una posición y un título?

Muriel Wilkins: Sí, creo que es realmente interesante, Sarah, porque no estoy convencido de que no haya una intersección. ¿Verdad? Creo que es más una cuestión de lo que te está impulsando, lo que te motiva. Y nuevamente, creo que hasta ahora, la pieza potencial es lo que ha sido el conductor, y no queremos tirar eso a la basura, necesariamente. Solo queremos preguntar, debería ser el personaje principal de su historia en este momento, ¿verdad?

Y creo que la pregunta es, si el propósito era ahora el personaje principal y el potencial era el bailarín de respaldo, ¿verdad? Estoy mezclando diferentes metáforas y analogías aquí, pero lo entiendes. ¿Cómo sería eso? ¿Está bien? Hasta ahora, ha sido como un plomo con potencial que se pone frente a ti, y luego si cumple con el propósito, genial si no es así, está bien porque estoy cumpliendo mi potencial. Y creo que el pivote ahora es, ¿qué pasa si lideré con un propósito? Y oh, por cierto, si lidero con un propósito, ¿hay alguna forma de que también pueda cumplir con mi potencial al mismo tiempo? Y si no lo hay, todavía voy a liderar con un propósito, pero si lo hay, genial. ¿Verdad? Tal vez logra ambos, porque podría ser que no está necesariamente listo para dejar de lado la pieza potencial por completo. Y es posible que nunca tengas que hacerlo. Creo que se trata más de quién está en el asiento del conductor en este momento, y nos aseguremos de que aparezca el potencial, pero el potencial no está conduciendo.

Sarah: Y solo para asegurarme de que lo estoy jugando correctamente, es porque haber tenido potencial en el asiento del conductor durante tanto tiempo, puede llevarlo a ser reactivo. Puede llevarte a tener agotamiento. Puede llevarlo a terminar en un lugar donde no desea ir. ¿Verdad? Es eso-

MURIEL WILKINS: Bueno, creo que lo llamaste antes cuando hablaste de potencial, dijiste que estaba muy afuera.

Sarah: Fuera, sí.

Muriel Wilkins: Así que creo que está impulsado externamente, ¿verdad?

Sarah: Correcto.

Muriel Wilkins: Todo de lo que hablaste sobre lo que te desafía y dónde te sientes en conflicto, etc., todo es un tipo de conocimiento interno.

Sarah: Sí.

Muriel Wilkins: ¿verdad?

Sarah: Sí.

MURIEL WILKINS: Entonces, mi sentido es de lo que estás compartiendo, es que tienes que dar un poco de espacio para que el interior también tenga algo que decir en esto. Y el adentro hacia afuera es esta pieza de propósito, que lo que compartiste sobre ser entrada, poder concentrarte en el crecimiento, la transformación y el impacto. Y mientras eso esté ahí, entonces sabes que estás haciendo lo que necesitas hacer. Como dijiste, podrías expresar eso de muchas maneras. Podrías hacer eso como padre, puedes hacerlo como un CEO en algún lugar, podrías hacer esa jardinería, ¿verdad?

Sarah: Sí, claro.

MURIEL WILKINS: Y la pregunta es, ¿hay alguna manera de que puedas cumplir con este propósito interno que sientes que tienes, ¿verdad? Por lo tanto, todavía es satisfactorio estar a la altura, vivirlo, ni siquiera estar a la altura, vivirlo, al mismo tiempo que cumple este potencial externo de rol y prestigio y escala e impacto hasta que ya no desee. Puede o no, ¿verdad?

Sarah: Sí.

Muriel Wilkins: Eso dependerá completamente de usted, pero el factor de conducción, que está en el asiento del conductor, es posible que deba ser un pequeño cambio. ¿Está bien?

Sarah: Sí, no, eso tiene mucho sentido.

MURIEL WILKINS: Entonces, esto, escribiéndolo, casi estoy imaginando dos hojas de papel o dos columnas con vivir mi propósito por un lado, cumplir mi propósito por un lado y luego cumplir mi potencial por otro lado. Y luego escribirlos a ambos, y luego mirarlos a ambos uno al lado del otro y ver, ¿dónde está la comunidad? Y tal vez pasando por el ejercicio de, si la pieza potencial está en el asiento del conductor, ¿a dónde me llevaría eso? ¿Cuál sería el siguiente paso natural? Y si el lado del propósito está en el asiento del conductor, pero no descuida el potencial, ¿a qué me llevaría eso? Y hazlo para ambos. Así que no abandonemos uno por el otro, no creo que ese sea el caso aquí.

Sarah: Sí, sí. No, creo que eso tiene mucho sentido. Creo que es realmente útil escucharlo, se articula un poco de los dos campamentos con el nombre, el propósito y el potencial, porque creo que hace que se sienta más manejable y luego resuelva un poco. Creo que hasta este punto se ha sentido como, estoy confundido. No sé por qué no puedo actuar. Me siento paralizado, pero ¿por qué? Y creo que este ha sido un gran marco para pensar en mí. Y cuando doy un paso al mirarme a mí mismo y yo digo, Dios, me pregunto qué hará. Me pregunto qué hará a continuación. Creo que a veces, así que sí, creo que hay algo de trabajo por hacer.

Muriel Wilkins: ¿Y cómo se toma una decisión, verdad? Creo que si piensas en lo que has enmarcado alrededor de esto de adentro hacia afuera y fuera, propósito y potencial, interno y externo, si no puedes encontrar la alineación entre los dos, porque creo que eso es, nuevamente, hay cierta disonancia en este momento. Entonces, si realmente no puede encontrar la intersección entre las dos alineaciones o integración entre los dos, entonces lo que parece que está listo para hacer hoy, que no es lo que ha estado haciendo hasta ahora, es que seguirá el camino del propósito.

Sarah: Sí.

Muriel Wilkins: ¿verdad? Creo que en el pasado siguiste

Sarah: potencial, sí.

Muriel Wilkins: potencial y solo asumió que el propósito iba a estar allí. Realmente no pensaste en eso, como dijiste. Pero antes de dar ese paso, veamos si hay alineación. Y no estoy diciendo que habrá, a veces no lo hay. Luego, al menos, sabe qué decisión debe tomar, pero intentemos encontrar la alineación y la superposición primero.

Sarah: Sí, creo que suena como un buen plan. Adelante.

Muriel Wilkins: Bien, entonces, ¿cómo te sientes ahora en lugar de cuando comenzamos nuestra conversación?

Sarah: Creo que me siento optimista. Creo que me siento un poco, creo que la fantasía era que todo podría, todo funcionará. No hay compensaciones, ¿verdad? Esa es siempre que la fantasía es como, voy a entrar y van a decir que puedes hacerlo todo. Pero la realidad creo que es que hay compensaciones, y está claro que hay dos lados diferentes de mí que necesitan tener más línea. Así que siento que tengo un plan. Creo que mi mayor preocupación era que no vería un camino hacia la acción, y siento que sí veo a dónde podría ir. No creo que sea fácil y creo que también escuchas describir el viaje en los capítulos, me pregunto si esto es algo a lo que vuelvo un par de veces en el transcurso de mi carrera, porque como dijiste, no siempre tiene que ser 50/50 o lo que sea. Puede depilarse y disminuir, por lo que en lo que realmente estoy pensando es nombrarlo, procesarlo y luego reconocer que esto es lo que soy y probablemente habrá algunas negociaciones entre las dos partes.

Muriel Wilkins: Sí, me encanta. Me encanta que sea la negociación entre las dos partes, porque creo que lo que estoy imaginando es, al comienzo de nuestra conversación, las dos partes ni siquiera se estaban viendo.

Sarah: Oh, sí.

Muriel Wilkins: Uno estaba oculto y el otro estaba como, estoy aquí, cumplir ese potencial, deberías porque puedes. Y ahora es como, oh, bueno, como dije, son primos, así que tengamos una pequeña reunión familiar. Vamos a reunirlos, que se dan la mano y la abrazamos y digamos: "Está bien, ambos queremos estar aquí, ¿cómo se ve eso?" ¿Está bien? Y luego vea qué sucede, y luego revisándolo como dijiste, porque al igual que tu carrera hasta ahora, ha evolucionado y ha habido cambios, y continuará haciéndolo, tal como tú.

Sarah: Sí, perfecto.

Muriel Wilkins: ¿De acuerdo?

Sarah: Muchas gracias.

Muriel Wilkins: Gracias. Gracias.

Sarah: Realmente lo aprecio.

Muriel Wilkins: Déjame saber cómo te quedan las cosas.

Sarah: Lo haré. Bueno, los mantendré informados sobre cómo va la reunión familiar. Ojalá sea cordial y amigable.

Hannah Bates: Ese fue un líder llamado Sarah, en una sesión de entrenamiento ejecutivo con Muriel Wilkins sobre el entrenamiento de líderes reales .

Volveremos el próximo miércoles con otra conversación seleccionada sobre el liderazgo de Harvard Business Review. Si encontró útil su episodio, compártelo con sus amigos y colegas, y siga nuestro programa en Apple Podcasts, Spotify o donde sea que obtenga sus podcasts. Mientras esté allí, asegúrese de dejarnos una revisión.

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Este episodio fue producido por Mary Dooe, Nick Crncko y yo, Hannah Bates. Curt Nickisch es nuestro editor. Música de Coma Media. Un agradecimiento especial a Emily Sopha, Brian Campbell, Maureen Hoch, Rob Eckhardt, Ian Fox, Erica Truxler, Ramsey Khabbaz, Nicole Smith, Anne Bartholomew y tú, nuestro oyente. Nos vemos la próxima semana.