Les entreprises polonaises sont réticentes à cette pratique. « Nous associons cela à un gaspillage d'argent. »
- Le directeur informatique d'un grand fabricant de meubles polonais parle des processus de numérisation mis en œuvre dans l'entreprise.
- L'essor de la numérisation (en Allemagne). « Les magnats imposent un ensemble d'exigences que tous les partenaires doivent respecter. De cette façon, les petites entreprises sont « obligées » de se moderniser… Nous n'avons rien de tel », déclare Mariusz Sobociński, directeur informatique chez Nowy Styl, l'un des principaux fabricants européens de mobilier pour espaces publics et bureaux.
- - Nous ne nous fixons pas pour objectif de créer une usine intelligente, mais en général, tout ce que nous faisons garantit que les processus fonctionnent « intelligemment » - explique notre interlocuteur.
- « Lorsque l'on abusait de la numérisation (et dans certains cas, c'est parfois le cas), les employés se mettent à chercher des solutions à presque tous les problèmes qu'ils rencontrent en matière de numérisation. Pas nécessairement parce qu'ils veulent résoudre un problème, mais parce qu'ils souhaitent, par exemple, se décharger de leurs responsabilités sur le processus. Nous luttons contre cela », explique Mariusz Sobociński.
- La conversation fait partie d'une série d'entretiens qui serviront de base au rapport « De la bande à l'algorithme. Comment la numérisation façonne l'avenir de l'industrie », préparé par WNP Economic Trends dans le cadre du New Industry Forum (Katowice, 14-15 octobre 2025).
Quels investissements dans le domaine de la numérisation et de la digitalisation (ainsi que les solutions Industrie 4.0 associées) avez-vous réalisés au cours des cinq dernières années ?
Nous pouvons les diviser en deux catégories. La première consiste à construire l'infrastructure complète dans laquelle ces processus s'exécutent : nous avons intégré de nombreuses solutions cloud du domaine Microsoft.
Deuxième étape : nous avons migré l'ensemble de notre infrastructure interne vers un modèle SaaS (Software as a Service), ou plutôt PaaS (Platform as a Service), et tout est localisé. Nous avons également mis en œuvre la conteneurisation (en informatique, il s'agit du processus de packaging des applications, ainsi que des bibliothèques et des fichiers de configuration, dans des unités distinctes et portables appelées conteneurs – ndlr).
Tout cela est complété par l’analyse et la simulation, qui constituent la couche sur laquelle nous construisons, par exemple les jumeaux numériques.
« Aujourd’hui, une chaîne de production de meubles est exploitée par quelques personnes seulement, et le système est responsable de tout le reste. »Qu'en est-il des « solutions de première ligne » ?
Nous avons modernisé nos lignes de production automatisées pour répondre aux exigences de l'Industrie 4.0. Nous avons remplacé le matériel et l'ensemble du logiciel MES (système de gestion de la production, ndlr) qui contrôle la ligne de production automatisée. Cela se traduit par une automatisation et une robotisation complètes du processus.
Aujourd'hui, la chaîne de production de meubles est gérée par quelques personnes seulement, le système s'occupant du reste. Il s'agissait d'un investissement majeur – dans l'une de nos usines –, un projet d'envergure à notre échelle.
Comment évaluez-vous la maturité numérique de votre organisation ?
« J'apprécie notre maturité numérique par rapport aux autres entreprises manufacturières polonaises. Nous sommes à la pointe de notre secteur en Pologne et, en Europe, dans le secteur de l'ameublement, nous sommes parmi les leaders. Nous ne sommes certainement pas à la traîne… »
Quels projets de digitalisation, notamment ceux liés à l’Industrie 4.0, prévoyez-vous dans les années à venir ?
« D'ici un ou deux ans, nous procéderons à une refonte complète de notre plateforme principale, notamment de ses fondements (fonctionnement de notre chaîne d'approvisionnement, service client, gestion de la relation client (CRM), reconstruction de la communication avec les employés en production et intégration dans la fabrication de meubles). Nous mettons également en place un TMS (système de gestion des transports, ndlr) pour améliorer la logistique. »
Nous avons décidé que pour nous développer, nous devions nous « renforcer » un peu...
Quels critères dominent lors de la prise de décision concernant de tels investissements ?
« Cela dépend du domaine abordé… Si l'on parle de service client, par exemple, c'est une question de compétitivité. Nous devons aligner nos standards sur ceux du marché, voire les dépasser. La réduction des coûts est toujours bienvenue, mais c'est un enjeu secondaire. »
Avec qui collaborez-vous sur la digitalisation ? Des startups ou des centres de recherche vous contactent-ils ?
- Le plus souvent, il s'agit de fournisseurs. Nous ne travaillons pas avec des startups, des universités ou des centres de recherche et développement.
Je pense qu'il y a très peu d'activités de ce genre en Pologne, du point de vue des universités et des centres de recherche et développement. On a tendance à aborder ce sujet avec le principe suivant : « Découvrons ce que vous faites là-bas », plutôt que « Écoutez, nous avons quelque chose d'innovant, faisons-le ensemble ».
« Dans la salle de production, la plupart des postes de travail ont accès à un kiosque »Quel est le niveau actuel et les effets de l’utilisation des données collectées, notamment en production ?
C'est un coût assez élevé pour nous. Nous avons construit une infrastructure hybride adaptée, incluant une infrastructure cloud et une infrastructure sur site. Actuellement, nous traitons principalement les données dans le cloud ; nous allons essayer d'en migrer une partie, celles nécessaires au temps réel, vers notre cloud interne. Il s'agit d'une optimisation des coûts, car le cloud computing est assez coûteux.
Notre infrastructure actuelle repose principalement sur Databricks, Microsoft et Power BI. Nous avons créé des unités : des équipes « libre-service », pour ainsi dire. Ce sont ces personnes qui créent des données, des rapports et des analyses, situées à proximité du directeur de production. Ce sont elles qui « produisent » directement les analyses pour les besoins spécifiques du directeur des opérations. Et dans la plupart des domaines, notamment dans les usines, c'est ainsi que nous fonctionnons. Une communication étroite et une bonne compréhension sont essentielles.
Nous n'avons pas opté pour un modèle où le service informatique central gère ces demandes , car cela ne convenait pas à notre situation. Nous devons simplement rester proches les uns des autres ; « glisser vers la droite », « glisser vers la gauche », « ignorer ceci », « ajouter ceci » fonctionnent toujours.
En tant que service informatique, nous fournissons des ensembles de données et nous efforçons de former le personnel des équipes en libre-service. Nous disposons également de procédures garantissant la fiabilité de ces données. Ainsi, n'importe quel directeur des opérations peut nous contacter et nous dire, par exemple : « Écoutez, ceci est essentiel pour moi. J'ai peur que ces personnes partent. Je n'ai pas de sauvegarde, nous devons agir. » Nous apposons ensuite le tampon « Approuvé par le service informatique », et le rapport est intégré à nos ressources centrales. Bien sûr, ce rapport peut continuer à être développé localement, mais du point de vue du service informatique central, nous garantissons sa disponibilité même en cas de départ de la personne qui le crée.
Notre objectif n'est pas de créer une usine intelligente, mais généralement, tout ce que nous faisons vise à garantir un fonctionnement « intelligent » des processus. Ce n'est pas une fin en soi, mais plutôt une orientation générale . Nous souhaitons exploiter les synergies : une fois les données collectées, il est judicieux de les transmettre à d'autres sources et de créer automatiquement des interactions. En général, nous concevons non pas par incréments ponctuels, mais de manière harmonisée. Pour moi, c'est un signe d'« intelligence ».
Êtes-vous intéressé par la technologie de l’Internet des objets ?
Nous avons eu quelques propositions, mais honnêtement, nous n'avons pas constaté de retour sur investissement significatif. Ce serait bien, mais équiper chaque fauteuil de ces technologies coûte cher. Il y a aussi un autre problème : lorsque nous avons essayé de faire cela avec nos produits, par exemple, nous avons rencontré des obstacles que nous n'avons pas pu surmonter (notamment l'alimentation des puces).
« La numérisation exige une certaine forme de normalisation. Et c'est probablement le plus grand obstacle… »Combien de ressources sont en cours de numérisation dans votre pays ?
La plupart des ressources sont représentées numériquement. En production, la plupart des postes de travail disposent d'une borne d'accès au MES (Manufacturing Execution System – NDLR). Les employés peuvent visualiser leurs tâches, consulter la documentation de conception, les matériaux nécessaires ou signaler des problèmes de production, des défauts de qualité, des pénuries de matériaux, etc.
Nous avons déjà évoqué les Digital Twins...
Pour une usine de meubles, nous sommes relativement proches de cela, même si, à proprement parler, ce n'est pas encore tout à fait le cas. Un jumeau devrait permettre l'introduction de certains schémas de test, c'est-à-dire la production virtuelle et l'ensemble du processus. Non, nous n'avons rien de tel. Le coût de production serait très élevé actuellement, car il s'agit de structures complexes qu'il faudrait recréer dans le monde numérique. Nous les avons bien implémentées dans le monde numérique, mais pas strictement sous la forme d'un jumeau.
Comment évaluez-vous le potentiel et les risques associés à l’acquisition et à l’échange de données avec des partenaires B2B ?
Un sujet complexe… Nous échangeons des données principalement avec nos clients, nos fournisseurs, nos transitaires et d'autres usines. Nos produits sont configurables pour nos clients. En B2B, l'information la plus fréquemment échangée pour la définition d'un produit est le SKU (unité de gestion des stocks ; un type d'identifiant utilisé pour gérer un produit donné, ndlr). Cependant, si vous avez un produit configurable, il n'y a pas de SKU. Il n'existe donc pas de norme du marché pour transmettre ces données de manière cohérente. C'est un défi, davantage lié au marché qu'à la technologie. Nous avons des fournisseurs avec lesquels nous pouvons échanger des SKU. Et il n'y a aucun obstacle technique ou méthodologique. Mais en B2B, il y a toujours un obstacle.
On dit qu'il existe des normes, mais chacun a ses propres personnalisations, ces schémas de communication, et il faut presque toujours les ajuster. Il faut s'assurer que « A » pour nous est « A » pour le client. C'est un processus long et difficile. Parfois, des obstacles technologiques apparaissent également du côté du client. Il se peut qu'il ne dispose pas d'un système capable d'assurer telle ou telle couche d'intégration. Mais en termes de stratégie, nous nous efforçons d'atteindre l'intégration la plus étroite possible avec nos clients et nos fournisseurs.
Mais avez-vous constaté des progrès à cet égard au cours des dernières années ?
Non ! J'espère que lorsque le Système national de facturation électronique (KSeF) entrera en vigueur (prévue pour 2026, ndlr), il obligera les entreprises à l'utiliser. Des normes seront alors élaborées.
De nos jours, tout le monde est vraiment habitué à avoir une sorte de description sur le côté droit de la facture... Reconstruire chaque message juste pour l'avoir là est une douleur.
Quel est l'impact de la numérisation et de l'Industrie 4.0 sur le management et la culture organisationnelle de l'entreprise ? Des changements de personnel ont-ils été mis en place, des formations ont-elles été mises en place et des responsables de la transformation ont-ils été nommés ?
Il y a des problèmes que nous n'avons pas encore résolus… La digitalisation nécessite une certaine standardisation. Et c'est probablement le principal obstacle : lorsqu'une opération est gérée manuellement ou point par point, toutes les optimisations sont locales, et non globales. Ces limitations doivent être réduites et standardisées au sein de l'entreprise, et c'est un processus de longue haleine. Nous n'avons pas encore terminé.
Bien sûr, nous assistons à des changements de personnel. Nous formons également des leaders numériques , ce qui est d'autant plus nécessaire que certains individus qui ont prospéré dans l'ancien monde sont en totale contradiction avec le nouveau …
Lorsqu'on abusait de la digitalisation (et dans certains cas, c'est parfois le cas), les employés cherchaient des solutions à presque tous les problèmes liés à la digitalisation . Pas nécessairement pour résoudre un problème, mais pour, par exemple, se décharger de leurs responsabilités sur le processus. Nous luttons contre cela. Nous voulons créer les conditions pour numériser 90 à 95 % du travail, mais nous devons laisser ce pourcentage – disons 5 % – au « facteur humain ». Ce n'est pas simple ; c'est aussi une question de culture organisationnelle.
Peut-on parler d’entreprises leaders des mutations numériques dans notre pays ?
Il me semble que tout cela est encore insuffisant en Pologne… J'apprécie la façon dont c'est organisé en Allemagne. Là-bas, de grandes entreprises comme Bayer, BMW, Volkswagen, Siemens et Bosch “attirent” tout le marché allemand.
Pour commercer avec Siemens, quelle que soit votre activité : vous devez échanger des documents par voie électronique, fournir à vos partenaires un catalogue électronique de produits et leur fournir l'intégralité des pistes et des versions. Ces géants imposent un ensemble d'exigences que tous leurs partenaires doivent respecter. De ce fait, les petites entreprises sont « forcées » de se moderniser… Nous n'avons rien de tel ici.
Les grandes entreprises de l'Oder réalisent des PoC (études de faisabilité – ndlr) de grande envergure avec l'IA, car elles en ont les moyens. Dans ce cas, si quelqu'un achète 1 000 licences d'IA et que 100 d'entre elles sont utilisées, elles considèrent que c'est un bon résultat. Mais pour la plupart des entreprises polonaises, c'est irréalisable, car cela ne représente que 10 %… Et personne ne sait encore quelle part de ces 10 % se traduit réellement en bénéfices pour l'entreprise. Ce mécanisme allemand s'auto-entretient à un moment donné, à mesure que les connaissances sont mises sur le marché.
Sur le marché polonais, c'est presque impossible... Les champions polonais sont souvent des entreprises publiques ; leurs conseils d'administration sont sensibles aux fluctuations politiques et ne garantissent souvent pas la continuité des projets.
Dans quelle mesure la numérisation des activités administratives et étatiques contribue-t-elle à construire une culture de l’innovation dans la société et à soutenir les entreprises en Pologne aujourd’hui ?
En matière de numérisation du secteur public, je dirais que nous sommes à un niveau supérieur à celui de l'Allemagne (ainsi que dans le secteur bancaire). Cela influence bien sûr le développement de l'innovation, car les citoyens sont déjà passés aux services bancaires électroniques, par exemple. ils ne sont pas paniqués par les candidatures... Cela renforce les compétences numériques et les attentes envers les entreprises privées dans ce domaine .
Comment évaluez-vous le niveau de sensibilisation et de protection contre les cyberattaques dans l'industrie ? Quelles mesures le gouvernement devrait-il prendre à cet égard ?
Je pense que la situation en Pologne n'est généralement pas très bonne. Paradoxalement, le manque de numérisation de certaines entreprises les protège des cyberattaques… Le deuxième élément ? Ce n'est pas forcément rentable pour nous, en Pologne. Nous ne sommes pas aux États-Unis ou au Canada, où l'industrie des cyberattaques s'est déjà tellement développée, est rentable et organisée comme une entreprise.
Chez Nowy Styl, nous investissons massivement dans la cybersécurité et maintenons des normes relativement élevées. La direction partage cet avis, reconnaissant que les cyberattaques sont dangereuses. Nous avons l'expérience de certains de nos fournisseurs et sous-traitants qui ont été victimes de telles attaques, même en dehors de Pologne.
Il ne s'agit pas d'un SOC (centre d'opérations de sécurité) classique, mais nous disposons d'un spécialiste, l'architecte de l'ensemble du système de sécurité. Nous nous efforçons également (c'est notre leitmotiv) de garantir que la plupart de nos produits et de nos constructions soient rapidement reproductibles.
Le maillon faible de ces processus est toujours l'utilisateur. C'est pourquoi nous effectuons des tests internes et communiquons les résultats, soit individuellement à la personne qui a « cliqué », soit plus largement à l'équipe afin de développer les connaissances en cybersécurité.
Quelles mesures l’État devrait-il prendre à cet égard ?
« Une cyberattaque est un crime. La seule question est de savoir comment en attraper les auteurs. C'est un défi majeur pour les forces de l'ordre. »
Je pense que les banques font un excellent travail en sensibilisant les gens à ne pas partager leurs mots de passe, à ne pas cliquer, etc. C'est utile. Le gouvernement devrait peut-être faire quelque chose de similaire, par exemple avec mObywatel ? On n'a jamais assez de tests de sécurité !
« La plupart des entreprises polonaises privilégient une production à faible coût et souhaitent rester un sous-traitant dans la chaîne d'approvisionnement. »Quelle est la principale raison de la lenteur de la numérisation des entreprises polonaises jusqu’à présent ?
- À l'époque où le big data émergeait, quelqu'un m'a demandé lors d'une conférence (je crois à Vienne) : « Pourquoi avez-vous toujours cinq ans de retard en Pologne ? » Je suppose que c'est vrai...
Dans notre pays, très peu de financements sont alloués à l'innovation. On le constate encore aujourd'hui avec l'émergence de l'intelligence artificielle. Nous serons à nouveau à la traîne, car ce processus nécessite des investissements, et une grande partie de ces financements ne rapportera pas directement…
En Pologne, l'approche pragmatique prévaut : sans business case concret et visible, il m'est difficile d'investir. Par exemple, si quelque chose a été développé en Autriche ou en Allemagne, c'est seulement alors que nous pouvons le mettre en œuvre dans notre pays. Je pense qu'il s'agit d'une sorte d'aversion à l'innovation… Chez nous, c'est plutôt comme si on jetait de l'argent par les fenêtres .
Il me semble que la plupart des entreprises polonaises privilégient une production à bas coût et souhaitent rester sous-traitantes dans la chaîne d'approvisionnement. Et puis, elles cherchent à compter encore plus chaque złoty… Ces entreprises n'investiront pas des sommes aussi importantes – disons 5 millions d'euros – en se disant : « Peut-être qu'un jour, nous tirerons profit d'une innovation d'aujourd'hui. »
Chez Nowy Styl, nous essayons d'utiliser l'intelligence artificielle, et parfois, c'est vraiment génial… Mais je m'en tiens à mon budget. Ce n'est pas un investissement classique ; cela utilise des coûts d'exploitation courants (Opex, ndlr). Ce n'est pas une dépense énorme, et c'est difficile à adapter, mais lorsque j'atteindrai certains résultats, j'en parlerai à la direction…
Nous en avons déjà un peu parlé, mais quelles sont les raisons de la faible utilisation de l’IA en Pologne ?
- Nous avons ici un vaste champ de bruit informationnel : « L'IA ici, l'IA là, on l'a ici, on ne l'a pas ici »… Pourtant, j'ai vu de vraies statistiques de grandes entreprises : la situation n'est pas rose du tout… Certes, il y a quelques endroits en Pologne qui y sont parvenus. C'est visible.
Pour avoir une IA, il ne suffit pas d'en avoir la volonté et d'acheter une licence. Il faut une plateforme numérique fiable et des données structurées. Un investissement important est nécessaire pour « produire quelque chose » au fil du temps… Et en Pologne, comme je l'ai mentionné, il existe une certaine réticence à ce genre de démarche.
Et que diriez-vous du potentiel de l’IA dans l’industrie polonaise ?
En fait, j'ajouterais que le terme « IA » est devenu très tendance, et que les technologies que je n'appellerais pas « IA » ont généralement été intégrées à ce terme. L'apprentissage automatique, par exemple, n'est pas entièrement nouveau, et l'exploration de données – ces problématiques sont apparues dès SQL 2000. Aujourd'hui, bien sûr, c'est à un niveau supérieur, grâce à la puissance de calcul et au cloud computing, par exemple.
En matière de gestion des opérations, de logistique et d'entrepôt, les possibilités d'optimisation sont nombreuses. Vous trouverez ici des projets d'apprentissage qui vous indiquent l'ordre de chargement, d'expédition et de production, ou ce qu'il ne faut pas produire à un moment donné. à ne pas faire... Les humains sont tout simplement incapables de comprendre toutes les données de manière aussi holistique.
Nous prévoyons d'implémenter des processus d'IA ici. Cela implique la planification opérationnelle de la production grâce à l'IA. Cependant, c'est là que nous nous heurtons à la réalité. À mesure que ce problème s'est fait sentir, les gens ont commencé à s'interroger : comment cela est-il planifié, est-ce bien fait, comment le contrôlerons-nous, ou peut-être pas ? C'est un obstacle qu'il faut absolument surmonter. Je pense que c'est logique.
Nous améliorons notre plateforme numérique afin de disposer de données plus précises et plus fiables, et introduisons une gouvernance des données là où elle n'existe pas encore. Nous investissons également dans des technologies liées à l'exploration de données et à un moteur de règles métier. Nous ne testons pas encore les LLM au niveau de l'entreprise, mais localement, dans des conditions isolées.
Au sein de mon service informatique, l'un de ces tests locaux concerne la prise en charge de l'ensemble du développement logiciel, de la gestion de la configuration et des grands ensembles de données. Dans ce cas, nous travaillons avec un fournisseur : WatsonX d'IBM. Pour l'informatique centrale, nous travaillons avec GitHub, avec une intégration artificielle prenant en charge le codage.
Alors, en ce qui concerne l’ampleur de l’investissement dans l’IA, où vous situeriez-vous ?
- Plutôt un « terrain d'entente ». Nous essayons de faire quelque chose, mais jusqu'à présent, rien de majeur.
« Si quelqu'un transforme du bois, il doit indiquer de quelle parcelle provient le bois. »Mégaplans de numérisation européens ou nationaux… S'agit-il d'un véritable soutien ? Quelles sont les attentes des entreprises, et plus particulièrement de votre entreprise, le cas échéant ?
« Il semble y avoir peu de confiance dans le fait que ce type de documents se traduira par des avantages concrets pour les entreprises. Bien sûr, nous avons quelqu'un au sein de l'entreprise qui suit ces questions, mais… ce genre de stratégies ne nous a pas vraiment fait progresser. »
Dans quelle mesure la numérisation de l’État polonais et des processus de production et de gestion soutient-elle la mise en œuvre des objectifs de développement durable (ESG) ?
Le reporting ESG nécessite le suivi, la collecte et la communication de données supplémentaires. Par exemple, si une entreprise transforme du bois, elle doit préciser la parcelle d'origine. Imaginez que vous utilisiez du bois en production de masse : il vous faudrait suivre minutieusement chaque étape pour indiquer à un client français que le bois de son pied de chaise provient de Slovaquie, par exemple de la parcelle a, b ou c.
Je ne sais pas si cela aide à quoi que ce soit. Mais cela augmente certainement les coûts et crée des obstacles. La question est : en tant qu'Europe, en progressant davantage vers la durabilité, parviendrons-nous réellement à la durabilité, et restera-t-il un équilibre à trouver ? Car nous perdrons notre compétitivité. Les Chinois s'en fichent ! Il me semble que ces orientations relèvent davantage de la politique que des affaires.
Des cabinets d'audit comme PwC et Deloitte se sont spécialisés dans la mise en œuvre des critères ESG et en ont fait leur métier. Nous devons en rendre compte, alors soit nous les leur confions, soit nous les gérons nous-mêmes. Mais est-ce que cela a un impact ? J'en doute.
wnp.pl
