Vous recherchez un co-fondateur ? Un psychologue explique les 5 signaux d'alarme auxquels vous devez prêter attention

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Il est difficile de surpasser l’excitation qui résulte du brainstorming d’une idée commerciale brillante. Il est encore plus difficile d’imaginer une séparation d’avec un cofondateur. Le Dr Matthew Jones, psychologue exécutif de startup qui coache les cofondateurs, explique que les conflits graves entre PDG constituent « une menace existentielle pour l’existence de l’entreprise ».

Si vous ne vous entendez pas avec votre cofondateur, des conflits juridiques concernant le contrôle de l'entreprise peuvent survenir. Dans le pire des cas, l’entreprise sera complètement fermée.

« C’est la plus grosse perte nette : tout le monde rentre chez lui, tous les employés sont licenciés, les investisseurs perdent de l’argent », a déclaré Jones. « Ce sont des situations que je veux absolument éviter avec mes équipes.

L’une des meilleures façons d’éviter des années de souffrance financière et émotionnelle est de choisir le bon partenaire commercial dès le départ. « Il est important de connaître votre propre psychologie », explique Jones, par exemple, quelles valeurs sont importantes pour vous. Il existe également certaines erreurs de communication qui touchent tous les entrepreneurs, comme le fait de ne pas discuter de certains détails avant de s’engager.

Tout comme dans un mariage, on ne peut pas prédire dans quelle mesure la pression élevée affectera et changera les cofondateurs. Il existe toutefois certains signes avant-coureurs que les cofondateurs peuvent surveiller avant de prendre un engagement juridique .

Les recherches montrent qu’il y a des inconvénients à gérer une entreprise avec un meilleur ami , un conjoint ou un membre de la famille, a déclaré Jones. Ceux qui y parviennent avec succès sont ceux qui « gardent les yeux grands ouverts », explique Jones, « et sont conscients que cela va fondamentalement changer certains aspects de la relation ».

Lorsque les fondateurs donnent la priorité à la croissance de l’entreprise, ils peuvent à un moment donné être amenés à donner des commentaires professionnels très directs qui pourraient nuire à l’autre cofondateur sur le plan personnel. Si vous ne pouvez pas imaginer dire quelque chose comme ça à votre ami d’enfance ou à votre jeune frère ou sœur, c’est un signe que vous devriez reconsidérer une relation d’affaires.

Éviter la possibilité de changement peut causer davantage de souffrance à long terme. Certains clients de Jones trouvaient « insupportable » de pleurer la perte d’une relation d’affaires et d’une profonde amitié en même temps.

Faire des affaires avec quelqu'un qui est égocentrique, quelqu'un qui recherche un statut ou quelqu'un qui a besoin de beaucoup d'éloges, n'est pas nécessairement une raison pour mettre fin à la relation, dit Jones.

Cela devient problématique lorsque la relation semble unilatérale et qu’il n’y a pas de compromis naturel. Si vous réalisez déjà que l’autre personne n’est pas prête à céder un peu ou à vous rencontrer à mi-chemin, les choses ne feront qu’empirer.

Jones dit que cela est particulièrement inquiétant lorsque les fondateurs veulent plaire aux autres. « Il est facile de tomber dans ce rôle et de le trouver plus tard incroyablement limitatif », a-t-il déclaré.

Il a constaté que les cofondateurs sont très similaires dans les premières étapes, la phase de lune de miel d’une entreprise. Plus tard, cependant, une personne, généralement celle qui tente de maintenir la paix, peut commencer à se débattre avec la dynamique du pouvoir en jeu. Les conséquences d’une prise de parole plus importante peuvent être désagréables, surtout si l’autre personne a des traits narcissiques.

Toute entreprise prospère s’appuie sur des retours réguliers, en particulier négatifs.

« Si les cofondateurs remarquent beaucoup d’attitude défensive, surtout au début de la relation, c’est un signal d’alarme important », explique Jones. « La situation va empirer sous la pression.

Afin de progresser davantage, il faut s'ouvrir les yeux lorsque l'autre ne répond pas à nos attentes. Si l’autre personne ne peut pas tolérer cela, cela signifie qu’elle ne peut pas se développer davantage. C’est le glas d’une entreprise en devenir.

« Cette relation doit vraiment changer », a déclaré Jones. « Il faut que cela change, pas seulement une fois. »

Jones a déclaré que les incohérences dans l’engagement sont une cause fréquente de conflit. Souvent, le problème est davantage lié à la communication qu’à l’éthique du travail.

Il cite un exemple qu’il observe souvent dans les équipes fondatrices : dans l’excitation de la phase initiale, une personne fait des promesses grandioses. Elle dit qu’elle dispose d’un réseau fantastique qui rendra la collecte de fonds un jeu d’enfant. Ce qu'elle ne mentionne pas, c'est qu'elle n'a pas l'intention de diriger la collecte de fonds, mais seulement d'établir des contacts. Mot-clé : conflit.

Les cofondateurs peuvent éviter ces problèmes « en prenant des engagements détaillés et spécifiques », a-t-il déclaré. Ceci est particulièrement important lorsqu’il s’agit de facteurs tels que l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Les cofondateurs doivent être ouverts quant à la part de leur vie qu’ils souhaitent consacrer à l’entreprise. Si une personne est entièrement concentrée sur son entreprise tandis que l’autre veut terminer son travail à 17 heures. pour voir leur famille, cette divergence est un problème si elle n'a jamais été discutée.

Ces conversations donnent également aux fondateurs l’occasion de repérer un signal d’alarme plus subtil, explique Jones, à savoir le manque d’intérêt. S'ils ne veulent voir qu'une version superficielle et purement commerciale, la relation pourrait devenir compliquée si la vie de l'un des cofondateurs change, par exemple si un fondateur tombe malade ou doit s'occuper d'un membre de sa famille.

Diriger une entreprise est un type de pression très différent, qui peut entraîner des faiblesses de communication et des réactions très différentes au stress. C'est pourquoi Jones recommande fortement un projet pilote conjoint, d'une durée idéale de quelques mois, voire d'un trimestre, au cours duquel les rôles et les responsabilités doivent être clarifiés.

Les montagnes russes émotionnelles que traverse une start-up commune ne peuvent pas être parfaitement recréées, dit-il. « Mais être capable de traverser des hauts et des bas avec quelqu'un révèle davantage sur son caractère profond que des plaisanteries superficielles. »