De la peur à la fluidité : pourquoi l'empathie est l'ingrédient manquant dans les déploiements de l'IA

Si de nombreuses organisations souhaitent explorer comment l'IA peut transformer leurs activités , son succès dépendra non pas des outils, mais de leur appropriation par les individus. Cette évolution exige un leadership différent, ancré dans l'empathie, la curiosité et l'intentionnalité.

Les leaders technologiques doivent guider leurs organisations avec clarté et rigueur. La technologie est utilisée pour résoudre des problèmes humains, et l'IA ne fait pas exception. Son adoption est donc aussi émotionnelle que technique et doit être inclusive dès le départ.

L'empathie et la confiance ne sont pas facultatives. Elles sont essentielles pour accélérer le changement et encourager l'innovation.

Au cours de la seule année écoulée, nous avons vu l’adoption de l’IA s’accélérer à une vitesse vertigineuse.

D'abord l'IA générative, puis les copilotes ; aujourd'hui, nous sommes à l'ère des agents IA . À chaque nouvelle vague d'innovation en IA, les entreprises se précipitent pour adopter les outils les plus récents, mais l'aspect le plus important du changement technologique, souvent négligé, est l'humain.

Par le passé, les équipes avaient le temps de s'adapter aux nouvelles technologies. Les systèmes d'exploitation ou les progiciels de gestion intégrés (ERP) ont évolué au fil des ans, offrant aux utilisateurs davantage de temps pour se familiariser avec ces plateformes et acquérir les compétences nécessaires. Contrairement aux précédentes évolutions technologiques, celle de l'IA ne s'annonce pas longue. Le changement arrive du jour au lendemain, et les attentes suivent tout aussi vite. De nombreux employés ont l'impression qu'on leur demande de suivre le rythme de systèmes qu'ils n'ont pas eu le temps d'apprendre, et encore moins de leur faire confiance. Un exemple récent est celui de ChatGPT, qui a atteint 100 millions d'utilisateurs actifs mensuels seulement deux mois après son lancement.

Cela crée des frictions – incertitude, peur et désengagement – ​​surtout lorsque les équipes se sentent laissées pour compte. Il n'est pas surprenant que 81 % des employés n'utilisent toujours pas d'outils d'IA dans leur travail quotidien.

Cela souligne la complexité émotionnelle et comportementale de l'adoption. Certaines personnes sont naturellement curieuses et promptes à expérimenter les nouvelles technologies, tandis que d'autres sont sceptiques, réticentes au risque ou inquiètes quant à la sécurité de leur emploi.

Pour exploiter pleinement la valeur de l’IA, les dirigeants doivent aller à la rencontre des gens là où ils se trouvent et comprendre que l’adoption sera différente selon les équipes et les individus.

L’adoption réussie de l’IA nécessite un cadre soigneusement pensé, et c’est là qu’interviennent les « quatre E ».

1. Évangélisation – inspirer par la confiance et la vision

Avant que les employés n’adoptent l’IA, ils doivent comprendre pourquoi elle est importante pour eux.

L'évangélisation n'est pas une question de battage médiatique. Il s'agit d'aider les gens à se sentir concernés en leur montrant comment l'IA peut rendre leur travail plus pertinent, et pas seulement plus efficace.

Les dirigeants doivent faire le lien entre les objectifs de l'organisation et les motivations individuelles. N'oubliez pas que chacun privilégie la stabilité et l'appartenance à la transformation. L'objectif est de montrer comment l'IA soutient, et non perturbe, leur sens du devoir et leur place.

Utilisez des indicateurs pertinents comme le DORA ou l'amélioration du temps de cycle pour démontrer la valeur ajoutée sans pression. En toute transparence, cela renforce la confiance et favorise une culture de haute performance fondée sur la clarté, et non sur la peur.

1. Activation – donner aux gens les moyens de faire preuve d’empathie

Une adoption réussie dépend autant de la préparation émotionnelle que de la formation technique. Nombreux sont ceux qui gèrent les perturbations de manière personnelle et souvent imprévisible. Les dirigeants empathiques en sont conscients et élaborent des stratégies d'accompagnement qui offrent aux équipes l'espace nécessaire pour apprendre, expérimenter et poser des questions sans jugement. Le déficit de talents en IA est réel ; les organisations doivent activement soutenir leurs collaborateurs pour le combler grâce à des formations structurées, des temps d'apprentissage ou des communautés internes pour partager les progrès.

Lorsque les outils ne semblent pas pertinents, les gens se désengagent. S'ils ne parviennent pas à relier leurs compétences d'aujourd'hui aux systèmes de demain, ils se déconnectent. C'est pourquoi l'habilitation doit être personnalisée, opportune et transférable.

1. Application de la loi – aligner les personnes autour d’objectifs communs

L'application des règles ne signifie pas imposer des règles et contrôler les choses. Il s'agit de créer un alignement par la clarté, l'équité et le contexte.

Les collaborateurs doivent comprendre non seulement ce que l'on attend d'eux dans un environnement piloté par l'IA, mais aussi pourquoi. Passer directement aux résultats sans lever les obstacles ne fait que créer des frictions. Comme le suggère Chesterton's Fence , si vous ne comprenez pas la raison d'être d'une chose, ne vous précipitez pas pour la supprimer. Fixez plutôt des attentes réalistes, définissez des objectifs mesurables et rendez les progrès visibles dans toute l'organisation. Les données de performance peuvent motiver, mais seulement si elles sont partagées de manière transparente, contextualisées et utilisées pour motiver les collaborateurs, et non pour les critiquer.

1. Expérimentation – créer des espaces sûrs pour l’innovation

L’innovation prospère lorsque les gens se sentent en sécurité pour essayer, échouer et apprendre.

C'est particulièrement vrai dans le domaine de l'IA, où le rythme du changement peut être effréné. Lorsque la perfection est la norme, la créativité en pâtit. Les dirigeants doivent privilégier le progrès à la perfection.

Au sein de mes propres équipes, nous avons constaté que le progrès, et non le perfectionnement, crée une dynamique. De petites expériences mènent à de grandes avancées. Une culture de l'expérimentation valorise la curiosité autant que l'exécution.

L'empathie et l'expérimentation vont de pair. L'une renforce l'autre.

L'adoption de l'IA n'est pas seulement une initiative technique, c'est une refonte culturelle qui met les dirigeants au défi de faire preuve de plus d'empathie, et pas seulement d'expertise. La réussite dépend de leur capacité à inspirer confiance et empathie au sein de leur organisation. Les 4 E de l'adoption offrent plus qu'un cadre. Ils reflètent un état d'esprit de leadership ancré dans l'inclusion, la clarté et la bienveillance.

En intégrant l'empathie à la structure et en utilisant des indicateurs pour mettre en lumière les progrès plutôt que de mettre la pression sur les résultats, les équipes gagnent en adaptabilité et en résilience. Lorsque les individus se sentent soutenus et responsabilisés, le changement devient non seulement possible, mais aussi évolutif. C'est là que le véritable potentiel de l'IA prend forme.

Rukmini Reddy est vice-président principal de l'ingénierie chez PagerDuty .