Pourquoi l'IA va manger le déjeuner de McKinsey — mais pas aujourd'hui

Navin Chaddha, directeur général de Mayfield , une société de capital-risque de la Silicon Valley fondée il y a 55 ans, mise gros sur la capacité de l'IA à transformer des secteurs à forte composante humaine comme le conseil, le droit et la comptabilité. Cet investisseur chevronné, qui compte parmi ses clients Lyft, Poshmark et HashiCorp, a récemment expliqué, lors de la soirée StrictlyVC de TechCrunch à Menlo Park, pourquoi il pense que les « coéquipiers de l'IA » peuvent générer des marges comparables à celles des logiciels dans des secteurs traditionnellement à forte intensité de main-d'œuvre, et pourquoi les startups devraient dès maintenant cibler des marchés négligés plutôt que de rivaliser directement avec des géants comme Accenture. Il a toutefois reconnu que disrupter des entreprises où les relations et la confiance sont primordiales est parfois plus difficile que prévu par la Silicon Valley. Cet entretien a été légèrement modifié pour des raisons de longueur et de clarté.

Vous pensez que les cabinets d'avocats, les sociétés de conseil et les services comptables – un marché de 5 000 milliards de dollars – seront entièrement repensés par des entreprises axées sur l'IA et dont les marges sont comparables à celles des logiciels. Prouvez-le. Qu'avez-vous vu au-delà des présentations PowerPoint ?

Je pense que l'un des avantages d'une entreprise en activité depuis plus de 50 ans est d'avoir connu toutes les tendances, des mainframes aux mini-ordinateurs, en passant par les PC, Internet, le mobile, le cloud, les réseaux sociaux et maintenant l'ère de l'IA. À la fin des années 90, par exemple, est apparu le concept de e-commerce : si j'ai une entreprise physique, je ne peux pas survivre avec des magasins physiques ; je dois me concentrer sur le clic. Puis, l'externalisation est devenue une tendance, et la délocalisation, une tendance majeure. Impossible de créer une entreprise de services logiciels sans une présence en Inde ou sur l'un des marchés émergents. Le même phénomène s'est produit avec les chaînes d'approvisionnement et l'industrie manufacturière : la Chine et Taïwan ont connu un essor considérable. Alors, quelle est cette nouvelle ère de l'IA ? Clairement, l'IA est une force 100 fois supérieure, et elle s'associe aux humains, dans l'espoir de les améliorer. Et je pense que c'est le cas, et cela va contribuer à repenser le monde des affaires.

Une grande partie des tâches répétitives seront effectuées par l'IA… et il y aura deux modèles : la croissance organique et la croissance non organique.

Pouvez-vous donner un exemple précis de la manière dont cela fonctionnera ?

Que peuvent faire un LLM ou une IA ? Imaginons que je doive implémenter Salesforce. Qui veut s'en charger ? L'humain interviendra et dira : « Je suis votre gestionnaire de clientèle. Vous devez implémenter Salesforce. » C'est la même chose. Utilisez l'IA comme un cheval pour le faire, et si l'IA ne peut pas le faire, impliquez l'humain.

Maintenant, soudainement, si vous commencez à faire ce genre de choses, vous pouvez avoir moins de travail effectué par les humains et plus de travail effectué par l’IA, et [les clients] ne paient pour l’IA que lorsqu’ils l’utilisent.

Et l'entrée sur le marché ne devrait pas se faire en s'attaquant aux grandes entreprises de conseil et d'informatique comme Accenture, Infosys ou TCS. Il faut viser les masses délaissées. Trente millions de petites entreprises aux États-Unis et 100 millions dans le monde n'ont pas les moyens de recruter des travailleurs du savoir. Offrez-leur des services logiciels. Elles disent : « J'ai besoin d'une réceptionniste. J'ai besoin d'un planificateur. J'ai besoin de quelqu'un pour créer mon site web… » L'IA devrait être utilisée pour créer des formulaires de financement pour les startups, avec une certaine implication humaine pour les négociations. On ne concurrence pas les Accenture du monde entier. On cible des marchés fragmentés, où, au lieu de facturer à l'heure, au lieu de facturer au mois pour un prestataire, on facture à l'événement.

Donc une tarification basée sur les résultats plutôt qu’une facturation basée sur le temps.

C'est basé sur les résultats, oui… La facturation cloud est comme ça ; l'électricité est comme ça… Si 80 % du travail est effectué par l'IA, elle peut avoir une marge brute de 80 à 90 %. Les humains peuvent toujours avoir une marge de 30 à 40 %. Vous pourriez avoir des marges combinées de 60 à 70 % et produire un revenu net de 20 à 30 %. Et croyez-moi, la plupart des entreprises de services gagnent de l'argent. Les entreprises technologiques non. Elles vivent de l'argent du capital-risque, puis de l'argent des marchés boursiers.

Il y a quelques semaines , vous avez mené la série A de Gruve, une start-up de conseil en technologies de l'IA. Qu'avez-vous constaté lors de ses premiers projets pilotes ?

Je pense que c'est là que se joue la combinaison de l'inorganique et de l'organique. [Gruve a été fondée par] des fondateurs très prospères qui avaient déjà dirigé deux sociétés de services et qui, grâce à leurs propres moyens, les ont portées à 500 millions de dollars de chiffre d'affaires chacune et à 50 à 100 millions de dollars de bénéfices. Cette fois, ils ont commencé en se disant : "Que savons-nous faire ? Nous connaissons la sécurité." Ils ont donc acquis une société de conseil en sécurité de 5 millions de dollars [qui propose des services de sécurité gérés]. Et ils se sont dit : "Regardons les gens. Toute la croissance à partir de maintenant se fera grâce à l'IA." Et ils sont passés de [5 millions de dollars de chiffre d'affaires] à 15 [millions de dollars de chiffre d'affaires] en six mois. Leur marge brute est littéralement de 80 %. C'est axé sur les résultats. Les clients adorent ça. Cisco adore ça. Ils disent : "Hé, je ne me fais pas pirater. Pourquoi est-ce que je paie tous ces spécialistes de la sécurité ?" Si vous externalisez, [un fournisseur facture traditionnellement] 10 000 $ par mois. [Gruve] dit : « Vous ne nous payez rien. Si vous êtes piraté, si un événement se produit et que je le consulte, vous me payez. »

Des entreprises comme McKinsey ne peuvent-elles pas simplement acheter ces capacités d'IA ? Elles ont de grandes entreprises qu'elles ne veulent pas perdre.

Oui, je pense que c'est là que se pose le dilemme de l'innovateur. Lorsque les éditeurs de logiciels d'entreprise, qui proposaient des licences perpétuelles, ont vu émerger les entreprises SaaS, ils n'ont pas voulu adopter ce modèle, car elles facturaient mensuellement au lieu de cinq ans à l'avance. Les entreprises prélevaient également des frais de maintenance de 20 % . Il leur a été difficile de se défaire de cette dépendance et de dire : « Oh, je vous facture mensuellement. » L'innovation du modèle économique était essentielle. Ils ne l'ont pas fait. McKinsey et Accenture, avec autant de bouleversements, vont donc être occupés à servir leurs clients [c'est pourquoi je conseille aux fondateurs de] cibler les masses délaissées. Élaborer une stratégie de commercialisation unique et servir une clientèle qu'Accenture ne peut pas desservir sur le marché.

Mais ils vont aussi être repensés. Alors, ces petites entreprises, qui ne leur font pas concurrence aujourd'hui, croyez-moi : dans dix ans, elles le feront. Et ces grandes entreprises – McKinsey, BCG, Accenture, TCS, Infosys – sont toutes confrontées au dilemme de l'innovateur : quand est-ce que je vais passer à un modèle d'IA basé sur les résultats ? Car en tant qu'entreprise cotée en bourse, mes revenus vont passer d'un revenu prévisible à un revenu basé sur les services publics.

L'automne dernier, vous avez consacré 100 millions de dollars de vos fonds récemment levés à des « coéquipiers IA ». Qu'est-ce qui distingue un véritable coéquipier IA d'un outil IA ?

Il y a beaucoup de mots à la mode dans le secteur. D'abord, on a parlé de copilotes, puis d'outils d'IA, d'agents d'IA, de coéquipiers d'IA. La thèse de Mayfield est qu'un coéquipier d'IA est un compagnon numérique qui collabore avec un humain sur des objectifs communs et obtient de meilleurs résultats. La technologie sur laquelle il pourrait s'appuyer pourrait être des technologies d'agents ou des copilotes. L'expression : « Je suis un coéquipier RH. Je suis un coéquipier d'ingénierie commerciale. » L'objectif n'est pas de remplacer, mais de faire équipe et de collaborer.

Quand on a commencé à parler de coéquipiers et d'assistants, ça semblait nouveau, mais je me demande si cela va paraître insensible à mesure que de plus en plus de gens perdent leur emploi. La Silicon Valley a-t-elle un problème de marketing ?

Tout à fait, et je pense qu'il ne faut pas édulcorer la situation. Il faut s'attaquer de front au problème… Certes, il y aura des suppressions d'emplois, mais les humains sont intelligents. Ils sont le jockey. Le cheval, ici, c'est l'IA. Nous allons nous réinventer. Aujourd'hui, l'accent est mis sur la réduction des coûts, mais nous trouverons comment élargir nos marchés et augmenter nos revenus. Cela se produit à chaque nouvelle vague technologique. Lorsque Microsoft Word est arrivé sur les PC, on pensait que les assistants de direction avaient disparu. Puis Excel est arrivé, et les comptables qui faisaient des calculs – tout le monde pensait qu'ils avaient disparu. On a vu la même chose avec Uber et Lyft. On pensait que les chauffeurs de taxi allaient disparaître. Mais que s'est-il passé au lieu de cela ? Les marchés se sont développés.

Ma thèse est la suivante : les marchés émergents comme l'Inde, la Chine et l'Afrique n'ont jamais eu de lignes fixes – impossibles à creuser le cuivre, ils ont donc opté pour le sans-fil et le cellulaire – et c'est ce qui va se passer sur de nombreux marchés. L'IA fera le travail là où les humains ne sont même pas disponibles pour servir ce client. Je suis donc très optimiste à long terme. À court terme, il y aura des difficultés, mais sans difficulté, pas de gain.

En parlant de codage, un accord de « vibe-coding » récemment annoncé concernait une entreprise israélienne créée il y a six mois, qui venait d'atteindre 250 000 utilisateurs par mois et un chiffre d'affaires mensuel de 200 000 dollars. Elle a été rachetée par une autre entreprise israélienne, Wix, pour 80 millions de dollars en numéraire. Ce calcul vous semble-t-il logique ?

En fait, de nos jours, les mathématiques n'ont plus de sens. Nous sommes à l'ère de l'IA. On ne sait jamais ce qui va se passer. Je suis surpris qu'avec 2,4 millions de dollars de chiffre d'affaires [annuel récurrent], ils n'aient vendu que 80 millions de dollars. Je pensais que ce serait 800 millions de dollars, non ? [Rires.] Dans le monde d'aujourd'hui, on ne sait jamais. C'est un marché.

Comment investir sur ce marché ?

C'est de là que vient la recette secrète, celle de ceux qui sont des investisseurs confirmés. Ils ont déchiffré le code. Ce n'est pas une science, c'est un art. C'est comme la règle des 10 000 heures : plus on pratique, mieux on s'améliore. Et les entreprises qui existent depuis 50 ou 60 ans ont connu toutes sortes de bulles.

La règle numéro un est d'avoir sa propre étoile polaire. Soyez discipliné et n'ayez pas peur de rater quelque chose, car la peur de rater quelque chose est propre aux moutons. Et si vous avez ces deux ou trois choses, votre propre stratégie et l'absence de peur, vous réussirez. N'oubliez pas une chose : pour les investisseurs en capital-risque [dans ce public], nous sommes dans la gestion de fonds. Notre objectif n'est pas de collectionner des logos. Notre objectif est de prendre de petites sommes d'argent et de les faire fructifier.

Durant cette phase [du cycle], beaucoup d'argent sera gagné. Mais je pense que 80 % des gens vont en perdre. Ils ne savent pas ce qu'ils font.