Perché i dirigenti di domani assomiglieranno a un team di startup

Non molto tempo fa, la C-suite era come una scacchiera strutturata con ruoli e ranghi definiti , ma ora è più una matrice flessibile con confini sfumati e regole dinamiche. La gerarchia tradizionale sta cedendo il passo a un approccio più adattabile, in cui la collaborazione, il processo decisionale decentralizzato e l'ottimizzazione basata sull'intelligenza artificiale sono considerati più importanti dei ranghi.

Secondo un'analisi di Deloitte, la dimensione media dei team dirigenziali nelle aziende Fortune 500 è aumentata del 23% dal 2018 al 2023. Nel frattempo, sono cambiati anche i requisiti per ruoli come CFO, COO e CHRO, spesso estendendosi oltre i loro limiti funzionali iniziali. E i dirigenti di alto livello disposti a concentrarsi sull'adattabilità strategica hanno dimostrato di ridurre le potenziali perdite di fatturato fino al 15% durante le crisi economiche.

Il messaggio è chiaro: è tempo di ridefinire il modo in cui i dirigenti gestiscono la propria attività.

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1. Processo decisionale decentralizzato

Il MIT CISR ha scoperto che le aziende in cui almeno la metà dei team ha autorità decisionale operativa hanno ottenuto risultati migliori rispetto alle aziende centralizzate, ottenendo 6,2 punti percentuali di redditività, 9,8 punti percentuali di crescita del fatturato e 1,5 volte maggiori ricavi da nuovi prodotti e servizi. Le strutture tradizionali stanno venendo sostituite da team autonomi più piccoli, in cui i membri possono dimostrare il proprio valore.

Netflix rappresenta un esempio lampante di modello di gestione decentralizzato in cui i team possiedono i propri dati e prendono decisioni indipendenti all'interno di quadri strategici. Questo consente loro di reagire rapidamente ai cambiamenti e di offrire esperienze utente personalizzate, aiutando l'azienda a mantenere la sua posizione di leadership nel settore dell'intrattenimento.

2. La confusione dei ruoli

La tendenza è che ruoli come il CMO stiano diventando sempre più fluidi. Nel 2024, solo il 66% delle aziende Fortune 500 ha mantenuto un responsabile marketing di alto livello, in netto calo rispetto alle 357 aziende del 2023. Quasi un quarto ha eliminato i ruoli di responsabile marketing senza assumere nuovo personale. Ciò riflette un problema più ampio: i CMO sono sempre più sovraccarichi e sotto-supportati. Sono sottoposti a una pressione costante su diversi fronti: richieste di crescita immediata del fatturato, competenze digitali approfondite e riduzione dei costi, il tutto a fronte delle insicurezze derivanti dall'automazione e dall'intelligenza artificiale.

Pertanto, le aziende stanno privilegiando figure generaliste come CGO e CCO. Tuttavia, questo cambiamento comporta dei rischi. Senza una chiara responsabilità di marketing, le aziende perdono l'attenzione strategica al brand, la creatività, una comunicazione chiara e il coinvolgimento del cliente.

Un colosso come Starbucks ha eliminato il ruolo di CMO globale a favore di CEO regionali supportati da team di marketing locali. Sebbene questo passaggio possa migliorare le operazioni interne, solleva anche interrogativi sulla coerenza della strategia di branding globale.

Sono finiti i tempi della leadership basata sul comando e controllo. I dipendenti di oggi apprezzano l'autonomia e la fiducia, vedendo il loro manager ideale come colui che guida, abilita e allena, piuttosto che dirigere. Markus Graf ha osservato che il 67% dei membri del team Novartis ha affermato che il proprio sviluppo di carriera dipende dal proprio manager, che può essere sia un supporto che un promotore di talenti.

Novartis ha creato il proprio modello di leadership implementando una piattaforma interna che consente ai dipendenti di ricercare progetti e opportunità di apprendimento in linea con le proprie competenze e ambizioni. I manager ora svolgono il ruolo di mentori, non di supervisori, aiutando il personale a individuare percorsi di crescita. Questo approccio ha contribuito sia a rafforzare il coinvolgimento dei dipendenti sia a creare un ambiente positivo in cui ogni talento si concentra su ciò che desidera veramente.

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4. La traccia dell'IA

Secondo la Harvard Business School, l'intelligenza artificiale può liberare fino al 50% del tempo dei manager dalle attività amministrative di routine, consentendo loro di concentrarsi sullo sviluppo dei talenti e sulle priorità strategiche. Dall'automazione del reporting alla stesura di email e alla pianificazione, gli strumenti di intelligenza artificiale stanno trasformando i flussi di lavoro .

Organizzazioni come Michelin, McKnight Foundation, Motor Oil Group e Raiffeisen Bank International hanno tutte registrato significativi miglioramenti della produttività grazie alla collaborazione con strumenti di intelligenza artificiale. In Michelin, le attività sono state completate 10 volte più velocemente grazie a un chatbot basato su Azure. McKnight ha liberato risorse per attività strategiche e Motor Oil ha ridotto i tempi di esecuzione delle attività da settimane a minuti. L'intelligenza artificiale ha aiutato i leader di settori aziendali molto diversi a ridurre di 3-4 volte i tempi necessari per le attività amministrative e a prendere decisioni più consapevoli, supportate da dati in tempo reale.

5. Il leader è un mediatore di matrimoni

I leader moderni devono fungere da collante, collegando efficacemente team , processi e idee. I dati dimostrano che le aziende che si concentrano sulla creazione di team solidi e compatibili tra loro hanno cinque volte più probabilità di raggiungere prestazioni elevate. Anche i team remoti che lavorano bene insieme hanno il 30% in più di probabilità di ottenere risultati migliori rispetto ai dipendenti d'ufficio. La sinergia aumenta la creatività del team del 20% e migliora la qualità del processo decisionale del 56%.

Per raggiungere questo obiettivo, i leader devono dare priorità assoluta a una comunicazione aperta, con feedback imparziali, obiettivi condivisi e trasparenti e promuovere un clima di sicurezza. Ruoli chiari e membri del team con competenze e background diversificati sono fondamentali per ambienti di lavoro produttivi, efficaci e sereni.

Plante Moran è riuscita a esserevalutata come "un ottimo posto di lavoro" dal 95% dei suoi dipendenti, contro una media statunitense del 57%. La sua cultura aziendale, basata sulla visione del co-fondatore Frank Moran di un'azienda basata sui valori, è una solida base per trattenere i talenti e mantenere un clima aziendale sano, il tutto mantenendo l'eccellenza del servizio. Il modello "One Firm" garantisce ai clienti il ​​vantaggio di competenze collettive in tutta l'azienda, promuovendo una profonda integrazione tra i team.

Il futuro della C-suite non è una questione di ranghi, ma di adattabilità. I ​​vincitori in questa nuova era della C-suite saranno coloro che capiranno che il cambiamento conta più della struttura, l'integrazione più della gerarchia e l'adattabilità più dell'autorità.