Rozwój osobisty: Pięć wskazówek od członkini zarządu Caroline Schlienkamp na temat dobrego samokierowania

Każdy, kto chce skutecznie współpracować z innymi, powinien dobrze dogadywać się z samym sobą, mówi Caroline Schlienkamp, ​​dyrektor ds. zasobów ludzkich w grupie ubezpieczeniowej Talanx. Odpowiada za około 30 000 pracowników i jest przekonana, że ​​szacunek, odpowiedzialność i duch zespołowy zaczynają się od każdej osoby. Dlatego wymaga od wszystkich swoich pracowników „pracy wewnętrznej” – autorefleksji i rozwoju osobistego. Zaczyna się to od zidentyfikowania mocnych stron, a w przypadku kandydatów do zarządu i menedżerów najwyższego szczebla kulminuje w tzw. arenie informacji zwrotnej, gdzie siedzą za kurtyną i słuchają, co ich koledzy naprawdę o nich myślą.

Pięć wskazówek dotyczących dobrego samokierowania i rozwoju osobistego:

1. Jak działam? „Dla mnie praca wewnętrzna oznacza zrozumienie, jak działam” – mówi Schlienkamp. Zastanawianie się, dlaczego straciłem panowanie nad sobą, gdy otrzymałem opinię od kolegi lub dlaczego denerwuje mnie bałagan na biurku mojego sąsiada. Twoje wewnętrzne nastawienie jest kluczowe dla przyjmowania opinii i dalszego rozwoju.

W Talanx głębokość autorefleksji jest wyraźnie oceniana według poziomów hierarchii. Wymagania stawiane pracownikom i menedżerom są różne. Dla członków zespołu na niższych szczeblach istnieją bardziej niskoprogowe programy mające na celu stworzenie podstawowej świadomości mocnych i słabych stron oraz rozwoju osobistego. Nowi członkowie zarządu lub menedżerowie wyznaczeni do wyższych ról uczestniczą w intensywnych programach, w których eksplorują swoją osobowość przez kilka dni. Tylko menedżerowie z wyższych szczebli hierarchii są wpuszczani na „Arenę Feedbacku” – ukryci za kurtyną, podczas gdy inni o nich mówią. „To niesamowite, jak bardzo otwarta i szczera staje się w rezultacie informacja zwrotna” – mówi Schlienkamp. „Sam jestem zdenerwowany tym mianowaniem”.

2. Gdzie boli?

Schlienkamp chce dać przykład, otwarcie radząc sobie ze swoimi słabościami i kryzysami. Na początku swojej kariery lidera trudno jej było znosić konflikty. „To niemal fizycznie mnie wyczerpało” . Ukończyła ośmiotygodniowy program redukcji stresu oparty na uważności (MBSR). Proces nie był łatwy; początkowo była bardziej świadoma tego, jak wzrasta jej tętno w sytuacjach konfliktowych. Z czasem jednak nauczyła się regulować te reakcje. „Dziś ponoszę nieproporcjonalnie większą odpowiedzialność niż wtedy – ale nadal odczuwam znacznie mniej stresu” – mówi Schlienkamp. „Już z tego powodu praca wewnętrzna i autorefleksja są warte zachodu”.

3. Jak śmiem? Udzielanie sobie nawzajem otwartej informacji zwrotnej i ujawnianie swoich słabości wymaga bezpieczeństwa psychologicznego . Termin ten wprowadziła Amy Edmondson, naukowiec z Harvardu, i opisuje środowisko, w którym ludzie czują się bezpiecznie, wyrażając swoje opinie – bez strachu przed negatywnymi konsekwencjami. „Dopiero gdy odważymy się mentalnie podążać ścieżką, która może być niewłaściwa, pojawia się przestrzeń na najlepsze pomysły” – mówi Schlienkamp. Bezpieczeństwo psychologiczne jest często mylone z „byciem zawsze miłym”, co jest dużym nieporozumieniem. Ona widzi ten termin bardziej jako zaproszenie do otwartości i szczerej informacji zwrotnej. „Nic nie jest gorsze niż ciągłe otrzymywanie subtelnych wskazówek , których nie można zinterpretować” – mówi. W jej oczach informacja zwrotna jest zatem podstawą pełnej szacunku interakcji w zespole.

4. Jak mogę przekazać opinię?

„Informacje zwrotne są często błędnie rozumiane jako coś, co można wykrzyczeć, cokolwiek przyjdzie ci do głowy. Jednak dobra informacja zwrotna zawsze wymaga docenienia i dobrej woli” — mówi Schlienkamp. Należy skupić się na wspieraniu osoby w jej rozwoju. „Jeśli wiem, że ktoś już działa najlepiej, jaki jest sens mówienia tej osobie, że jej zachowanie było złe?” Jej zalecenia są zatem następujące: Informacje zwrotne powinny być zawsze szybkie, konkretne i pełne szacunku, ale także konstruktywne i zorientowane na rozwiązania, aby osoba mogła się z nich czegoś nauczyć. Jeśli menedżerowie mają wrażenie, że członek zespołu nie jest w stanie poprawić umiejętności, powinni rozważyć, jak ważne jest to dla ich pracy — i zastanowić się, czy ten współpracownik nie mógłby lepiej wykorzystać swoich mocnych stron na innym stanowisku.

5. W jaki sposób oglądanie się za siebie dodaje nam sił?

Kilka lat temu, podczas sesji coachingowej, Schlienkamp zaczęła prowadzić coś w rodzaju pamiętnika. Początkowo dokumentowała swoje najważniejsze mocne strony i umiejętności. Później używała notatnika, aby uchwycić ważne momenty: sukcesy, ale także wyzwania, które ją niepokoiły. „Kiedy patrzę wstecz, często myślę, o, spójrz, wszystko jest już poukładane, albo udało ci się to ukończyć” — mówi Schlienkamp. „A kiedy wątpię w siebie, mój mąż czasami mówi: »Zajrzyj do swojej czerwonej książeczki«”.

Posłuchaj więcej wskazówek od członkini zarządu Caroline Schlienkamp w podcaście „Dzięki dobremu przywództwu”.

W „Because of Good Leadership – The Honest Leadership Podcast” Antonia Götsch, redaktor naczelna Harvard Business Manager, co dwa tygodnie rozmawia z gośćmi ze świata biznesu, nauki i sportu o przywództwie, strategii i zarządzaniu. „Because of Good Leadership” pojawia się co dwa tygodnie tutaj, a także na Spotify i Apple Podcasts.