Większość szefów nie potrafi udzielać informacji zwrotnej – dzięki tym 3 wskazówkom możesz robić to dobrze

Jako założyciel firmy, Jason Modemann musiał najpierw nauczyć się, jak udzielać swojemu zespołowi właściwego feedbacku. To, co zaczęło się jako spontaniczny feedback, przerodziło się w dyskusje rozwojowe. Oto jego trzy wskazówki.

Jason Modemann jest założycielem i dyrektorem zarządzającym agencji mediów społecznościowych Mawave Marketing. W wieku 27 lat zarządza 150 pracownikami. Do klientów Mawave należą Red Bull, Nike i Lidl.

Każdy chce się rozwijać – jako jednostka, jako zespół , jako firma. Ale rozwój nie dzieje się sam. Jako lider, moim zadaniem jest zarówno wymagać, jak i wspierać ten rozwój. Przede wszystkim jednak muszę stworzyć ku temu warunki. Jednym z najważniejszych narzędzi jest informacja zwrotna. Jasna, czasem niewygodna. Regularna, ustrukturyzowana i realnie oddziałująca. Brzmi prosto, ale w praktyce jest to dalekie od łatwości.

Bo udzielanie informacji zwrotnej to niemal sztuka. Nie powinna być krzywdząca, ale musi być szczera. Nie powinna zniechęcać, a raczej motywować. Wiele się nauczyłem w ostatnich latach. Po części dlatego, że sam często się myliłem na początku.

W przeszłości feedback był dla nas – powiedzmy – spontaniczny: czasem przy kawie, czasem między drzwiami a rozmową na Slacku, czasem w drodze. Zazwyczaj mniej więcej wiedziałem, czego chcę. Czasem były jakieś cele, czasem żadne. Nie było za tym żadnego systemu ani struktury. Rozmowy były przystępne i szczere, ale nie do końca trwałe. I z pewnością nieporównywalne.

W tamtym czasie ta sytuacyjna informacja zwrotna była dla nas absolutnie właściwa. Zwłaszcza w młodym, dynamicznie rozwijającym się zespole, czasami właśnie tego potrzeba: wyczuwasz, co jest potrzebne w danej chwili – i odpowiednio reagujesz. Jednak wraz z rozwojem struktur, informacja zwrotna musi również stać się skalowalna. W przeciwnym razie rozwój pozostaje kwestią przypadku.

Dlatego teraz celowo dwa razy w roku przeznaczamy czas na Rozmowy o Rozwoju. To nasze półroczne spotkania rozwojowe i dla mnie osobiście zawsze są one punktem kulminacyjnym. Oczywiście wymagają intensywnego przygotowania: oceny indywidualnych celów, przeprowadzenia osobistych ocen i sporządzenia notatek ze spotkania.

Ale to, czego uczysz się o ludziach, współpracy i przywództwie, jest niezwykle cenne. I tworzy niezbędną przestrzeń do rozwoju. Właśnie dlatego, że informacja zwrotna często gubi się w codziennej działalności lub niektórzy jej unikają, ważne jest, aby stworzyć dla niej odpowiednie ramy: w bezpiecznej przestrzeni i bez presji czasu.

W tych dyskusjach zaczynamy od podsumowania: Jakie cele postawiliśmy sobie na ostatnie sześć miesięcy? Co poszło dobrze, a co nie? Następnie przechodzimy do oceny – opartej na jasno określonych profilach kompetencyjnych dla każdego stanowiska. Na koniec wyznaczamy nowe cele: indywidualne, konkretne i realistyczne, ale też odważne. Ma to nas zmotywować do rozwoju zgodnie z celami. Taka struktura pomaga nie tylko mnie, ale przede wszystkim osobom biorącym udział w dyskusji. Ponieważ zapewnia przejrzystość i pozwala nam precyzyjnie określić, gdzie nastąpił rozwój, a gdzie nadal jest miejsce na poprawę.

A tak przy okazji, zawsze proszę o informację zwrotną na swój temat – przynajmniej jeden, a najlepiej trzy, punkt dotyczący tego, jak mogę się poprawić jako lider. Co nie zadziałało? Gdzie posunąłem się za szybko, byłem zbyt niejasny lub za bardzo odbiegłem od tematu? Ponieważ informacja zwrotna pomaga nie tylko innym w rozwoju, ale i mnie. Pod koniec spotkania jestem szczególnie podekscytowany, ponieważ wiem, jak wielki potencjał tkwi w takich rozmowach.

Im szerszy kontekst, tym lepsza i bardziej sprawiedliwa będzie Twoja opinia. Używaj jasnych pytań naprowadzających, profili kompetencyjnych lub przeglądów celów jako wspólnego wątku. Podaj konkretne przykłady, zwłaszcza w odniesieniu do punktów krytycznych, a także odnieś się do kwestii emocjonalnych lub interpersonalnych.

Pozwól swojemu rozmówcy mówić, słuchać i zadawać pytania. I aktywnie proś o opinie, które są integralną częścią rozmowy.

Nie mów tylko o tym, co było, ale też o tym, co będzie. Wskazuj możliwości rozwoju, omawiaj z nami kolejne kroki i jasno określaj, gdzie widzisz potencjał. Dzięki temu informacja zwrotna stanie się realną dźwignią wzrostu.

Głęboko wierzę, że feedback to nie przykry obowiązek. To jedno z najpotężniejszych narzędzi, jakimi dysponujemy jako liderzy. Nie tylko do oceny wyników, ale także do wspierania rozwoju, przedstawiania perspektyw i wyznaczania kierunku. Ci, którzy poświęcają na to czas, stają się lepszymi liderami. I pomagają innym przekraczać samych siebie.