Desvendando nossa conversa com um ex-funcionário do DOGE

Zoë Schiffer recebe Vittoria Elliott, da WIRED, para discutir sua conversa com Sahil Lavingia. Lavingia trabalhou no chamado Departamento de Eficiência Governamental de Elon Musk, dentro do Departamento de Assuntos de Veteranos, até ser demitido por falar abertamente sobre sua experiência. Lavingia disse que seu período no Departamento de Assuntos de Veteranos foi marcado pela falta de transparência da liderança do DOGE e por operações cotidianas caóticas — cujas ramificações ainda são sentidas hoje. Nesta semana, senadores pediram uma investigação federal sobre o cancelamento, pelo governo Trump, de centenas de contratos do Departamento de Assuntos de Veteranos.

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Zoë Schiffer: Olá, aqui é a Zoë. Antes de começarmos, quero aproveitar a oportunidade para lembrar que queremos muito ouvir você. Se você tem alguma dúvida relacionada a tecnologia ou um tópico que gostaria que tivéssemos abordado em um programa recente, pode nos escrever em [email protected] . E se você ouvir e gostar dos nossos episódios, por favor, avalie o podcast no aplicativo de podcast de sua escolha. Isso realmente ajuda outras pessoas a nos encontrar. Bem-vindos ao Vale Estranho da WIRED. Sou a diretora de Negócios e Indústria da WIRED, Zoë Schiffer. Hoje, no programa, uma entrevista em profundidade com um ex-funcionário do DOGE. Nossa colega, Vittoria Elliott, conversou com Sahil Lavingia, que trabalhou no chamado Departamento de Eficiência Governamental de Elon Musk antes de ser demitido por falar sobre sua experiência. Lavingia compartilhou como sua gestão no Departamento de Assuntos de Veteranos foi marcada pela falta de transparência da liderança do DOGE e pelas operações caóticas do dia a dia. Suas declarações ocorrem em um momento de transição, mas a ideologia e os projetos do DOGE se fundiram com o governo Trump. Vittoria Elliott, redatora sênior da WIRED, está aqui para nos contar mais. Bem-vinda ao programa, Vittoria.

Vittoria Elliott: Muito obrigada por me receber, Zoë.

Zoë Schiffer: Vittoria, vamos começar contando aos ouvintes quem é Sahil. Sabemos que ele é um ex-funcionário do DOGE, mas quem é ele fora da organização e como exatamente ele acabou se juntando às fileiras do DOGE no VA?

Vittoria Elliott: Sim, então Sahil é o fundador de uma startup chamada Gumroad, e você pode pensar nela como uma espécie de fusão entre Etsy e Patreon. É um lugar para criativos digitais venderem seus trabalhos, e ele vem trabalhando nisso há quase uma década. Ele é um fundador de startup bastante experiente, e a Gumroad tem uma base de usuários fiéis, mas não atingiu a escala de algo como o Instagram. Mas ele sempre teve um interesse em política e no uso de tecnologia no governo. Ele é o que eu descreveria como um verdadeiro defensor da missão declarada do DOGE, que é tornar o governo mais eficiente e transparente, e funcionar melhor para as pessoas, o tipo de trabalho melhor para os usuários, que são os cidadãos americanos. E para esse fim, ele se candidatou ao serviço digital dos EUA anos antes do governo Trump, quando era mais ou menos o que era no governo Obama, que era uma pequena equipe interna de consultoria em tecnologia que podia ser alocada em diferentes agências governamentais para melhorar certos serviços. Um exemplo marcante foi a implantação do healthcare.gov. Quando isso fracassou, o USDS se tornou uma forma de o governo implementar melhores serviços digitais, e Sahil se inspirou muito nisso. Então, Steve Davis, o braço direito de Elon Musk, presidente da Boring Company e alguém que participou de vários projetos de Musk, foi quem o entrevistou e lhe disse que a visão da DOGE era terceirizar expertise tecnológica para os governos. Em vez de terceirizar para um grupo de empreiteiros de tecnologia, o objetivo da DOGE era terceirizar expertise tecnológica para o governo e implantar softwares que tornassem os serviços governamentais mais fáceis e melhores para as pessoas. Foi isso que Sahil disse que acreditava ser a visão da DOGE, e ele realmente acreditou nisso.

Zoë Schiffer: OK. Bem, isso faz muito sentido em alguns níveis. Quer dizer, é assim que Elon Musk gosta de administrar suas empresas, como você e eu sabemos, com integração vertical. Parte do que tornou a Tesla e a SpaceX, em particular, realmente bem-sucedidas é que ele detém uma grande parte da cadeia de suprimentos. Ele não depende de outras empresas para construir componentes essenciais, como outros fabricantes costumam fazer. E então, como você está dizendo, Sahil entra como quase um idealista, e o mandato do DOGE é erradicar fraudes, desperdícios e ineficiência. Mas uma coisa que realmente me impressionou foi que ele não encontrou muita ineficiência no Departamento de Assuntos de Veteranos, onde estava alocado, e que algumas das medidas que o DOGE estava implementando, não apenas no VA, mas em várias agências, como pedir aos funcionários que enviassem um e-mail listando cinco coisas que haviam realizado na semana, estavam, na verdade, criando uma boa dose de ineficiência.

Vittoria Elliott: Sim. E acho que o VA também é muito específico, certo? Porque o VA é uma das maiores agências governamentais e é conhecido no governo federal por ser uma das mais avançadas em termos de tecnologia, porque, pensando bem, os veteranos voltam de guerras com muitas deficiências. Portanto, há muitos contratados e especialistas internos em tecnologia no VA que dedicam muito tempo pensando em como tornar os serviços o mais eficientes e acessíveis possível para pessoas com diferentes níveis de acesso e habilidades. E então eu acho, particularmente, que o VA é uma organização muito avançada em tecnologia, com muitas pessoas inteligentes trabalhando em projetos. E acho que Sahil realmente percebeu isso. Ele disse que uma das primeiras coisas em que estava trabalhando quando entrou no VA não era necessariamente implantar software, mas sim analisar contratos para cortar. Ele me disse que, se soubesse disso, seu foco principal não seria desenvolver ferramentas e distribuir código, mas apenas descobrir quem demitir e o que cortar, talvez não tivesse aceitado o emprego.

Zoë Schiffer: Bem, não quero revelar muito da sua entrevista incrível com o Sahil. Então, acho que minha pergunta final é: o que mais te chamou a atenção nessa conversa, da experiência dele na DOGE e de como era a DOGE, como ela funciona?

Vittoria Elliott: Acho que o que realmente me impressionou, em uma organização tão obcecada por eficiência e transparência, foi que parecia haver muito pouco disso internamente. Ele descreveu uma estrutura organizacional na qual não colaborava com outras equipes da DOGE, compartilhava aprendizados e nem sequer sabia no que as outras pessoas estavam trabalhando. Havia pouca clareza sobre a quem recorrer em caso de dúvidas ou feedback. E, portanto, mesmo internamente, havia uma espécie de falta de transparência. Externamente também. Acho que uma coisa que definitivamente notei sobre Sahil é que ele é alguém com princípios muito fortes sobre certas coisas, e a transparência é uma delas. Ele realmente acredita que, se você tornar seu código aberto ou pedir feedback honestamente, isso o tornará melhor. Então, ele não viu problema em conversar comigo ou com outros jornalistas, porque ele vê isso como fundamental para melhorar as coisas, e ele realmente não entendia por que a DOGE não estava interessada nisso da mesma forma que ele. Então, acho que isso é uma coisa. E então, o tipo de eficiência que o DOGE disse externamente que falta ao governo, parece que há, na verdade, muita ineficiência na forma como as coisas são geridas. O fato é que muitas pessoas lá, por não terem experiência governamental, estavam meio que reinventando a roda de várias maneiras. Não houve muitas vitórias fáceis, como ele descreveu, porque as pessoas estavam realmente fazendo seu trabalho dentro dos limites das regras que lhes são impostas para o governo federal.

Zoë Schiffer: Acho que é um bom ponto para parar. Quando voltarmos, ouviremos a entrevista de Vittoria com o ex-funcionário do DOGE, Sahil Lavingia. Continue conosco.

Vittoria Elliott: Vamos começar do começo. O que a atraiu para o DOGE? Você já se interessava por trabalhos governamentais antes do DOGE?

Sahil Lavingia: Acho que o que me interessou no DOGE foi a ideia de que engenheiros de software teriam um lugar prioritário no governo federal. E acho que a ideia de que, como alguém que programa, você poderia realmente entregar código para o governo federal. Essa coisa que parecia uma caixa-preta à qual você realmente não tinha acesso era muito legal. Acho que muitas pessoas gostariam de fazer isso pelo impacto, mas parece algo intocável. E eu me inscrevi no USDS, como o DOGE original, em 2016, acho que 2016 ou 2017, mas nunca recebi resposta. Parte da caixa-preta do governo. E então, eventualmente, eu... alguém mencionou que tinha conhecido alguém socialmente em Nova York que estava trabalhando no DOGE. Isso foi no final de dezembro, eu acho, e eu pensei: "Ah, você poderia me apresentar? Eu adoraria conversar com essa pessoa." Então, sempre me interessei pela capacidade do software de tornar o mundo melhor, e uma grande parte do mundo é o governo, como serviços públicos, coisas assim.

Vittoria Elliott: Então você disse que era meio obscuro sobre como entrar, mas conversou com as pessoas. Vocês tiveram uma espécie de entrevistas de pré-triagem, mas quando conversamos com você inicialmente, você mencionou que era meio desorganizado e não estava claro o que estava acontecendo. Então, você pode me contar um pouco sobre como foi isso, quais foram as etapas desse processo e que tipo de informação você recebeu?

Sahil Lavingia: Sim, foi bem vago. Quer dizer, eles realmente... tudo parecia ser baseado na necessidade de saber, como se você estivesse se juntando ao exército e houvesse muitos inimigos por aí aos quais você não queria dar nenhuma informação. Eu me conectei com essa pessoa. Todas as comunicações eram feitas pelo Signal. Fomos apresentados em uma espécie de chat em grupo de três pessoas. Era mais ou menos como a maneira padrão de funcionamento do DOGE, esses chats em grupo de três pessoas, porque você tinha uma pessoa apresentando as duas que queriam conversar, e quase toda a DOGE era essa rede de chats em grupo de três pessoas. A conversa mais formal com esse cara, Baris Akis, que... Acho que, de novo, ninguém tem títulos oficiais, mas na minha cabeça, ele era uma espécie de recrutador. Então, ele me ligou, e nós conversamos, e as perguntas dele eram principalmente sobre a parte operacional, a logística. Tipo: "Você pode mesmo se mudar para Washington? Você está falando sério? Quando você pode se mudar para cá?" Bem, eu não sabia meu cargo, a função, como seria o trabalho, meu salário, se eu tivesse um. Presumi que seria um trabalho voluntário, basicamente. Eu não estava naquilo pela remuneração, sabe, pelo patrimônio. E então ele me conectou com um cara chamado Steven Davis, que era meio que o chefe interino da DOGE. Perguntei a ele: "Ei, o que é DOGE? Eu consigo meio que dar um palpite sobre a gestalt da DOGE neste momento, mas... você poderia me dar alguma dica?" E ele disse: "Você conhece alguma empresa de tecnologia vencedora que terceiriza seu software?" A resposta é não. "Bem, queremos terceirizar o software do governo federal." Sinceramente, não acho que, naquele momento, o conceito de reduzir a dívida em um trilhão de dólares, pelo menos para mim, tivesse surgido. Tratava-se de terceirizar o software do governo federal. Se você observar quanto dinheiro o governo federal gasta com terceirizados que fornecem TI, é uma quantia significativa. Mas foi exatamente isso que eu pensei: "Ah, é isso mesmo que eu quero. Eu queria distribuir software para o governo federal, e isso parece muito alinhado com o DOGE e os dias que antecederam a posse. Muita gente me perguntou desde então: "Você sabia que seria estranho ou quão político ou ideológico ou...". Um amigo meu foi cruel. Ele usou a palavra cruel, e eu disse: "Eu realmente não quero me juntar a uma organização cruel. Acho que ninguém quer, mas eu simplesmente senti que, se eles realmente querem distribuir software e a missão original do USDS com o Healthcare.gov e tudo mais, eu topo totalmente. Acho que seria incrível."

Vittoria Elliott: Você pode me contar sobre suas interações com os outros membros do DOGE? Você fez amigos? Fez colegas?

Sahil Lavingia: Sim.

Vittoria Elliott: ... pelo menos? Você sabe... Qual era a sua relação com os outros membros do DOGE e quais eram as suas impressões sobre eles?

Sahil Lavingia: Foi bem amigável. Quer dizer, foi como se juntar a um pequeno grupo. Trabalhávamos juntos 12 horas por dia, e ríamos e brincávamos, e era preciso fazer isso porque muito do trabalho em si era bem chato, para ser sincero. Revisar contratos e participar de reuniões governamentais pode ser bem chato e frustrante às vezes. Não programar, por exemplo, pode ser irritante para um engenheiro de software. Então, sim, acho que fomos bem amigáveis. Infelizmente, quando saí, basicamente toda a comunicação cessou. Tentei falar com eles. Eles são tipo... Não sei se foram avisados ​​ou se é apenas a promessa implícita padrão de que, se você trabalha no DOGE, não fala com ninguém que, depois que sai, meio que deixa a igreja. Fui meio que excomungado, tipo: "Não fale com essa pessoa". Surpreendentemente, honestamente, pouca comunicação com os outros funcionários do DOGE que não são do Departamento de Assuntos de Veteranos, porque eles estão muito preocupados com vazamento de informações ou algo assim. Eles meio que não... Você acha que está se juntando ao grupo, mas na verdade está se juntando a um subgrupo de um subgrupo do grupo. E então, de vez em quando, tínhamos o que Steve chamava de "e-meeting", entre aspas, que era como uma reunião com o Elon, e todos nós nos encontrávamos, e era uma espécie de sessão de perguntas e respostas franca. Não era muito focado em objetivos. Não era algo do tipo: "OK, vamos trabalhar". Era uma espécie de reunião sem compromisso.

Vittoria Elliott: Você pode falar um pouco mais sobre quem estava lá e quais foram suas impressões sobre eles? Parece... Eu me lembro, quando conversamos, de você realmente ter expressado que acreditava verdadeiramente na missão do USDS/na nova missão do DOGE, que era a missão do DOGE transmutada pelo USDS, que é tornar as coisas mais eficientes, usando a tecnologia para esses fins, mas, em última análise, acreditava no governo de certa forma.

Sahil Lavingia: Sim, totalmente. Acho que o significado geral foi mais discreto do que eu esperava. Eu estava buscando feedback de outras pessoas, e acho que a falta de feedback que recebi foi apenas mostrar que as pessoas se juntaram à DOGE por uma série de razões diferentes, e acho que meus motivos para entrar na DOGE não estavam tão alinhados quanto eu esperava com a essência geral da organização e das outras pessoas que estavam lá. Algumas pessoas eram realmente pró-Trump, simplesmente queriam ajudar Trump a fazer o que ele queria fazer, o que quer que isso significasse. Algumas pessoas eram realmente conservadoras em termos fiscais, como tipos libertários que realmente sentiam que queriam apenas... qualquer oportunidade de reduzir o tamanho do governo federal não importava exatamente o que era uma coisa boa. E acho que essa é, em geral, a essência do Elon. Elon não é tanto quanto eu esperava um ativista do tipo software. Então, ainda não sei bem, porque acho que se o Steve tivesse me dito naquela ligação: "Nosso objetivo é usar software para reduzir isso ao máximo possível para o governo federal", eu não teria entrado. Entrei porque era algo como: "Vamos ser a empresa de engenharia de software do governo dos EUA". Então, talvez tenha havido apenas uma falha na tradução, ou talvez eles precisassem dizer o que precisavam dizer para poderem contratar pessoas como eu. Não sei. Mas, sim, acho que o que entendi daquela reunião foi que a maioria das pessoas não tinha conhecimento técnico. A maioria das pessoas não eram engenheiros de software. A maioria das pessoas estava lá, e se você não tem, presumo que não esteja necessariamente interessado em usar software para tornar o governo mais eficiente. Então, sim, acho que eu estava um pouco ingenuamente otimista sobre o quão alinhada a DOGE estaria com a minha posição e com o núcleo do USDS original. Não era necessariamente que as pessoas não tivessem oposição, mas elas pensavam: "Isso não é a coisa mais prioritária". Mandei uma mensagem para alguém da GSA, que é mais ou menos o responsável por isso, e disse: "Ei, eu adoraria trabalhar neste projeto. Eu poderia migrar tudo para o Tailwind e seria muito mais fácil para as pessoas trabalharem". E eu me perguntava: como isso se correlaciona com... quem vai fazer o trabalho? Basicamente, essa era sempre a primeira pergunta. Eu sempre dizia: "Bem, eu farei. Fico feliz em fazer o trabalho". Mas não estava claro se eu queria sugerir algo para o Steven ou o Elon como fazer isso. Fiz algumas sugestões naquela reunião, embora parecessem bem recebidas, elas não foram realmente implementadas. Uma foi implementada, mas a maioria não, e recebi feedback negativo de alguém dizendo: "Ei, você não deveria usar essa reunião para esse propósito. Não é para isso que serve esta reunião. Você meio que sequestrou a reunião para falar sobre seus próprios interesses pessoais". Mas, na verdade, eu achava que meus interesses pessoais eram tornar a DOGE mais bem-sucedida. Então, eu não achava que estivesse desalinhado nesse sentido. Mas sim, acho que aprendi com o tempo que, basicamente, você é contratado para fazer uma determinada coisa e não para questionar se deveria fazê-la ou não.

Vittoria Elliott: Parece que, para você, um valor fundamental é a transparência.

Sahil Lavingia: Sim.

Vittoria Elliott: É por isso que você tem conversado comigo e com todo mundo? E você se sentiu desalinhada com a DOGE, já que transparência é tão importante para você?

Sahil Lavingia: Sim, quero dizer, um dos... naquele "all hands", eu disse que o Elon pediu algum feedback. Foi logo depois que eles fizeram a Fox... a primeira entrevista da Fox. Foi a primeira coisa pública que o DOGE fez, e ele disse: "Ei, nós deveríamos... o que vocês acham? Deveríamos fazer mais disso? Parece que as pessoas gostaram." E eu disse... sugeri que transmitíssemos essa reunião ao vivo. Eu apenas disse: "Por que não transmitimos essas reuniões ao vivo? Acho que seria legal, e muitas pessoas estão curiosas sobre o que está acontecendo, e seria útil para o mundo e bom para nós", e etc., etc. E ele disse: "Parece ótimo. Faremos isso na semana que vem." E ele calculou. Ele disse: "É assim que faremos. Faremos aqui. Existe esse risco." Ele realmente passou um tempo pensando em como fazer isso acontecer, e então simplesmente nunca aconteceu, e eu não sei por que não aconteceu. Mas, de modo geral, eu acho que sim, acho que eu estava alinhado com o marketing disso, que é tipo, seremos a organização mais transparente do governo, maximamente transparente, etc., etc., e isso nunca se manifestou. Simplesmente nunca foi uma prioridade. Eu acho que, para mim, a transparência é uma prioridade real, na verdade, a maneira de tornar as coisas mais eficientes é sendo transparente, porque assim você pode ver, e outras pessoas podem ver e sugerir como fazer um trabalho melhor, certo? Em retrospectiva, eu estava bastante desalinhado com o DOGE nesse sentido, onde, se você está administrando uma organização maximamente transparente, você deve permitir que seus funcionários falem com a imprensa. Você deve permitir que qualquer um fale sobre qualquer coisa, o bom, o ruim, o que eles lutaram, o que aprenderam, e também permitir discórdia interna, certo? Na verdade, permita que as pessoas digam: "Ei, acho que essa coisa que o DOGE está fazendo talvez não devêssemos fazer".

Vittoria Elliott: Você pode me dizer quem você teve a impressão de que era o responsável pela DOGE ou o centro nervoso? Quem eram as poucas pessoas que você achava que sabiam o que estava acontecendo nessas diferentes equipes?

Sahil Lavingia: Parecia basicamente apenas Steven Davis. Realmente parecia que Elon estava à frente da mesa. Ao lado dele estava Steven Davis. Na minha opinião, Elon é como se fosse o presidente do conselho. Steven Davis é o CEO. Baris Akis era uma espécie de COO, chefe de gabinete, e todos os outros eram subordinados diretos de Steven Davis.

Vittoria Elliott: E você mencionou que tudo acabou no Signal. Obviamente, existem regras sobre a manutenção de registros de trabalhos governamentais, se você for funcionário público. Alguém já falou com você sobre: ​​"Ei, você tem que arquivar essas mensagens. Ei, você tem que salvar esses e-mails. Ei, você não pode apagar isso". Alguém discutiu com você... alguma obrigação legal em relação a isso, em relação ao seu trabalho no DOGE?

Sahil Lavingia: Não. Não. Nunca houve nenhum DOGE ou integração, certo? Então, nenhuma comunicação sobre falar com a imprensa, não falar com a imprensa, não tirar fotos, não tirar fotos, não divulgar qualquer coisa que você tenha feito com alguém. E sim, nada sobre arquivamento, manutenção de registros. Era feito apenas no Signal, e nunca foi comunicado como: "É por isso que usamos o Signal, por exemplo". Era tipo: "O Steven vai te ligar no Signal", e só isso.

Vittoria Elliott: E muitos dos engenheiros do DOGE foram designados para várias agências. Você já foi designada para outra agência fora do Departamento de Assuntos de Veteranos (VA)? Você tinha alguma ideia do porquê de haver tantos engenheiros do DOGE em várias agências simultaneamente?

Sahil Lavingia: Sim, não fui. Fui designado para o Departamento de Assuntos de Veteranos (VA), e nunca fui destacado, acho que é o termo usado para outras agências. Minha impressão é que havia muito menos engenheiros no Departamento de Assuntos de Veteranos (DOGE) do que as pessoas imaginam. Eram 10 ou menos. Então, acho que eles eram extremamente limitados em quantas pessoas poderiam... Se tivessem 500 engenheiros, não precisariam fazer isso, mas acho que tinham muito poucos, e especificamente muito poucos em quem confiassem, certo? Acho que provavelmente havia essa divisão e uma espécie de sensação de que, se você se juntasse ao Departamento de Assuntos de Veteranos (VA), era visto mais como um voluntário colaborador externo. E se você se juntasse ao Departamento de Assuntos de Veteranos (PRA), era levado um pouco mais a sério, acho, e tinha mais tempo para construir confiança com Steve e Elon, etc. Então, acho que eles confiavam em um contingente muito pequeno de pessoas, então precisavam do mesmo grupo de pessoas para circular bastante e ir de agência em agência.

Vittoria Elliott: Entendi. Considerando que você estava mexendo em dados possivelmente muito sensíveis, houve algum controle implementado? Alguém se sentou com você e disse: "Você vai mexer em um monte de coisas sensíveis. Você tem ou não permissão para fazer isso?". Você sentiu que houve algum tipo de conversa, eu acho, no DOGE sobre como lidar com esses dados, como garantir que eles sejam protegidos com segurança, como garantir que as pessoas possam voltar para o setor privado, que eles não sejam usados ​​para seu próprio benefício?

Sahil Lavingia: Sim. Não havia nada específico do DOGE sobre isso, mas havia. Acho que depende da agência, e cada agência tem seus próprios protocolos que seguem. E no nosso caso, no VA, havia alguns dados que eles disseram: "Se você quiser ter acesso a isso, precisa fazer um curso online de duas horas, onde você passa por uma série de testes e precisa dizer que é capaz de... você entende os riscos." Mas em termos de dados de RH, consegui acessar todos os dados de RH, todos os contratos sem... Não precisei assinar nada ou dizer nada que eu concordasse em não compartilhar com o público ou fazer algo assim. É meio implícito. Fiquei surpreso, no entanto. Quer dizer, eu... perguntei a eles uma vez. Eu perguntei: "Quantas pessoas têm acesso aos dados de RH?" E eles responderam: "Basicamente, todo mundo do RH." Eu pensei: "Sabe, esses dados contêm os números de previdência social de todo mundo? São uns 473.000 números de previdência social." E eles responderam: "É, milhares de pessoas têm acesso a isso." Eu pensei: "Isso é meio estranho." E eu acho que o governo poderia melhorar esses controles. Teve uma vez que tive acesso a uma coisa chamada CDW, que... que eu acho que significa Corporate Data Warehouse, ou seja, todos os dados do VA estavam no CDW em algum momento, e eles revogaram meu acesso algumas horas depois, quando perceberam que alguém tinha me dado acesso a isso, e basicamente disseram: "Cara, por que você deu acesso a ele?" E eles responderam: "Bem, ele é conselheiro sênior do chefe de gabinete. Isso é... E nosso protocolo é dar acesso a todos os dados quando você solicitar." Acho que no começo havia esse sentimento de que a DOGE tinha muito mais poder do que as pessoas pensavam, então todos estavam apenas fazendo o que pedíamos e, desnecessariamente, eu dizia: "Não. A propósito, siga seu próprio processo. Não estou pedindo para você fazer nada diferente."

Vittoria Elliott: Alguns membros do Congresso relataram que houve possíveis casos de exfiltração de dados com o DOGE, e eu queria saber se você já tinha conhecimento disso ou se houve alguma preocupação sobre isso?

Sahil Lavingia: Não na minha experiência. É, quer dizer, eu li alguns artigos sobre isso. Alguém talvez esteja fazendo... envio interinstitucional de dados de um... laptop do governo para outro laptop do governo. Não ouvi falar de nenhum vazamento de dados ou de divulgação pública ou de agentes estatais obtendo os dados. E no meu caso, sim, acho que nada disso aconteceu. Eu era muito bom em... Eu realmente deixava meu laptop do VA na sede do VA. Eu nem o levava de volta para o hotel porque não havia muito o que fazer de qualquer maneira. E sim, então não era um grande problema. Acho que o problema central com o qual eu estaria preocupado são os funcionários que simplesmente não tomam cuidado com... O funcionário médio obtém muito mais dados do que eu esperava com bastante facilidade.

Vittoria Elliott: Houve algo em DOGE que te deixou desconfortável? Algo que te pediram para fazer ou algo que você viu acontecendo? Porque, mais uma vez, você meio que falou sobre essa sensação de talvez desalinhamento, então estou curiosa para saber se houve algum momento em que você se sentiu desconfortável com o que estava acontecendo.

Sahil Lavingia: Eu diria que a única coisa que eles disseram foi: "Ei, estamos tentando conduzir este riff". E eu disse: "Como assim?". E eles disseram: "Ah, só juntando, aqui está uma Planilha Google, uma planilha, um arquivo Excel com todos os subdepartamentos e quantas pessoas trabalham em cada um e os códigos de cargo. E vamos ajudar o Departamento de Assuntos de Veteranos a realmente fazer isso, não apenas dar a eles os organogramas, mas também o número de pessoas para riff em cada nível". E eu basicamente disse: "Não sei o quão útil isso é, certo?". Quão útil é dizer: "Ei, vocês têm 4.000 engenheiros de software ou especialistas em TI, como são chamados, e deveriam ter 2.000?". Eu consigo fazer isso. Acho que posso alterar alguns números no Excel, mas quem... qual é a utilidade deste produto? Quem se importa? Ou quando Trump assinou alguns "Ecos de Ordem de Serviço" que diziam: "Todos os memorandos, você tem que revisar e se livrar de qualquer coisa antissemita ou coisas assim". Um grupo de advogados veio até mim porque souberam que eu estava lá e disseram: "Ei, você pode nos ajudar?". Então, escrevi um pequeno script que publiquei no GitHub para que as pessoas pudessem ver, mas basicamente ele percorria todos os memorandos semelhantes aos contratos e verificava se eles não estavam em conformidade com o "Ecos de Ordem de Serviço" de Trump. E eu perguntei a eles: "E se eu simplesmente dissesse: não, eu simplesmente não quero ajudar vocês?". E eles disseram: "Bem, vocês não precisam nos ajudar. Vamos fazer isso manualmente." E eu disse: "Sabe, existem uns 500.000 memorandos. Como vocês fariam isso manualmente?". E eles disseram: "Nós ficaríamos sentados em uma sala por semanas e revisaríamos cada memorando." E eu me senti desconfortável com a ideia de que estávamos apenas criando trabalho sem motivo. Acontece que muitas dessas coisas não têm valor algum, sabendo que basicamente ninguém estava lendo os cinco tópicos que as pessoas enviavam toda semana.

Vittoria Elliott: Como você sabe que ninguém estava lendo?

Sahil Lavingia: Bem, porque aparentemente o pessoal do DOGE deveria estar prestando atenção a esse tipo de coisa, e nós não. Eles perguntaram: "Você está lendo?" Eu respondi: "Não". E eles responderam: "OK". Eu perguntei: "Bem, deveríamos estar lendo? Nós nem temos. Como eu leria?"

Vittoria Elliott: Lembro que na nossa primeira conversa você falou sobre tentar cancelar contratos e mencionou que havia um contrato da Palantir que você queria cancelar no VA. Você conseguiu fazer isso?

Sahil Lavingia: Não. Não, acho que não. Sim, eu senti que, ironicamente... Agora percebo que essa ideia de terceirizar o software do governo e se tornar a empresa de engenharia de software do governo, parece mais provável que a Palantir se torne a empresa de engenharia de software do governo. Efetivamente, do jeito que as coisas estão indo, se continuarem na direção que estão indo, todos esses contratos basicamente irão para a Palantir com o tempo, e eles farão com que a Palantir faça isso porque o governo não está disposto a contratar engenheiros de software. E a Palantir é... honestamente, o software deles é muito bom, relativamente bom. Estamos usando no VA. É muito caro. Estamos pagando dezenas de milhões de dólares por ano por um software que eu poderia desenvolver sozinho em semanas. É apenas uma grande margem de lucro. Quer dizer, você pode olhar para a margem da Palantir, que provavelmente é muito boa, é o meu palpite.

Vittoria Elliott: Você pode me falar um pouco mais sobre o que viu no VA e se sentiu alinhado com a afirmação de Musk e do DOGE de que o governo federal é ineficiente?

SAHIL LAVINGIA: O VA especificamente não é tão ineficiente. Apenas numericamente quantificadamente, o VA está dando centenas de bilhões de dólares em pagamentos de incapacidade e assistência médica e está com equipe. É cerca de US $ 50 bilhões por ano em salários, por isso é cerca de um sétimo do dinheiro vai para os funcionários. E isso inclui, a propósito, toda enfermeira também, certo. Você não pode realmente fornecer assistência médica sem enfermeiros, certo. Portanto, no final do dia, a VA tem um grande orçamento porque fornece muitos serviços aos americanos. E a ineficiência, se você o definir como a porcentagem de gastos discricionários versus tipo de gasto de direitos, é apenas relativamente pequeno. E a única maneira de reduzir o tamanho do VA é reduzir o direito, apenas reduzindo os benefícios. E isso nunca foi discutido. Nunca foi discutido. Em qualquer nível, nunca ouvi uma conversa: "Precisamos reduzir os direitos. Essa é a única maneira de chegar a US $ 1 trilhão". Era como, "Não, vamos fazer isso puramente usando software e cortando contratos", que pareciam realmente realmente verdadeiros ou possíveis de qualquer maneira real.

Vittoria Elliott: Você acha que muitos dos problemas que a liderança de Doge estava supostamente para resolver foi o resultado de não entender como o governo funciona?

SAHIL LAVINGIA: Sim, acho que é um ponto justo. Quero dizer, acho que no final do dia, há um nível de rigor. Ninguém realmente disse: "E se estiverem errados?" É como se tivéssemos essa oportunidade única de participar desse pseudo-grupo tecnológico do governo federal, e esse é um momento e lugar únicos, e Elon está aqui, e isso é loucura. Ninguém quer fazer a pesquisa e aprender como "Ah, a propósito, não é possível". E acho que não havia realmente muito interesse em entender o governo federal, as agências porque acho que isso meio que tornaria as coisas menos divertidas. E acho que muito disso foi, como Elon diz, o resultado mais divertido é o mais provável. Eu não acho que ele estivesse necessariamente otimizando o resultado mais eficiente, tanto quanto ele estava otimizando para o resultado mais divertido.

Vittoria Elliott: Eu queria falar um pouco sobre o final do seu tempo no DOGE. Você obviamente me disse e disse em seu blog que foi demitido.

Sahil Lavingia: mm-hmm.

Vittoria Elliott: Você pode me dizer o que aconteceu?

SAHIL LAVINGIA: Sim, então esse escritor escreveu um artigo sobre Gumroad, e ele mencionou ... Ele meio que tinha essa conspiração de que eu tinha uma goma de código aberto, de modo que isso falhasse para mim trabalhar na Doge e trabalhar para o governo, porque ainda poderia trabalhar em coisas de goma sem ter trabalhado lá. Algo assim, eu acho, foi sua postura. E mesmo que eu não tenha concordado com ele, semelhante à minha experiência com a Wired, agradeço o trabalho dele e a tentativa dele. E então eu conversei com ele sobre Gumroad e Doge, e ele escreveu um artigo. Ele acabou publicando -o em Fast Company, e Baris realmente me mandou uma mensagem sobre isso, e ele disse: "Ei, você dirigiu isso por alguém em Doge?" E eu disse: "Não, desculpe. A propósito, eu não ... não era para estar em companhia rápida. Não é como se eu estivesse saindo e conversando com a imprensa. Na verdade, era seu blog pessoal e ele tinha um bom negócio. Ele o vendeu e ganhou algum dinheiro. É o que é". E eu nunca realmente ouvi de volta. Na verdade, essa foi a última mensagem. É um dia depois que meu acesso [inaudível] foi revogado, e eu apenas parei de obter informações sobre VA, informações do DOGE, tudo meio que parece ... Basicamente, eu apenas fiquei fantasiado. Basicamente, foi o que aconteceu foi que eu disse a coisa errada e fiquei fantasiada por toda a vida. E desde então, ninguém tem ... ninguém da Doge entrou em contato comigo. As únicas pessoas que conversaram comigo sobre Doge são pessoas que deixaram Doge neste momento ou planejam participar e estão curiosas sobre minha experiência.

Vittoria Elliott: E você conhece muitas pessoas que deixaram Doge?

SAHIL LAVINGIA: Sim, alguns agora. Quase todos os meus amigos, todos os meus amigos sociais que se juntaram a Doge, agora foram embora. As únicas pessoas lá são as pessoas que eu não conhecia antes de me juntar a todo o tipo de pessoas autistas do tipo engenheiro de software.

Vittoria Elliott: Por que você os chama de pessoas do tipo engenheiro de software autista?

SAHIL LAVINGIA: Quero dizer, não sei se são autistas ou não. Acho que era apenas um meme, nos primeiros dias de Doge, onde alguém quebrou a história desses quatro ou cinco.

Vittoria Elliott: Era eu.

SAHIL LAVINGIA: Foi você? Sério? Uau, legal. Well, it was just this meme on Twitter that sort of the face of DOGE became these sort of very young, what looked like this sort of archetypal Silicon Valley software engineers who just worked all the time, slept where they worked, this kind of the very startupy vibe, wore hoodies, that sort of thing, call it dropouts, focused on the work, not very engaging on a personal level, was hard to converse with this kind of 19-year-old Silicon Valley engineer that is mais focado no código de remessa do que basicamente qualquer outra coisa.

Vittoria Elliott: A maioria dos engenheiros era jovem?

SAHIL LAVINGIA: Sim. Havia apenas ... há apenas um outro engenheiro que conheci que tinha mais de 30 anos, uma mulher na verdade. Então fui eu, ela. Nós éramos como os Boomers ou algo assim. E então parecia que todos os outros engenheiros eram muito jovens, entre 19 e 25 anos, o que eu acho que faz sentido. No final do dia, você está se mudando para a DC, você está dizendo não para receber muito dinheiro. E, portanto, acaba se filtrando, infelizmente, filtrando muitos engenheiros de software realmente ótimos. Os melhores engenheiros de software que eu já conheci, nunca ... todos consideraram trabalhar para o Doge. Conversei com alguns dos melhores engenheiros de software literalmente do mundo, e eles são todos: "Eu considerei isso, mas não conseguia me mudar para a DC ou não podia trabalhar em período integral".

Vittoria Elliott: Quero dizer, naquela linha, parece que é um erro que você sentiu que Doge cometeu em termos de eliminar talvez um talento realmente grande. Houve outros ... Existem outros erros que você sente como Doge cometeu?

SAHIL LAVINGIA: Eu acho que o maior erro que Doge cometeu não foi admitir quando cometeu erros. E parecia que Doge havia escolhido um lado e não estava disposto a dar nada ao outro lado se apontasse um erro. E acho que gostaria que Doge fizesse um trabalho melhor ao informar a equipe e o público: "O que tentamos, o que funcionou, o que não funcionou". Eu acho que, geralmente, acho que falava, faltava um ciclo de feedback. Ele meio que disse: "Vamos trabalhar nesses projetos, não importa o quê. Vamos economizar um trilhão de dólares cortando contratos e reduzindo a força, não importa o quê". E acho que não é assim que você consegue. Então, sim, acho que muitas coisas que Doge poderia ter feito melhor.

Vittoria Elliott: Como você classificaria o sucesso de Doge no governo até agora?

SAHIL LAVINGIA: Quero dizer, em relação ao que Elon, eu acho, não sei se ele prometeu, mas essa idéia de que poderíamos economizar trilhões de dólares apenas em uma base numérica. Eu acho que Doge economizará o melhor caso de centenas de bilhões de dólares. Portanto, mesmo o melhor caso, é como 10 ou 20 %, o que é como uma nota F no ensino médio. Mas acho que, se você o medir do impacto médio que uma única pessoa teve, pode ser bastante positivo. Como se eu pudesse salvar o VA, digamos, US $ 10 milhões por ano. Isso é muito bom para 55 dias, como US $ 10 milhões por ano em economia. Felizmente, mais do que isso com o tempo, pois meu código continua a fazer o que quer. Então eu acho que, como indivíduo, pude ser muito impactante. Doge como entidade, eu acho, não teve tanto sucesso quanto eles queriam ser, e foi bem -sucedido da maneira que Trump queria que fosse bem -sucedido, que é que acho que foi capaz de absorver muito calor. E Trump é incrível em ser a coisa atual e em ter todas as manchetes. E acho que Doge foi muito bem -sucedido em ajudá -lo a manter a mente e deixar sua equipe fazer o que quisesse, como cortar a USAID etc., sem que eles pegassem o calor por isso e deixem Doge e Elon pegarem o calor.

Vittoria Elliott: Bem, muito obrigado pelo seu tempo.

SAHIL LAVINGIA: De nada.

Zoë Schiffer: Muito obrigado por essa conversa, Tori. Apenas uma última pergunta antes de irmos. Para onde você acha que Doge vai daqui?

Vittoria Elliott: Eu acho que o que realmente estamos vendo neste momento de tumulto e transição reais é essa. Uma das coisas que Sahil diz é que Trump realmente se beneficiou da visibilidade de Doge e Musk e do fato de parecer que parecia correr em uma pista paralela da administração, certa. E isso significava que as coisas impopulares que Doge estava fazendo estavam sendo presas no almíscar e não no governo como um todo. Mas a realidade é que reduzir o número de trabalhadores federais, reduzindo o número de contratos federais, combinando conjuntos de dados para fazer cumprir a agenda de imigração, é tudo o que o governo Trump quer fazer com ou sem almíscar. E acho que o futuro do Doge é que esses projetos, que realmente se alinham muito com algumas das coisas no Projeto 2025, continuarão e serão apoiadas pelo governo. É que, sem alguém como Musk, realmente ser muito público, sem o choque e a admiração desses jovens sendo trazidos para executar essas idéias de que provavelmente continuará, mas será apenas o governo agora.

Zoë Schiffer: Esse é o nosso programa para hoje. Vamos vincular todas as histórias sobre as quais falamos nas notas do programa. Não deixe de conferir o episódio de quinta -feira de Uncanny Valley , que é sobre por que a Disney e a Universal se juntam recentemente à Batalha de Direitos Ai Copyright. Adriana Tapia produziu este episódio. Amar Lal em Macrosound misturou este episódio. Jordan Bell é nosso produtor executivo. O chefe de áudio global de Conde Nast é Chris Bannon, e Katie Drummond é diretora editorial global da Wired.