Por que a IA vai comer o almoço da McKinsey — mas não hoje

Navin Chaddha, diretor-gerente da Mayfield , empresa de capital de risco do Vale do Silício, com 55 anos de existência, aposta alto na capacidade da IA ​​de transformar setores com forte presença humana, como consultoria, direito e contabilidade. O investidor veterano, cujas conquistas incluem Lyft, Poshmark e HashiCorp, discutiu recentemente no evento StrictlyVC do TechCrunch, em Menlo Park, por que acredita que "companheiros de equipe de IA" podem criar margens de lucro semelhantes às de software em setores tradicionalmente intensivos em mão de obra, e por que as startups deveriam, neste momento, focar em mercados negligenciados em vez de competir diretamente com gigantes como a Accenture — embora ele tenha reconhecido que romper com empresas onde relacionamentos e confiança são importantes às vezes é mais difícil do que o Vale do Silício prevê. Esta conversa foi editada com mais detalhes para maior clareza e duração.

Você acha que escritórios de advocacia, empresas de consultoria e serviços de contabilidade – um mercado que movimenta US$ 5 trilhões – serão completamente reinventados por empresas que priorizam a IA e operam com margens de lucro semelhantes às de software? Prove. O que você viu além das apresentações do PowerPoint?

Acredito que uma vantagem de uma empresa que está no mercado há mais de 50 anos é que ela viu todas as tendências, de mainframes a minicomputadores, PCs, internet, dispositivos móveis, nuvem, redes sociais e agora a era da IA. O exemplo que eu daria é que, no final dos anos 90, surgiu o conceito de e-business, que era: se eu sou um negócio físico, não consigo sobreviver se for apenas físico; preciso ser online e baseado em cliques. Então, a terceirização se tornou uma tendência, e a terceirização se tornou uma grande tendência. Não se poderia construir uma empresa de serviços de software sem presença na Índia ou em um dos mercados emergentes. O mesmo aconteceu com as cadeias de suprimentos e a manufatura — China e Taiwan cresceram. Então, o que é essa nova era com a IA? Claramente, a IA tem uma força 100 vezes maior, e a IA está se unindo aos humanos, na esperança de torná-los melhores. E eu acho que sim, e vai ajudar a reinventar os negócios.

Muitas das tarefas repetitivas serão realizadas pela IA... e haverá dois modelos. Um é que você cresça organicamente. O segundo é que você cresça inorganicamente...

Você pode dar um exemplo específico de como isso funcionará?

O que um LLM ou uma IA podem fazer? Bem, digamos que eu precise implementar o Salesforce. Quem quer fazer esse trabalho? O humano virá e dirá: "Sou seu gerente de clientes. Você precisa implementar o Salesforce". É a mesma coisa. Use a IA como o cavalo para fazer isso, e tudo o que a IA não puder fazer, deixe o humano por dentro.

Agora, de repente, se você começar a fazer esse tipo de coisa, você pode ter menos trabalho feito por humanos e mais trabalho feito por IA, e [os clientes] só pagam pela IA quando a usam.

E a entrada no mercado não deve ser para ir atrás de [grandes empresas de consultoria e TI] como Accenture, Infosys ou TCS. Vá atrás das massas negligenciadas. Existem 30 milhões de pequenas empresas nos EUA e 100 milhões no mundo todo que não podem pagar trabalhadores do conhecimento. Ofereça-lhes serviços como software. Eles dizem: "Preciso de uma recepcionista. Preciso de um agendador. Preciso de alguém para construir meu site..." A IA deve ser usada para [criar] formulários de financiamento de startups, com algum [envolvimento] humano para negociação. Você não compete com as Accentures do mundo. Você vai atrás de mercados fragmentados, onde em vez de cobrar por hora, em vez de cobrar por mês por um contratado, você cobra por evento.

Portanto, preços baseados em resultados em vez de faturamento baseado em tempo.

Isso é baseado em resultados, sim... A cobrança na nuvem é assim; a eletricidade é assim... Se 80% do trabalho for feito por IA, ela pode ter uma margem bruta de 80% a 90%. Humanos ainda podem ter uma margem de 30% a 40%. Você poderia ter margens combinadas de 60% a 70% e gerar um lucro líquido de 20% a 30%. E acredite, a maioria das empresas de serviços ganha dinheiro. As empresas de tecnologia não. Elas vivem de capital de risco e depois de capital do mercado público.

Você liderou a Série A de uma empresa chamada Gruve há algumas semanas . É uma startup de consultoria em tecnologia de IA. O que você viu nos primeiros pilotos com clientes?

Acho que é aqui que acontece a combinação do inorgânico com o orgânico. [A Gruve foi fundada por] fundadores muito bem-sucedidos que já haviam trabalhado em duas empresas de serviços [e] se autofinanciaram, e cada uma delas atingiu US$ 500 milhões em receita, e entre US$ 50 e US$ 100 milhões em lucros. Eles começaram dessa vez e disseram: "O que sabemos? Nós entendemos de segurança." Então, eles adquiriram uma empresa de consultoria em segurança de US$ 5 milhões [que oferece serviços de segurança gerenciados]. E disseram: "Vamos analisar as pessoas. Todo o crescimento a partir de agora acontecerá por meio da IA." E eles aumentaram isso de [US$ 5 milhões em receita] para US$ 15 [milhões em receita] em seis meses. Eles têm literalmente uma margem bruta de 80%. É baseado em resultados. Os clientes adoram. A Cisco adora. Eles dizem: "Ei, eu não vou ser hackeado. Por que estou pagando por toda essa equipe de segurança?" Se você terceirizar, [um fornecedor tradicionalmente cobra] US$ 10.000 por mês. [A Gruve] diz: "[Você nos paga] zero." Se você for hackeado, se houver um evento, se eu der uma olhada, então você me paga.”

Empresas como a McKinsey não podem simplesmente comprar esses recursos de IA? Elas têm grandes negócios que não querem perder.

Sim, acho que o que vai acontecer é que é aqui que entra o dilema do inovador. Quando as empresas de software empresarial, que eram empresas de licença perpétua, viram as empresas de SaaS emergindo, elas não quiseram adotar [o modelo] porque [as empresas de SaaS] cobravam mensalmente em vez de cinco anos adiantados. As empresas corporativas também cobravam uma taxa de manutenção de 20% . Foi difícil [para elas] largar esse remédio e dizer: "Ah, eu cobro mensalmente". A inovação do modelo de negócios era o ponto-chave. Elas não fizeram isso. Então, McKinsey e Accenture, com tanto deslocamento, estarão ocupadas atendendo seus clientes [e é por isso que aconselho os fundadores a] irem atrás das massas negligenciadas. Descobrir uma estratégia única de entrada no mercado e atender alguém que elas [uma Accenture não pode vir ao mercado para atender].

Mas elas também serão reinventadas. Então, essas pequenas empresas, que não estão competindo com elas hoje, anotem o que eu digo: em 10 anos, elas estarão competindo com elas. E essas grandes empresas – McKinsey, BCG, Accenture, TCS, Infosys – todas enfrentam o dilema do inovador [e se perguntam]: quando eu faço isso? [Quando eu mudo para um modelo de IA baseado em resultados?] Porque, como empresa de capital aberto, minhas receitas vão cair de receitas previsíveis para receitas baseadas em serviços públicos.

Vocês separaram US$ 100 milhões dos fundos recentemente arrecadados para dedicar a "companheiros de equipe de IA" no outono passado. O que diferencia um verdadeiro companheiro de equipe de IA de uma ferramenta de IA?

Há muitos chavões no setor. Primeiro foram copilotos, depois ferramentas de IA, agentes de IA, companheiros de equipe de IA. Portanto, a tese de Mayfield é que um companheiro de equipe de IA é um companheiro digital que colabora com um humano em objetivos compartilhados e alcança melhores resultados. A tecnologia na qual ele pode ser construído pode ser tecnologias agênticas ou copilotos. A manifestação disso é: "Sou um companheiro de equipe de RH. Sou um companheiro de equipe de engenharia de vendas". O objetivo não é substituir; o objetivo é formar uma equipe e colaborar juntos.

Quando as pessoas começaram a falar sobre colegas de equipe e assistentes, soou como uma novidade, mas me pergunto se isso vai parecer insensível à medida que mais pessoas perdem seus empregos. O Vale do Silício tem um problema de marketing ?

Absolutamente certo, e acho que não precisamos adoçar a pílula. Precisamos encarar isso de frente... Sim, haverá demissões, mas os humanos são inteligentes. Eles são o jóquei. O cavalo aqui é a IA. Vamos nos reinventar. Vamos nos reinventar. Hoje, o foco está em cortar custos, mas vamos descobrir como expandir nossos mercados, como aumentar a receita. Isso acontece com cada onda tecnológica que surge. Quando o Microsoft Word chegou aos PCs de mesa, as pessoas pensaram que [assistentes executivos] estavam fora do mercado. Depois veio o Excel, e os contadores que faziam cálculos — todos pensaram que estavam fora do mercado. Vimos o mesmo com o Uber e o Lyft. As pessoas pensaram que os taxistas iriam embora. Mas o que aconteceu? Os mercados se expandiram.

Minha tese é que, assim como mercados emergentes como Índia, China e África nunca tiveram linhas fixas — não havia cobre disponível, então eles optaram por redes sem fio e celulares —, é isso que vai acontecer com muitos mercados. A IA fará o trabalho onde humanos nem sequer estão disponíveis para atender esse cliente. Então, a longo prazo, estou muito, muito otimista. A curto prazo, haverá sofrimento, mas sem sofrimento, não há ganho.

Falando em programação, um acordo de "codificação de vibração" anunciado recentemente se concentrou em uma empresa israelense de seis meses de existência que havia acabado de atingir 250.000 usuários por mês e US$ 200.000 em receita mensal. Ela foi comprada por outra empresa israelense, a Wix, por US$ 80 milhões em dinheiro. Essa conta faz sentido para você?

Na verdade, hoje em dia, nenhuma matemática faz sentido. Estamos na era da IA. Você não sabe o que vai acontecer. Estou surpreso que, com US$ 2,4 milhões em receita [anual recorrente], eles venderam por apenas US$ 80 milhões. Eu pensei que seriam US$ 800 milhões, certo? [Risos.] No mundo de hoje, você não sabe. É um mercado.

Como você investe nesse mercado?

É aí que vem a receita secreta, de pessoas que são investidores experientes. Elas decifraram o código. Não é uma ciência; é uma arte. É como a regra das 10.000 horas: quanto mais você pratica, melhor fica. E as empresas que existem há 50 ou 60 anos — já vimos todos os tipos de bolhas.

A regra número um é: tenha sua própria estrela-guia. Tenha disciplina e não tenha medo de ficar de fora, porque medo de ficar de fora é para ovelhas. E se você tiver essas duas ou três coisas, sua própria estratégia e nenhum medo, [você se sairá bem]. Lembre-se apenas de uma coisa: para as pessoas [nesta plateia] que são investidores de risco, estamos no negócio de gestão financeira. Não estamos colecionando logotipos. Estamos pegando pequenas quantias de dinheiro e tornando-as maiores.

Durante esta parte [do ciclo], muito dinheiro será ganho. Mas acho que 80% das pessoas vão perder dinheiro. Elas não sabem o que estão fazendo.