От страха к свободе действий: почему эмпатия является недостающим компонентом при внедрении ИИ

В то время как многие организации стремятся изучить, как ИИ может преобразовать их бизнес , его успех будет зависеть не от инструментов, а от того, насколько хорошо люди их примут. Этот сдвиг требует иного типа лидерства, основанного на эмпатии, любопытстве и преднамеренности.

Лидеры технологий должны направлять свои организации с ясностью и заботой. Люди используют технологии для решения человеческих проблем, и ИИ не исключение, что означает, что принятие является как эмоциональным, так и техническим, и должно быть инклюзивным для вашей организации с самого начала.

Эмпатия и доверие не являются факультативными. Они необходимы для масштабирования изменений и поощрения инноваций.

Только за последний год мы стали свидетелями стремительного роста внедрения искусственного интеллекта.

Сначала это был генеративный ИИ, затем Copilots; теперь мы вступили в эпоху агентов ИИ . С каждой новой волной инноваций ИИ компании спешат внедрять новейшие инструменты, но самая важная часть технологических изменений, которую часто упускают из виду? Люди.

Раньше у команд было время адаптироваться к новым технологиям. Операционные системы или инструменты планирования ресурсов предприятия (ERP) развивались годами, предоставляя пользователям больше возможностей для изучения этих платформ и приобретения навыков их использования. В отличие от предыдущих технологических сдвигов, этот с ИИ не имеет долгой взлетной полосы. Изменения происходят в одночасье, и ожидания следуют так же быстро. Многие сотрудники чувствуют, что их просят идти в ногу с системами, которые они не успели изучить, не говоря уже о том, чтобы доверять им. Недавним примером может служить ChatGPT, достигший 100 миллионов активных пользователей в месяц всего через два месяца после запуска.

Это создает трение — неопределенность, страх и отчуждение — особенно когда команды чувствуют себя отстающими. Неудивительно, что 81% сотрудников до сих пор не используют инструменты ИИ в своей повседневной работе.

Это подчеркивает эмоциональную и поведенческую сложность принятия. Некоторые люди от природы любопытны и быстро экспериментируют с новыми технологиями, в то время как другие скептически настроены, не склонны к риску или беспокоятся о безопасности работы.

Чтобы раскрыть всю ценность ИИ, руководители должны встречаться с людьми там, где они находятся, и понимать, что внедрение будет проходить по-разному в каждой команде и для каждого отдельного человека.

Успешное внедрение ИИ требует тщательно продуманной структуры, и здесь в игру вступают «четыре Э».

1. Евангелизация – вдохновение через доверие и видение

Прежде чем сотрудники начнут использовать ИИ, им необходимо понять, почему это важно для них.

Евангелизм — это не шумиха. Это помощь людям в проявлении заботы, показывая им, как ИИ может сделать их работу более значимой, а не просто более эффективной.

Лидеры должны связать точки между целями организации и индивидуальными мотивами. Помните, что люди ставят стабильность и принадлежность выше трансформации. Приоритет — показать, как ИИ поддерживает, а не нарушает их чувство цели и места.

Используйте значимые метрики, такие как DORA или улучшения времени цикла, чтобы продемонстрировать ценность без давления. Если делать это с прозрачностью, это создает доверие и способствует высокопроизводительной культуре, основанной на ясности, а не на страхе.

1. Расширение прав и возможностей – наделение людей эмпатией

Успешное внедрение зависит как от эмоциональной готовности, так и от технической подготовки. Многие люди воспринимают сбои в работе по-своему и часто непредсказуемо. Эмпатичные лидеры понимают это и разрабатывают стратегии поддержки, которые дают командам возможность учиться, экспериментировать и задавать вопросы без осуждения. Дефицит талантов в области ИИ реален; организации должны активно поддерживать людей в его устранении с помощью структурированного обучения, времени на обучение или внутренних сообществ для обмена прогрессом.

Когда инструменты не кажутся релевантными, люди отключаются. Если они не могут связать сегодняшние навыки с завтрашними системами, они отключаются. Вот почему обеспечение должно ощущаться индивидуальным, своевременным и переносимым.

1. Обеспечение соблюдения – объединение людей вокруг общих целей

Принуждение не означает командование и контроль. Речь идет о создании согласованности посредством ясности, справедливости и контекста.

Людям нужно понимать не только то, что от них ожидается в среде, управляемой ИИ, но и почему. Переход сразу к результатам без устранения блокировщиков только создает трение. Как предполагает Честертоновский забор , если вы не понимаете, почему что-то существует, вам не следует спешить его удалять. Вместо этого установите реалистичные ожидания, определите измеримые цели и сделайте прогресс видимым по всей организации. Данные о производительности могут мотивировать, но только когда они предоставляются прозрачно, оформлены в контексте и используются для того, чтобы воодушевлять людей, а не вызывать их.

1. Экспериментирование – создание безопасных пространств для инноваций

Инновации процветают, когда люди чувствуют себя в безопасности, пробуя, терпя неудачи и учась.

Это особенно актуально в случае с ИИ, где темпы изменений могут быть ошеломляющими. Когда планкой становится совершенство, страдает креативность. Лидеры должны моделировать мышление прогресса, а не совершенства.

В моих собственных командах мы увидели, что прогресс, а не полировка, создает импульс. Маленькие эксперименты приводят к большим прорывам. Культура экспериментирования ценит любопытство так же, как и исполнение.

Эмпатия и эксперимент идут рука об руку. Одно усиливает другое.

Внедрение ИИ — это не просто техническая инициатива, это культурная перезагрузка, которая бросает вызов лидерам, требуя проявить больше эмпатии, а не просто экспертные знания. Успех зависит от того, насколько хорошо лидеры могут внушать доверие и эмпатию в своих организациях. 4 E внедрения предлагают больше, чем просто структуру. Они отражают лидерский настрой, основанный на инклюзивности, ясности и заботе.

Внедряя эмпатию в структуру и используя метрики для освещения прогресса, а не давления на результаты, команды становятся более адаптивными и устойчивыми. Когда люди чувствуют поддержку и полномочия, изменения становятся не только возможными, но и масштабируемыми. Вот где начинает формироваться истинный потенциал ИИ.

Рукмини Редди — старший вице-президент по инжинирингу в компании PagerDuty .