Girişimciye göre en iyi çalışanınız neden yönetici olmamalı?

Şirketler genellikle teknik performansı liderlik potansiyeliyle karıştırır. Mawave'den Jason Modemann bunun neden işe yaramadığını ve iyi liderliğin neleri kapsadığını açıklıyor.

Jason Modemann, sosyal medya ajansı Mawave Marketing'in kurucusu ve genel müdürüdür. 27 yaşında ve 150 çalışanı yönetmektedir. Mawave'in müşterileri arasında Red Bull, Nike ve Lidl bulunmaktadır.

Toplumumuzda hâlâ kökleşmiş bir düşünce var: Liderlik edenler kariyer yapar. Kariyer basamaklarını tırmanmak isteyenler ekiplerin sorumluluğunu üstlenir. Ekip ne kadar büyükse, prestij de o kadar yüksek olur. Ama sorun tam da bu.

Çünkü: Uzman olarak, herhangi bir personel sorumluluğu olmadan, liderlik rolü olmadan ama aynı derecede etkili bir kariyer de mümkündür.

Ajansımı 19 yaşımda, çocukluk odamda kurdum. Başlangıçta liderlik rolüme kaymış olsam da, şimdi bunun benim tutkum olduğunu fark ediyorum. İnsanları motive etmeyi, sorumluluk almayı ve vizyonları iletmeyi seviyorum. İyi bir dinleyiciyim, bir ekibi neyin harekete geçirdiğini anlayabiliyorum ve her birini daha iyi hale getirmek için çabalıyorum.

Ancak: Ben ideal bir kariyer modeli değilim, sadece onlardan biriyim . Bence birçok şirketin liderliğe dair gerçekçi bir bakış açısı eksikliği var: Liderlik, iyi performansın mantıksal sonucuymuş gibi, genellikle kariyerin en önemli dönüm noktası olarak abartılıyor. Ama asıl hata bu. Çünkü: Liderlik bir terfi değil, bir rol değişikliğidir.

Geçmişte biz de sık sık şu klasik hatayı yaptık: Teknik olarak güçlü, hırslı ve motive bir kişi liderliğe terfi ettirilir. İlk başta mantıklı geliyor. Sorun şu ki: Birinin işinde gerçekten iyi olması, iyi liderlik edebileceği veya etmek istediği anlamına gelmez. Peki ya sonra ne olur? Gerçek bir uzmanı kaybedersiniz ve en kötü ihtimalle, ekibi güçlendirmek yerine yavaşlatan, bunalmış bir yönetici kazanırsınız.

Liderlik genellikle "ekstra" olarak algılanır. Ancak gerçekte, farklı sorumlulukları, becerileri ve beklentileri olan tamamen farklı bir iştir. Artık mesele en iyi çözümleri kendiniz sunmak değil. Başkalarının gelişimlerine destek olmak, anlaşmazlıkları çözmek ve ekibi göz önünde bulundurarak kararlar almaktır. Ve bu sadece bir beceri seti değil, aynı zamanda bir tutum meselesidir. Liderlik, öylece "atlayıp" girebileceğiniz bir şey değildir. Bilinçli bir karardır ve şirketteki diğer tüm uzmanlık alanları kadar ciddiye alınmalıdır.

İşte bu yüzden artık bilinçli olarak iki gelişim yolu arasında ayrım yapıyoruz: Uzmanlık Yolu ve Liderlik Yolu. Uzmanlık Yolu'nda, çalışanlar mesleki alanlarında derinlemesine gelişebilirler. Alanlarında uzmanlaşır, inovasyonu yönlendirir ve bilgi, kalite ve performanstan sorumlu olurlar. Daha az hırslı değillerdir, sadece ekip liderlerinden farklı bir odaklanmaya sahiptirler.

Liderlik Alanı, insanlarla çalışmaya odaklanır: ekiplere liderlik etmek, sorumluluk almak, kararları kolaylaştırmak, yapılar kurmak ve kültürü şekillendirmeye yardımcı olmak. Bu rol, daha az operasyonel, daha iletişimsel, empatik ve stratejik olmak üzere farklı bir beceri seti gerektirir.

Bizim için önemli olan: Her iki yol da bizim için eşit derecede değerli. Eşit takdir, eşit kariyer ilerlemesi, aynı maaş yapısı. Ve en güzeli: Bizimle yollar arasında geçiş yapabilirsiniz - her iki yönde de. Birinin Liderlik Yolu'ndan Uzmanlık Yolu'na geçmesi geriye doğru bir adım gibi gelebilir. Ama öyle değil. Bunu defalarca deneyimledik ve gerçekten işe yaradı.

Bizim için bu, her kurucuya ve girişimciye şiddetle tavsiye ettiğim, kanıtlanmış bir sistem. Çünkü herkesin bir kariyere liderlik etmesi gerekmiyor. Ancak herkes kendisine gerçekten uygun yolu seçebilmeli. Ve bizim için gerçek, modern organizasyonel gelişim tam da bu anlama geliyor.

Dersim: İyi liderlik, herkese dayatmamakla başlar. Bunun yerine, şu dürüst soruyla başlar: Bu rolü üstlenmek için gerçekten kime güveniyorum ve neden?