Yarının Üst Düzey Yöneticileri Neden Bir Girişim Ekibi Gibi Görünecek?

Kısa bir süre önce, C-suite tanımlanmış roller ve rütbelerden oluşan yapılandırılmış bir satranç tahtası gibiydi, ancak şimdi bulanık sınırlar ve dinamik kurallarla daha esnek bir matris. Geleneksel hiyerarşi, işbirliğinin, merkezi olmayan karar almanın ve AI destekli optimizasyonun rütbelerden daha değerli olduğu daha uyarlanabilir bir yaklaşıma yol açıyor.

Deloitte analizine göre, Fortune 500 şirketlerindeki ortalama yönetici ekibi büyüklüğü 2018'den 2023'e %23 büyüdü . Bu arada, CFO'lar, COO'lar ve CHRO'lar gibi roller için gereklilikler de değişti ve sıklıkla ilk işlevsel sınırlarının ötesine geçti. Ve stratejik uyum sağlamaya odaklanmaya istekli olan C-suite yöneticilerinin ekonomik gerilemeler sırasında potansiyel gelir kayıplarını %15'e kadar azalttığı gösterildi.

Mesaj açıktır; C seviyesindeki çalışanların işlerini yürütme biçimlerini yeniden tanımlamanın zamanı geldi.

İlgili: 35 Yıllık İş Hayatından Sonra İşe Alma ve İşten Çıkarma Konusunda Öğrendiğim 3 Şey

1. Merkezi olmayan karar alma

MIT CISR, ekiplerinin en az yarısının operasyonel karar alma yetkisine sahip olduğu şirketlerin merkezileştirilmiş akranlarından daha iyi performans gösterdiğini, karlılıkta 6,2 puan, gelir büyümesinde 9,8 puan ve yeni ürün ve hizmetlerden 1,5 kat daha fazla gelir elde ettiğini buldu . Geleneksel yapılar, üyelerin değerlerini gösterebilecekleri daha küçük özerk ekiplerle değiştiriliyor.

Netflix, ekiplerin kendi verilerine sahip olduğu ve stratejik çerçeveler dahilinde bağımsız kararlar aldığı merkezi olmayan bir yönetim modelinin cesur bir örneğidir . Bu, değişikliklere hızlı tepki vermelerini ve kişiselleştirilmiş kullanıcı deneyimleri sunmalarını sağlayarak şirketin eğlence sektöründeki lider konumunu korumasına yardımcı olur.

2. Rollerin bulanıklaşması

Eğilim, CMO gibi rollerin giderek daha akışkan hale gelmesidir. 2024'te, Fortune 500 şirketlerinin yalnızca %66'sı bir C-suite pazarlama liderini elinde tuttu ; bu, 2023'teki 357 şirketten keskin bir düşüştür. Neredeyse dörtte biri, yeni çalışanlar işe almadan pazarlama lideri rollerini ortadan kaldırdı . Bu, daha geniş bir sorunu yansıtıyor: CMO'lar giderek daha fazla aşırı yükleniyor ve yeterince desteklenmiyor. Birkaç cepheden sürekli baskı altındalar: anında gelir büyümesi talepleri, derin dijital uzmanlık ve azaltılmış maliyetler, tüm bunlar otomasyon ve yapay zekadan kaynaklanan güvensizliklerle birlikte.

Bu nedenle şirketler CGO'lar ve CCO'lar gibi genelcileri tercih ediyor. Ancak bu değişim risk taşıyor. Net bir pazarlama sahibi olmadan şirketler stratejik marka odağını, yaratıcılığı, net iletişimi ve müşteri katılımını kaybeder.

Starbucks gibi büyük bir balık, yerel pazarlama ekipleri tarafından desteklenen bölgesel CEO'lar lehine küresel CMO rolünü ortadan kaldırdı . Bu adım dahili operasyonları yükseltebilirken, küresel marka stratejisinin tutarlılığı hakkında soruları da beraberinde getiriyor.

Komuta ve kontrol liderliğinin günleri geride kaldı. Günümüz çalışanları özerkliğe ve güvene değer veriyor, mükemmel yöneticilerini yönlendiren değil, yönlendiren, olanak sağlayan ve koçluk yapan kişi olarak görüyor. Markus Graf, Novartis ekip üyelerinin %67'sinin kariyer gelişimlerinin hem destekleyici hem de yetenek besleyici olabilen yöneticilerine bağlı olduğunu söylediğini belirtti .

Novartis, çalışanların becerileri ve tutkularıyla uyumlu projeler ve öğrenme fırsatları aramasını sağlayan dahili bir platform sunarak kendi liderlik modelini yarattı. Yöneticiler artık görev ustası değil, akıl hocası olarak hareket ederek personelin büyüme yollarında gezinmesine yardımcı oluyor. Bu yaklaşım hem çalışan katılımını artırmaya hem de her yeteneğin gerçekten ne istediğine odaklandığı sağlıklı bir atmosfer yaratmaya yardımcı oldu.

İlgili: Neden Tüm Liderlerin Sadece Bir Mentora Değil, Yönetici Koçluğuna İhtiyacı Var

4. Yapay zeka izleme

Harvard Business School'a göre, AI yöneticilerin zamanının %50'sine kadarını rutin idari görevlerden kurtarabilir ve yetenek geliştirme ve stratejik önceliklere odaklanmalarını sağlayabilir. Raporlamayı otomatikleştirmekten e-postaları taslak haline getirmeye ve zamanlamaya kadar, AI araçları iş akışlarını dönüştürüyor .

Michelin, McKnight Foundation, Motor Oil Group ve Raiffeisen Bank International gibi kuruluşlar, AI araçlarıyla iş birliği yaparken önemli üretkenlik kazanımları bildirdi. Michelin'de görevler, Azure tabanlı bir sohbet robotu kullanılarak 10 kat daha hızlı tamamlandı. McKnight, stratejik çalışmalar için kaynakları serbest bıraktı ve Motor Oil görev zaman çerçevelerini haftalardan dakikalara düşürdü. AI, tamamen farklı iş alanlarından liderlerin idari görevler için gereken süreyi 3-4 kat azaltmalarına ve gerçek zamanlı verilerle desteklenen daha iyi bilgilendirilmiş kararlar almalarına yardımcı oldu.

5. Lider bir çöpçatandır

Modern liderler , ekipleri, süreçleri ve fikirleri etkili bir şekilde birbirine bağlayarak tutkal görevi görmelidir. Veriler, birbirleriyle uyumlu güçlü ekipler kurmaya odaklanan şirketlerin yüksek performans elde etme olasılığının beş kat daha fazla olduğunu kanıtlıyor. Birlikte iyi çalışan uzak ekiplerin bile ofis çalışanlarından %30 daha iyi performans gösterme olasılığı var. Sinerji, ekip yaratıcılığını %20 oranında artırıyor ve karar alma kalitesini %56 oranında iyileştiriyor.

Bunu sağlamak için, liderler adil geri bildirim, paylaşılan şeffaf hedefler ve güvenli bir ortamı teşvik eden açık iletişimi tamamen önceliklendirmelidir. Net roller ve çeşitli becerilere ve geçmişlere sahip ekip üyeleri, üretken, etkili ve huzurlu çalışma ortamları için anahtardır.

Plante Moran, çalışanlarının %95'i tarafından 'çalışmak için harika bir yer' olarakderecelendirilirken , ABD ortalaması %57'dir. Kurucu ortak Frank Moran'ın değerlere dayalı bir firma vizyonuna dayanan 'önce insan' kültürü, yetenekleri elde tutmak ve sağlıklı bir iklimi sürdürmek için güçlü bir temeldir ve tüm bunları yaparken hizmet mükemmelliğini de sürdürür. It's One Firm' modeli, müşterilerin işletme genelinde kolektif uzmanlıktan yararlanmasını sağlayarak ekipler arasında derin bir entegrasyonu teşvik eder.

C-suite'in geleceği rütbelerle ilgili değil, uyum sağlama yeteneğiyle ilgilidir. Bu yeni C-suite döneminde kazananlar, değişimin yapıdan, entegrasyonun hiyerarşiden ve uyum sağlama yeteneğinin otoriteden daha önemli olduğunu anlayanlar olacaktır.