Coltivare una mentalità sperimentale nella tua organizzazione

AMANDA KERSEY: Benvenuti a "On Leadership" di HBR, con i casi di studio e le conversazioni con i massimi esperti mondiali di business e management, selezionati con cura per aiutarvi a far emergere il meglio di chi vi circonda. Sono Amanda Kersey, senior editor e produttrice di HBR. Come leader, vi trovate costantemente ad affrontare l'incertezza. Gli esperimenti offrono un modo per testare le ipotesi, ma non basta semplicemente eseguirli. Il loro valore deriva dalla loro progettazione attenta e dalla disponibilità ad agire in base a ciò che rivelano, anche quando i risultati stravolgono le vostre aspettative. Ecco Curt Nickisch, conduttore di HBR Idea Cast, con una conversazione del 2020 su ciò che i leader devono sapere per progettare esperimenti rigorosi e poi mettere in pratica le prove.

CURT NICKISCH: Nella scienza, la necessità di sperimentare è chiara e netta. Si formula un'ipotesi, che riguardi il movimento delle nubi temporalesche o la morte delle cellule del corpo, e si imposta un esperimento per verificarla. Esiste un metodo, si chiama metodo scientifico, e lo si testa più e più volte finché non si è certi che sia replicabile e che le risposte siano corrette, o almeno il più possibile, finché non emergono nuove variabili o non cambia il panorama. Nel mondo degli affari, attualmente non si sperimenta altrettanto. Si è dato valore all'esperienza e all'intuizione di manager e leader, e questo è un male, afferma l'ospite di oggi. Anche nei settori più innovativi, a noi vengono in mente altrettante cose che si possono fare per impostare esperimenti, testare i risultati e offrire prodotti e servizi migliori ai clienti. E questo va ben oltre i test AB dei giganti della tecnologia. Il nostro ospite di oggi è Stefan Thomke, professore alla Harvard Business School. È autore del libro "Experimentation Works, the Surprising Power of Business Experiments" e ha anche scritto l'articolo per HBR "Building a Culture of Experimentation". Stefan, grazie per essere intervenuto.

STEFAN THOMKE: Grazie per avermi invitato.

CURT NICKISCH: Tanto per cominciare, immagina che io sia un leader aziendale e spiegami le mie ragioni. Perché dovremmo sperimentare di più nel mondo degli affari?

STEFAN THOMKE: Beh, prima di tutto, può generare un valore enorme. Facciamo un esempio: Microsoft Bing, il suo motore di ricerca. Un dipendente di Bing ha avuto un'idea su come visualizzare gli annunci pubblicitari. Il manager non ci ha pensato molto e l'ha accantonata.

Ma a un certo punto il dipendente ha insistito, ha deciso semplicemente di lanciare un esperimento per fare un test, un test di controllo. E quando ha eseguito il test, quel piccolo cambiamento, pochi giorni di lavoro, ha generato più di cento milioni di dollari di fatturato aggiuntivo solo in quell'anno. E naturalmente, maggiori ricavi in ​​futuro, è stato di fatto l'esperimento di maggior successo mai condotto da Bing. Quindi cosa ha fatto la differenza? Beh, la differenza è stata che il dipendente aveva essenzialmente il potere, o l'autorità, di condurre l'esperimento, di lanciarlo e di testarlo. È stato il test che ti ha effettivamente detto cosa funziona e cosa non funziona.

CURT NICKISCH: E non il manager

STEFAN THOMKE: E non il manager. Il problema è che in molte innovazioni, soprattutto quando si cerca di prevedere il comportamento dei clienti, il più delle volte sbagliamo. Quindi, invece di cercare di seguire il nostro intuito o le nostre opinioni, perché non eseguire semplicemente il test e lasciare che sia il test a dirci cosa funziona e cosa no?

CURT NICKISCH: E qual è la risposta? Perché la gente non lo fa?

STEFAN THOMKE: Beh, ci sono molte ragioni per cui non lo fanno, soprattutto su larga scala. Quindi alcuni conducono esperimenti semplici perché si riferiscono a un esperimento come a una prova. Stiamo provando qualcosa. Questo non è propriamente un esperimento in senso scientifico. E non ne fanno molti perché non hanno l'infrastruttura per eseguire molti test. Potrebbero non avere gli strumenti per farlo, quindi potrebbe essere troppo costoso, e poi potrebbero decidere, ascolta, eseguiamo un test e otteniamo dei risultati, e poi nessuno ci ascolta comunque.

CURT NICKISCH: Esatto. I manager sopravvalutano gli svantaggi degli esperimenti e sottovalutano quelli positivi?

STEFAN THOMKE: Penso che a volte siano eccessivamente preoccupati del rischio di condurre l'esperimento per buone ragioni. Hai molto traffico. Potresti non voler lanciare qualcosa che si traduce in una perdita di clienti che visitano i tuoi siti web, ad esempio.

CURT NICKISCH: Giusto? Se va giù

STEFAN THOMKE: Se va male. E quindi se non si hanno buoni arresti, regole, interruttori di emergenza e cose del genere, e potrebbe esserci un'avversione al rischio, significa anche fare un passo verso l'ignoto. E onestamente, ci vuole umiltà per ammettere che semplicemente non lo so, e sto entrando in una riunione e stiamo lanciando questa cosa e tutti hanno qualche ipotesi su come sarà il risultato, quindi vado alla riunione e dico a tutti, ascoltate, onestamente, non so cosa succederà, quindi scopriamolo e basta.

CURT NICKISCH: Anche se vengo pagato di più

STEFAN THOMKE: Veniamo pagati.

CURT NICKISCH: Sono io il responsabile. Non lo so nemmeno io.

STEFAN THOMKE: Esatto. E più saliamo, più vieni pagato.

Più sei altolocato e ti viene pagato per prendere decisioni difficili, più vuoi essere un decisore, più crei un'organizzazione che funziona in modo un po' diverso per fare questo tipo di cose. A proposito, non è solo il mondo online, è anche il mondo fisico, dove le aziende conducono esperimenti e anche lì dobbiamo prendere decisioni importanti, a volte molto costose, e sono gli esperimenti che possono effettivamente decidere se vogliamo fare qualcosa o no. Kohl's, grande rivenditore e così via. Quindi Kohl's assume una società di consulenza, che in pratica fa un'analisi dei costi e si rivolge ai dirigenti dicendo loro: "Senti, abbiamo capito che puoi risparmiare un sacco di soldi se apri i tuoi negozi un'ora dopo". Ora ti trovi a gestire questa azienda e devi prendere una decisione. Dovremmo farlo? Calcolare il risparmio sui costi è facile, ma la domanda fondamentale è: cosa succederà effettivamente al nostro fatturato? I clienti compreranno meno se apriamo un'ora dopo? Quindi, come si prendono questo tipo di decisioni? Possiamo analizzare e analizzare, ma non lo sapremo finché non lo faremo davvero, finché non eseguiremo il test. E in questo caso, lo hanno fatto. E così hanno condotto esperimenti controllati in cui hanno impostato l'apertura dei test un'ora dopo, ed ecco che, alla fine, il risultato è stato che non ha fatto molta differenza. Quindi

CURT NICKISCH: Giusto per essere sulla stessa lunghezza d'onda, come si imposta un esperimento? Esistono delle strategie per questo?

STEFAN THOMKE: Beh, prima di tutto, ci sono gli strumenti. Molte aziende descritte nel libro hanno costruito la propria infrastruttura, hanno creato i propri strumenti perché quando hanno iniziato, molti anni fa, questi strumenti non c'erano. Quindi, se prendi Amazon, Microsoft, Netflix, Booking.com, insomma, le esamini e vedi che ce n'erano circa una dozzina, hanno deciso di fare da sole.

CURT NICKISCH: Quindi sapevano di avere delle domande a cui volevano rispondere e hanno semplicemente trovato un modo per farlo.

STEFAN THOMKE: Hanno pensato che questo avrebbe dato loro un vantaggio competitivo se fossero riusciti a testare molto. E sapevano che spesso sbagliavano. E così hanno iniziato a investire in un'infrastruttura. E quindi in un'azienda come Microsoft, ad esempio, c'è un gruppo molto, molto numeroso che fondamentalmente gestisce l'infrastruttura. L'ultima volta che ho controllato c'erano circa 85, 90 persone che si occupavano solo di infrastruttura. Ma la cosa positiva di qualche anno fa è che ora ci sono anche strumenti di terze parti che possono farlo sia negli spazi online che in quelli fisici, che svolgono gran parte del lavoro pesante per te, molte delle statistiche e così via. E quindi è diventato molto più facile rispetto a, diciamo, se avessi voluto iniziare cinque o dieci anni fa.

CURT NICKISCH: Sviluppare una cultura per questo è probabilmente un po' diverso.

STEFAN THOMKE: Penso che potrebbe essere potenzialmente più difficile che procurarsi e costruire gli strumenti, perché ora abbiamo a che fare con comportamenti, con convinzioni, con norme e con ogni sorta di cose.

CURT NICKISCH: Come si manifesta questo nelle aziende? Se la cultura della sperimentazione non funziona, cosa si vede e si osserva realmente?

STEFAN THOMKE: Beh, l'esempio classico è quando iniziano a condurre esperimenti. Facciamo un esperimento, consegniamo il risultato al gruppo che ci ha chiesto di eseguirlo, e poi non succede nulla, altrimenti iniziano a contestare l'esperimento. Qualcosa deve essere andato storto. Ricordo una storia in cui una persona arrabbiata ha chiamato uno dei fornitori di strumenti che operavano in questo settore e si è lamentata del fatto che lo strumento fosse sbagliato. La persona ha condotto un esperimento che ha effettivamente dimostrato che se si dà ai clienti meno scelta nel suo contesto, si ottengono prestazioni migliori. E questo era un po' controintuitivo, perché tutto ciò in cui aveva creduto fino a quel momento era che si dovrebbero dare alle persone più scelte. Quindi è rimasto davvero turbato dalla scoperta, quindi li ha chiamati e si è lamentato che c'era un difetto nello strumento, qualcosa che lo strumento doveva essere sbagliato perché il risultato non corrispondeva all'esperienza che aveva avuto. E lo faceva da molto tempo. E quindi ci si imbatte in questo genere di cose.

CURT NICKISCH: Che cosa in un certo senso sottolinea la tua tesi secondo cui gli esperimenti portano a nuove intuizioni che non è possibile sviluppare da soli?

STEFAN THOMKE: Esatto. C'è un'azienda chiamata Booking.com, che la maggior parte di noi usa. In effetti, è la più grande piattaforma di alloggi al mondo. Ogni giorno vengono prenotati sulla piattaforma più di 1,5 milioni di pernottamenti. È una piattaforma a due facce. Così la chiamiamo, da un lato ci sono i fornitori, che sono gli operatori alberghieri, ad esempio. E ovviamente dall'altro ci sono clienti come noi, e Booking.com conduce un numero enorme di esperimenti. Le mie stime, e probabilmente sono al ribasso, mi hanno detto, sono le mie stime, si tratta di oltre 30.000 esperimenti all'anno, ed è un'azienda davvero, davvero affascinante. È anche un'azienda di grande successo. I loro profitti lordi si aggirano intorno al 90% e non hanno alcun patrimonio. Non possiedono strutture ricettive, quindi è anche un settore super competitivo. E quindi come fanno a farla franca? E la risposta a questa domanda è che conducono molti esperimenti e hanno creato una cultura della sperimentazione in cui condurre esperimenti è quasi come respirare. Lo fai praticamente ogni singolo giorno. Curt, devi pensare ai numeri. Anche se conduco un numero inferiore di esperimenti, voglio dire che ne conducono più di cento nuovi al giorno. Devi avere un'organizzazione in grado di elaborare così tante ipotesi.

CURT NICKISCH: Voglio dire, hai menzionato il numero di transazioni che Booking.com effettua in un giorno. Quanto è importante questo dato per poter condurre esperimenti? Funziona anche per strutture che non dispongono di dati di questo tipo?

STEFAN THOMKE: Sì, funziona anche per le aziende con molto meno traffico. La matematica di base cambia, in un certo senso ciò che si deve fare a livello algoritmico è molto diverso. Infatti, se si hanno campioni di grandi dimensioni, ad esempio con molto traffico, si può davvero fare una messa a punto precisa. Si possono apportare modifiche molto, molto piccole e si può capire se quel cambiamento effettivamente causa qualcosa. Man mano che il campione si riduce, si dovranno adottare modifiche più grandi. La chiamiamo la potenza di un esperimento. Bisogna potenziare un esperimento, potenza statistica. Quindi consiglio alle aziende più piccole di condurre esperimenti un po' più grandi. Ora, cosa succede anche, ed è qualcosa che è successo in IBM quando hanno iniziato a fare questo, si sono resi conto di avere troppi siti web. Quindi sì, avevano pochissimo traffico su alcuni di questi siti web, ma non avevano bisogno di tutti i siti web. Quindi, in realtà, ha portato a un processo di consolidamento. Ho detto: ascolta, non abbiamo realmente bisogno di tutte queste cose, quindi quello che faremo è consolidare e ottenere più traffico su meno siti web, il che ci consentirà poi di condurre più esperimenti.

CURT NICKISCH: Mi chiedevo se ci fossero aziende o settori, al di fuori della tecnologia rivolta ai consumatori o delle aziende scientifiche o farmaceutiche, in cui la sperimentazione sembra davvero estranea?

STEFAN THOMKE: Beh, intendo dire, credo che le aziende classiche siano in un certo senso nel settore creativo, dove il presupposto è che tutto sia guidato dai creativi. Voglio dire, guardate l'intrattenimento, ad esempio, e guardate cosa ha fatto Netflix. Quindi Netflix ha in un certo senso capovolto la situazione e opera nel settore creativo, ma è completamente orientata alla sperimentazione. E penso che sia stato un grande campanello d'allarme per l'industria dell'intrattenimento, perché quando entri e gestisci Netflix, fai parte del loro ecosistema, il loro ecosistema di sperimentazione. Eseguono un numero enorme di test. Vogliono scoprire cosa funziona e cosa non funziona. A proposito, eseguire il test e ottenere un risultato non significa che si debba seguire ciecamente il risultato, perché a volte ci sono buone ragioni strategiche per cui potresti non voler implementare ciò che il test ti dice.

CURT NICKISCH: Oppure ci sono compromessi per qualsiasi beneficio

STEFAN THOMKE: O compromessi, per esempio. O forse potrebbe esserci una violazione contrattuale o qualcosa del genere. Ma ciò che fa quel test è in realtà aggiungere trasparenza alla decisione. Quindi non si può fingere che lo stiamo facendo perché è un bene per il cliente o qualcosa del genere, o per lo spettatore. Aggiunge chiarezza, il fatto che comprendiamo dal test cosa è un bene per lo spettatore, ma potrebbero esserci altri motivi per cui potremmo non volerlo fare. E aggiungere questa trasparenza a ciò che si sta facendo penso sia un grande valore, e permette a un'azienda come Netflix di operare davvero nel settore creativo con un approccio di testing.

CURT NICKISCH: Sì.

STEFAN THOMKE: Non voglio sminuire il valore del talento creativo, perché è davvero importante, ma questo non crea certezza in termini di processo decisionale. Per me, il talento creativo e l'intuizione sono una parte importante della sperimentazione perché ci permettono di formulare ipotesi. Kurt, devi chiederti: da dove vengono queste ipotesi?

CURT NICKISCH: Sono ancora persone che fanno domande o hanno idee.

STEFAN THOMKE: Assolutamente. Quello che voglio dire è che stanno conducendo tutti questi esperimenti, sono tutte ipotesi che emergono da gruppi di prodotti, e sono le persone che formulano queste ipotesi. E quindi da dove prendono le idee? Beh, è ​​l'intuizione. A volte è intuizione, sorprese sorprendenti per i clienti, cose che pensavano fossero vere, e poi osservano qualcosa che non si adatta perfettamente a ciò che sanno. Sono laboratori di usabilità. Quindi, queste aziende conducono tutte ricerche qualitative, ma fanno tutto il genere di cose che fanno altre aziende, ma lo fanno per generare ipotesi, che vengono poi rigorosamente testate rispetto ad altre organizzazioni che generano le ipotesi e passano direttamente dall'ipotesi al lancio.

CURT NICKISCH: Giusto, in base a chi è il miglior oratore pubblico o chi espone le argomentazioni migliori in una riunione piuttosto che

STEFAN THOMKE: Sì, sì, sì. C'è una parola per questo nella comunità. Si chiamano ippopotami.

CURT NICKISCH: Ippopotami

STEFAN THOMKE: Sì. L'opinione della persona più pagata è che gli ippopotami. E sappiamo tutti che gli ippopotami sono animali molto pericolosi.

CURT NICKISCH: Credo che molti dirigenti non siano abituati a sapere quanta sperimentazione fare. Come fai a sapere su cosa sperimentare e come fai a sapere cosa lasciare che accada?

STEFAN THOMKE: Sì, bisogna dare alle persone gli strumenti per prendere questa decisione. E la realtà è che, al momento, penso che la maggior parte delle organizzazioni effettui troppi test. Quindi non credo che ci si debba preoccupare troppo di testare troppo. Sì, probabilmente c'è un punto in cui si testa troppo perché si ha bisogno di un'organizzazione in grado di assorbire tutta quella conoscenza o tutti quei risultati generati da tutti questi test. È vero. E dobbiamo rifletterci, ma non credo che sia questo il problema nella maggior parte delle organizzazioni in questo momento. In questo momento, non stanno facendo abbastanza.

CURT NICKISCH: Se si vuole introdurre questo approccio in un'azienda, si cerca di coinvolgere l'intera azienda? Si inizia con un team o una divisione e poi si amplia il processo da lì?

STEFAN THOMKE: Esistono diversi modi per organizzare i team di sperimentazione. Ci sono tre modelli che ho descritto nel libro. Un modello è in realtà un approccio più centralizzato. Fondamentalmente ho un centro, un gruppo responsabile degli esperimenti, che è come un'organizzazione di servizi in cui puoi commissionare un esperimento da una business unit, che lo eseguirà per te e ti fornirà i risultati.

CURT NICKISCH: Oh, interessante.

STEFAN THOMKE: Questo è un modello. E molte aziende partono in questo modo perché sono un po' incerte su come andrà a finire. Potrebbero non credere che l'azienda sia pronta a farlo su larga scala.

CURT NICKISCH: Probabilmente semplifica la formazione e

STEFAN THOMKE: Molto

CURT NICKISCH: consente alle persone di immergersi senza doverlo fare realmente.

STEFAN THOMKE: Esatto. E ci sono alcuni esperti che in un certo senso si assicurano che la gente non faccia cose stupide.

Un'altra forma è quella di avere un sistema decentralizzato, completamente decentralizzato. Quindi ora stiamo trasferendo l'autonomia sostanzialmente alle persone e permettiamo praticamente a chiunque di condurre esperimenti, senza più centralizzare. E ovviamente lì bisogna fidarsi delle persone. Bisogna sapere che sono effettivamente in grado di farlo. Ed è un modo, ovviamente, per scalare rapidamente le cose. Ma quello che succede lì è che quando inizi a mettere tutti questi, a distribuire tutti questi esperti, e sono sempre in giro per l'azienda, diventano molto impegnati e si perde l'attenzione sullo sviluppo delle capacità perché bisogna sempre migliorare. E quindi non esiste un approccio coordinato a questo. Ognuno fa le sue cose. Quindi, ciò che le aziende hanno scoperto è che passano dalla centralizzazione alla decentralizzazione e vogliono scalare le cose, ma poi si rendono conto di dover avere un approccio più coordinato, e allora creano qualcosa che chiamano centro di eccellenza.

E il centro di eccellenza è una sorta di modello ibrido, in cui si ha una sorta di gruppo centrale che è effettivamente responsabile dello sviluppo di competenze, della sperimentazione, sa quali strumenti utilizzare e spingersi oltre i limiti. Ma allo stesso tempo, si prendono persone da quel gruppo e le si collocano nelle diverse unità organizzative che si occupano di questo, e fondamentalmente sono lì anche per dare una mano. E le aziende hanno scoperto che questo è in realtà un ottimo compromesso perché da un lato si dà alle persone la possibilità di fare le cose in autonomia. Allo stesso tempo, si ha qualcuno che gestisce centralmente anche questa competenza.

CURT NICKISCH:

Come fai a sapere quando funziona davvero?

STEFAN THOMKE:

Il modo in cui state lavorando, credo sia un test culturale. E vi dico, ecco il test. Vi sedete in riunione e discutete una decisione. E quando funziona, sia quando qualcuno chiede "dov'è l'esperimento" o quando qualcuno entra nella riunione e dice "ecco l'esperimento". Quando questo tipo di discussioni si svolgono ogni singolo giorno senza che sia necessario chiedere queste cose, allora le cose funzionano. Lo chiamo "come fare i conti". Quando si va a una riunione, ci si aspetta sempre che le persone facciano un'analisi finanziaria. È quasi scontato. Quindi deve essere così. Deve essere un'analisi finanziaria. Deve essere scontato che si faccia un test. Si fa un esperimento e, se non lo si fa, non si prenderà una decisione.

CURT NICKISCH: Supponiamo che tu sia un singolo collaboratore, un manager, un lavoratore in prima linea, ma che tu sia convinto, che tu veda il valore degli esperimenti. Vuoi che la tua organizzazione faccia di più. Cosa fai per cercare di portare una cultura della sperimentazione in un contesto ancora relativamente nuovo?

STEFAN THOMKE: Ciò che puoi fare come dipendente è innanzitutto aumentare la consapevolezza intorno a te.

CURT NICKISCH: Cosa significa?

STEFAN THOMKE: Questo significa fondamentalmente spiegare alle persone qual è il valore dell'esperimento, cosa sono gli esperimenti, ma poi, credo, allo stesso tempo si tratta anche di provare a fare alcune di queste cose nelle aree che si controllano. Sì, a volte vedo la difficoltà, e lo sento dire da persone che dicono: "Ok, ti ​​capisco, ma ci sono due livelli superiori". Non sono sicuro che lo capiscano, quindi cosa posso fare? Quindi dico sempre loro: inizia in piccolo, vai avanti. E poi è spesso quello che succede. Ho parlato con organizzazioni che hanno iniziato in questo modo e poi sono diventate sempre più grandi. Hanno detto: "Abbiamo iniziato, abbiamo condotto un esperimento, siamo andati alla riunione e abbiamo spiegato alle persone cosa ci avevano mostrato gli esperimenti e così via, e loro hanno ascoltato e gradualmente hanno iniziato a capirne il valore". Ma bisogna iniziare. Non aspettare.

CURT NICKISCH: Che tipo di manager è quindi il manager di successo in un'azienda che ha una cultura della sperimentazione? Perché in passato, forse, erano persone con esperienza, persone con intuito. Ora, quando si conducono esperimenti, qual è il tipo di manager che eccelle e progredisce in un'organizzazione che ha una cultura della sperimentazione?

STEFAN THOMKE: Quindi ci si può chiedere: se tutto viene giudicato tramite esperimenti o test, qual è il ruolo del manager? Comunque

CURT NICKISCH: Giusto.

In un certo senso, lo scompongo in tre cose diverse che dovrebbero fare. Il primo ruolo che penso di un manager sia quello di stabilire una grande sfida. Quello che non vogliamo è avere un'organizzazione che si limita a fare esperimenti a casaccio, senza una direzione precisa. Quindi deve esserci una grande sfida. Una grande sfida, ad esempio, potrebbe essere quella di voler offrire la migliore esperienza utente del settore. E questa grande sfida può essere scomposta in diverse parti, che possono poi essere affrontate con ipotesi, che vengono poi testate. Quindi si dà loro una direzione che deve essere un programma, un programma sistematico che in un certo senso mira a un obiettivo più ampio. Questa è la grande sfida. La seconda cosa che penso che i manager debbano fare, soprattutto in questo tipo di ambiente, è predisporre i sistemi, le risorse e i progetti organizzativi che consentano la sperimentazione su larga scala.

Cose del genere non accadono da sole. Bisogna investire in strumenti. Bisogna assicurarsi di avere il giusto design organizzativo da cui partire e magari cambiarlo quando le cose non funzionano. Quindi bisogna pensare anche a questo, e bisogna assicurarsi che tutti i sistemi siano a posto. Quindi, qualcuno come quel dipendente di Microsoft può semplicemente premere un pulsante e lanciare ed eseguire questa cosa. Se ai dipendenti ci vogliono settimane e settimane per impostare un esperimento, quali sono le probabilità che lo facciano su larga scala? Non succederà. Quindi bisogna anche semplificare le cose e bisogna dare alle persone gli strumenti per farlo. Bisogna democratizzare gli esperimenti. E il terzo punto è che devono essere un modello. Devono vivere secondo le stesse regole. Quindi, quando andiamo a una riunione e proponiamo una linea d'azione e qualcuno dice: "È davvero bello, faremo un test e ti faremo sapere cosa succede". Dobbiamo quindi avere l'umiltà di dire: "Facciamolo, e facciamolo in fretta". Quindi dobbiamo vivere allo stesso modo. Dobbiamo fare le stesse cose che chiediamo ai nostri dipendenti di fare. Questo è uno stile di leadership diverso.

Stefan, grazie mille. Magari proveremo qualche esperimento anche in questo show.

STEFAN THOMKE: Grazie. È un piacere essere qui.

CURT NICKISCH: Stefan Thomke è professore alla Harvard Business School. È autore del libro "Experimentation Works, the Surprising Power of Business Experiments" e dell'articolo di HBR "Building a Culture of Experimentation".

AMANDA KERSEY: "On Leadership" di HBR tornerà mercoledì prossimo con un'altra conversazione selezionata da Harvard Business Review. Se questa puntata ti è stata utile, condividila con i tuoi amici e colleghi e segui lo show su Apple Podcast, Spotify o ovunque tu ascolti podcast. E mentre ci sei, considera di lasciarci una recensione. E quando sarai pronto per altri podcast, articoli, casi di studio, libri e video con i massimi esperti mondiali di business e management, trovali tutti su hbr.org. Questa puntata è stata prodotta da Mary Dooe e da me, Amanda Kersey. Il team di "On Leadership" include Maureen Hoch, Rob Eckhardt, Tina Tobey Mack, Erica Truxler, Ramsey Khabbaz, Nicole Smith e Anne Bartholomew. La musica è di Coma Media. Grazie per l'ascolto.