Is de C-Suite geschikt voor u?

HANNAH BATES: Welkom bij HBR On Leadership , met casestudy's en gesprekken met 's werelds beste experts op het gebied van ondernemen en management. Speciaal voor u geselecteerd om u te helpen het beste uit de mensen om u heen te halen.

De loopbaan van veel mensen verloopt ongeveer zo: afstuderen, een baan vinden, promotie maken en blijven klimmen tot je de top bereikt. Ergens onderweg gaan ze op de automatische piloot: ze accepteren elke nieuwe rol zoals die zich voordoet, zonder er al te veel over na te denken. En voor ze het weten, zijn ze klaar voor de top.

Dit is precies wat Sarah overkwam, een vrouw die op het punt staat een c-level rol te bekleden. Maar net als veel andere leiders heeft ze een punt bereikt waarop de logische volgende stap niet meer aansluit bij wat haar echt motiveert. Als je je hierin herkent, zul je veel leren van dit gesprek op Coaching Real Leaders — waarin executive coach Muriel Wilkins Sarah helpt bepalen of de volgende stap echt goed voor haar is, of dat het gewoon de stap is waarvan ze het gevoel heeft dat ze die moet zetten. Hier is Sarah.

SARAH: Ik denk dat de afgelopen bijna 10 jaar bij dit bedrijf drie vormen hebben aangenomen. De eerste was dit eerste hoofdstuk, waarin ik bij het bedrijf kwam om een bedrijf op te bouwen, een bedrijf te transformeren, instroom te hebben, met een geweldige groep mensen te werken, en het gevoel te hebben dat de baan meer was dan alleen een baan. Het was alsof we hier waren om groter, belangrijker werk te doen. Maar niet alles blijft lang duren, en er was een grote organisatorische verandering, en er werden veranderingen doorgevoerd waar ik het persoonlijk niet mee eens was. En er was een periode waarin al mijn ambassadeurs bij het bedrijf in korte tijd vertrokken, en dat was het begin van hoofdstuk twee.

Tot dat moment was ik een echt toptalent, een sterspeler die een stap terug moest doen en mezelf opnieuw moest bewijzen, een heleboel nieuwe leiders, iedereen die beoordeeld en herbeoordeeld werd. Het voelde een beetje alsof ik een rotsblok de heuvel op duwde. Maar de reden dat ik destijds bleef, was dat het bedrijf me deze functie aanbood, een functie die in mijn branche zeer gewild is en elders moeilijk te krijgen is. Dus ik maakte de persoonlijke afweging om te blijven en heb die storm overleefd.

En nu zijn we echt in hoofdstuk drie, en zoals ik hoofdstuk drie typeer, is het een beetje een stagnatie. Ik denk dat ik de storm heb doorstaan, mijn reputatie heb hersteld, veel van mijn strategieën zijn tot bloei gekomen en mijn leerproces is echt tot stilstand gekomen. En zelfs als ik kijk naar het bedrijf waar ik nu werk en nadenk over wat die volgende rol voor mij zou kunnen zijn, kom ik er niet helemaal uit.

MURIEL WILKINS: Ik vind het interessant dat je überhaupt het woord stasis gebruikt, toch? Want ik heb het gevoel dat toen je je reis van de afgelopen 10 jaar schetste, je zoiets had van: oké, de eerste paar hoofdstukken waren veel leren, veel groei, veel activiteit, doelgericht, echt werken aan iets dat groter is dan jijzelf. Toen kwam er organisatorische verandering, en dat voelt een beetje als de stormperiode. Toch?

SARAH: Ja.

MURIEL WILKINS: En dus heb je dat verwerkt, en dat was aanpassing aan de veranderingen. En nu is het alsof je in de stasismodus zit, een soort onderhoudsmodus, toch? En dat geeft je het gevoel van: nou, vertel eens, hoe voelt dat stasis-gedeelte je?

SARAH: Het is interessant. Ik voel me nerveus, ik zou meer moeten doen, ik zou iets nieuws moeten doen. Maar ik moet eerlijk zijn, ik denk dat er ook een deel van mij is dat een beetje geniet van de rust, misschien wel meer dan ik dacht. Ik denk dat er twee tegenstrijdige kanten in mij zitten. Ten eerste: je carrière is hier ten einde, het is tijd voor de volgende. Je krijgt signalen uit de markt dat je goed gepositioneerd zou kunnen zijn voor een volgende grote klus.

En dan denk ik ergens: jeetje, in sommige opzichten is mijn werk zo makkelijk, niet zo uitdagend qua leren, dat het voelt alsof de lat voor alles wat ik nu doe hoog moet liggen om het te kunnen verleggen, ook al is er een groot deel van mij dat wil veranderen en dat leren, die versnelling en die ambitie. Ik denk dat ik ook een beetje bang ben om te schieten. Toch? Ik denk dat een deel van de uitdaging van het opbouwen van deze echt lineaire, methodische carrière is dat het voelt alsof de volgende stap zetten het kasteel kan afbreken, ook al had ik nooit gedacht dat ik mijn carrière zou zien als iets dat geen bochten of plooien kan maken, maar het voelt een beetje zo, omdat ik gewoon alle juiste positioneringsdingen heb gedaan. Dus ik denk dat er ook een component van risicoberekening bij komt kijken.

MURIEL WILKINS: Snap ik. Zoals je al zei, het voelt alsof je alles goed hebt gedaan wat je gebracht heeft waar je nu bent. En de vraag is: wat is de juiste volgende stap?

SARAH: Ja. Ik denk dat de vraag is: is er een oriënterende verklaring of een manier om deze vele verschillende, verontrustende delen van mijn geest te ordenen, zodat ik de volgende stap kan zetten? En ik denk dat mijn fundamentele grote vraag is: is de juiste volgende stap voor mij om dat volgende logische pad te bewandelen, namelijk een grotere, invloedrijkere en zichtbaardere rol te aanvaarden bij een groter bedrijf, waar ik mijn reikwijdte en invloed heb vergroot om de volgende, grotere rol te bekleden en uiteindelijk CEO te worden binnen de branche? Want als ik naar mijn achtergrond kijk en weet wat voor soort headhunters dat doen, denk ik dat dat het pad is. Toch? Daar heb ik me op voorbereid en ik denk dat ik er gewoon mee worstel, is dat wat ik wil?

MURIEL WILKINS: Ja. Is dat wat je wilt? Dat is altijd de vraag, toch? Wat wil je?

SARAH: Ja.

MURIEL WILKINS: En wat je wilt, het tijdstempel dat je eraan hangt, is aan jou, want het kan zijn wat je nu wilt? Het kan zijn wat je over vijf jaar wilt? Het kan zijn wat je over tien jaar wilt? En we hebben de neiging om al die dingen op één hoop te gooien.

En misschien is een goed beginpunt net zoals je je carrière van de afgelopen 10 jaar hebt geschetst, je hebt het in hoofdstukken geschetst. Misschien is het een manier om na te denken over wat je wilt, qua hoofdstukken, toch? Hoe ziet het volgende jaar eruit? En wat is dan de horizon van vijf jaar, als je dat überhaupt kunt bepalen? Ik bedoel, ik weet niet wat ik over vijf jaar wil, dus toch? En wat wil je dan over 10 jaar, behalve gezond zijn, dat is het enige, toch? En dan over 10 jaar. Iedereen heeft een andere tijdshorizon waarmee hij of zij kan werken. Dus laten we daar eens naar kijken: wat is jouw tijdshorizon en wat is jouw capaciteit om ermee te werken? Oké?

SARAH: Ja.

MURIEL WILKINS: Maar laten we teruggaan naar een van de manieren waarop je dit formuleert, namelijk door deze tegenstrijdige vragen te stellen, toch? Gedachten die bij je opkomen op de manier waarop je erover hebt nagedacht, en die enerzijds, en corrigeer me als ik het niet verwoord zoals jij erover denkt, maar anderzijds is het: hé, de juiste volgende stap is dat ik doorga op het pad dat ik bewandel. Het is een beetje wat iedereen verwacht, het zijn de telefoontjes die ik krijg. Het is de natuurlijke, lineaire manier om het te benaderen. Dus dat is de ene kant. En dan is er de andere kant die ermee conflicteert, maar weet je wat? Dit is best goed waar ik nu ben, ik weet dat ik misschien niet leer, maar er is een bepaald niveau van comfort dat ermee gepaard gaat.

Oké, laat me je dit vragen. Ik wil het er even over hebben, hoe is de dialoog die je met jezelf voert over die verschillende opties? Als we voor de eerste optie gaan, dan is dat: ik moet die volgende stap zetten, toch? Die weg naar de top waar ik voor gepositioneerd ben en nog steeds voor gepositioneerd ben, en ik weet dat als ik ervoor zou gaan, ik het vrijwel zeker zou kunnen halen, toch? Als je daar ja tegen zegt, waar zeg je dan ja tegen?

SARAH: Ja, dat is een goede vraag. Ik denk dat het op de een of andere manier mijn potentieel vervult, ik denk dat het een soort verhaal is dat ik in mijn hoofd heb: als ik niet alles wat ik kan doen volledig benut en het beste uit mezelf haal, doe ik mezelf op de een of andere manier tekort of zou dat op de een of andere manier verkeerd zijn, denk ik. Dat klopt, gewoon omdat ik het kon, ik kon het, dus ik moet het doen, want niet iedereen kan het, denk ik, daar komt dat deels vandaan.

En dan denk ik, meer tactisch gezien, dat er elementen in zitten die me wel aanspreken als ik erover nadenk, zoals het prestige, de reikwijdte, de schaal, al die dingen, de impact die je kunt hebben op een groter podium. En dan gewoon een beetje weten: hé, ik kan het. Nogmaals, ik kan het, ik kan het, dus misschien moet ik het doen, of het voelt alsof ik het moet doen. Toch?

MURIEL WILKINS: Oké, ja. Dus aan die kant noemen we dat 'ik kan, dus ik moet'. Ik vind het geweldig. Oké, en dan als je nadenkt over... dit is niet zo erg, de stasismodus, de rol waarin ik zit, de positie waarin ik me bevind. Als je daar ja tegen zegt, want nogmaals, je noemde het conflicterend. Dus als ik denk aan conflicterend, is dat aan de ene kant, je zegt ja tegen iets en dan ga je naar de andere kant en denk je: nou, ik zeg ja tegen dat, wat betekent dat ik nee zeg tegen de andere. Dus ik denk nu gewoon aan de ja's. Als je ja zegt tegen de stasismodus, waar zeg je dan ja tegen?

SARAH: Ik denk dat ik ja zeg tegen comfort, denk ik. Ik bedoel, gemak in sommige opzichten. Ik denk dat ik er nooit echt over nagedacht heb om ja te zeggen tegen stilstand, ook al heb ik dat wel gedaan. Misschien komt dat deels doordat ik op dit moment geen zin heb in risico. Ik denk dat het dat is, jeetje, het voelt alsof het echt alles op zijn kop zou zetten als ik niet in mijn huidige modus zou blijven hangen.

MURIEL WILKINS: Het is bijna alsof je iets goeds zou verpesten.

SARAH: Ja, dat denk ik wel.

MURIEL WILKINS: Oké, dus terug naar 'ik kan, dus ik moet'. En je had het daarover in de zin van: als ik de potentie heb, moet ik ervoor gaan. Toch?

SARAH: Juist.

MURIEL WILKINS: Het is alsof ik niet weet waarom dit me nu te binnen schiet, maar ik denk aan die... ik ben er nog nooit geweest, maar ik heb ze wel op tv gezien. Die eetwedstrijden...

SARAH: Dat is hilarisch.

MURIEL WILKINS: … als ze er een heleboel hotdogs op zetten, en ik heb me altijd afgevraagd, waarom doen mensen dat?

SARAH: Dat is zo grappig.

MURIEL WILKINS: Maar misschien denken ze wel: nou, ik kan het, dus ik moet het doen. Ik weet het niet, maar misschien denken ze niet aan de andere kant, en dat is het risico. Ik weet het niet, maar we komen er wel.

SARAH: Ik voel me zo ziek, ja, ja, ja, ja.

MURIEL WILKINS: Als je nadenkt over 'ik zou kunnen, dus ik moet' en deze potentiële factor, hoe definieer je dan potentieel voor jezelf?

SARAH: Capaciteit, zou ik zeggen. Dus de capaciteit om te slagen, iets te bereiken en de volgende, de volgende te krijgen. Ik denk dat het vrij zeldzaam is, en echt, ik bedoel dit helemaal niet arrogant, maar ik heb erover nagedacht en het is alsof ik denk dat het vrij zeldzaam is om in de sector waarin ik werk de intellectuele capaciteiten, de leiderschapskwaliteiten, de strategische knowhow en het vermogen om een groot team te leiden te hebben. Ik heb wel veel van de grondstoffen die je nodig hebt, en het voelt alsof ik mezelf tekort doe als ik ze niet gebruik om mezelf te ontwikkelen. Als ik denk aan potentieel, zijn het dat soort factoren waar ik aan denk. Ik heb de capaciteiten om echt succesvol te zijn in deze context, dus ik weet het niet, het gaat terug naar het kunnen en het moeten.

MURIEL WILKINS: Ja. Dat gevoel dat je jezelf tekort doet, dat je niet voldoet aan het succes dat je had kunnen behalen. Hoe definieer je succes?

SARAH: Ja, ik denk dat ik het vergelijk met, dit klinkt misschien een beetje martelend, maar het is alsof je een race loopt en je rent zo ver als je kunt voordat je instort. Ik weet dat dat waarschijnlijk allerlei alarmbellen doet rinkelen voor je mentale gezondheid, maar in mijn hoofd is dat ongeveer hoe het is. Het is alsof ik nog niet ben ingestort. Ik heb nog meer te doen, ik heb nog meer te geven, ik heb nog meer te pushen. En dus, als ik denk aan succes, denk ik aan al die externe valkuilen. Het zijn eigenlijk gewoon de titel en de omvang van de impact die ik denk dat ik daar bereik. Net als, kun je echt de ultieme leider zijn van een grootschalige organisatie die het leven van mensen raakt?

MURIEL WILKINS: Oké, dat is het succes dat je ziet in termen van, als ik daar kom, dat het een succes is?

SARAH: Ja. Check, ik zou de volledige potentiële optie hebben gekozen.

MURIEL WILKINS: En wat zou er daarna gebeuren?

SARAH: Daar heb ik nog geen seconde over nagedacht.

MURIEL WILKINS: Oké, oké.

SARAH: Ja.

MURIEL WILKINS: Toen we onze coachingsessie begonnen, merkte ik dat Sarah iets zei over de keuzes die ze voor zich had, dat ze zich in conflict voelde en in cirkels zat over waar ze nu heen moest, welk pad ze moest bewandelen. Ze gaf aan dat ze er even over na zou denken, het op een laag pitje zou zetten en er dan op terug zou komen. Sarah had ook een gestructureerde manier om naar haar eerdere fases bij het bedrijf te kijken, dus dook ik in het coachinggesprek om te achterhalen welke verhalen ze steeds weer over haar toekomst vertelde, en hoe ze sommige van haar begrippen definieerde en schetste. Wanneer mensen vastlopen, kan dit een nuttige oefening zijn om echt te ordenen hoe ze succes definiëren, de grenzen van de verschillende opties die ze voor zich hebben, en soms zelfs, wat is het verhaal dat ze zichzelf steeds blijven vertellen? Nu ze de tijd had gehad om haar denkproces wat te verhelderen, was het tijd om de coachingsessie een tandje bij te zetten en echt dieper in te gaan op wat haar motiveert in haar carrière en werk, zodat ze haar motivaties beter kon afstemmen op haar carrièreplannen op de korte termijn. Dus, waar kwam die definitie van succes voor jou vandaan?

SARAH: Ik bedoel, ik denk dat ik uit een familie kom van immigranten van de eerste generatie. Ik denk dat er altijd veel druk is geweest om academisch te slagen en ook dat er veel offers zijn gebracht om de kansen te krijgen die ik heb gehad. Jeetje, het is echt belangrijk dat ik die talenten gebruik en ze ten volle benut. Ik denk dat de definities van succes voor mij tijdens mijn jeugd altijd een soort externe mijlpalen waren, zoals: wie je zou kunnen zijn, wat je zou kunnen doen. Toch? Zoals het luiden van de bel van de New York Stock Exchange, spreken op sprekerscircuits, al die van buiten naar binnen vlaggen van hoe succes eruitziet. Ik denk dat het, nu ik het mezelf hoor zeggen, voelt als, jeetje, een vrij vaag begrip van wat succes betekent. Maar als je me vraagt wat er in mijn hoofd omgaat, wat zie ik als ik denk aan, oké, hoe zou succes eruitzien? Het is al dat soort dingen.

MURIEL WILKINS: Ja, en kijk, we beginnen allemaal met de outside-in definitie van succes, vooral wanneer we naar school gaan en al die dingen. Klopt dat? En ik denk dat ik je goed hoor en ik waardeer je onderscheidingsvermogen rond, dit is wat ik min of meer als succes heb begrepen, en jij hebt het als outside-in geframed, en dat is een definitie van succes. Het is niet goed of slecht of fout of juist, het is een definitie van succes, en jij hebt het als outside-in geframed. Dus nu vraag ik me af, ik ben nieuwsgierig, en misschien is dit een beetje een brainstorm voor jou, wat jouw inside-out definitie van succes zou zijn.

SARAH: Ja, in een carrière of gewoon in het leven?

MURIEL WILKINS: Hoe je het ook wilt inlijsten, ja.

SARAH: Definieer het eens, ja. Ik denk dat het op de een of andere manier dat gevoel creëert van groter bouwen dan mezelf, en het gevoel dat ik impact heb kunnen hebben op een organisatie, door die in deze huidige staat te brengen en te laten groeien en groter te maken dan ze is, en door de jaren heen innovatieve dingen te doen en mensen te helpen hun carrière te ontwikkelen en een transformerende impact te hebben gehad op een organisatie. Want ik denk dat dat juist het aspect van ondernemen is dat me aanspreekt: bedrijven veranderen, ze zijn dynamisch en kunnen soms een eigen karakter en tempo hebben. En iets kunnen begeleiden van wat was naar wat het zou kunnen worden, daar haal ik echt voldoening uit. En ik denk dat als ik soms denk aan die volgende stap en waar die aarzeling zit in de volgende grotere rol, het een beetje een tweedeling is tussen wat het betekent om seniorer te zijn en een grotere scope en schaal te hebben, en dat het soms botst met het aansturen en bewegen van de hendels om dingen gedaan te krijgen.

En ik generaliseer misschien een beetje, maar ik denk dat een deel van de aarzeling voortkomt uit het aanvaarden van die volgende senior rol. De CEO-rol is alsof je een beetje meer de drijvende kracht wordt, en er is meer, tenminste bij een grote organisatie waar ik mijn carrière heb gehad, meer incrementeel en het tempo ligt niet zo hoog. En ik denk dat een deel van mij gewoon, als ik het van binnenuit bekijk, dat is dat aanraken, opbouwen, groeien en impact hebben op dagelijkse basis. Daar haal ik echt voldoening uit. Maar elke baan die ik krijg, elke extra verantwoordelijkheid die ik krijg, elke toename in scope, je staat verder af van dat soort acties. Je leidt op een andere manier, maar als ik denk aan succes en de momenten waarop ik het meest trots ben geweest, dan is dat eigenlijk een soort cultivering, vormgeving en transformatie.

MURIEL WILKINS: Laat me even reflecteren op wat je net deelde. Ten eerste wil ik erkennen dat je het een soort conflict noemde, dit conflict tussen wat je zou moeten doen, en we hebben net twee onderdelen genoemd. Er zijn waarschijnlijk nog een heleboel andere gradiënten, dus ik ga het een beetje herkaderen, omdat het twee onderdelen zijn van hoe je over je carrière denkt die op dit moment niet met elkaar in overeenstemming zijn. De vraag is dus: kun je een afstemming of een kruispunt tussen de twee vinden, in plaats van dat we ze zien als tegengestelde onderdelen die nooit naast elkaar kunnen bestaan? Er is een kader dat ik je wil bieden, namelijk waar we, denk ik, proberen te achterhalen waar het kruispunt zou kunnen liggen.

Het andere punt is, als we naar die twee aspecten kijken, in termen van hoe je succes definieert, dat deel ervan en de outside-in en de inside-out, wat ik interessant vond aan de manier waarop je het deelt, is dat ze eigenlijk niet zo heel veel van elkaar verschillen. Ik zou zeggen dat ze een soort nauwe verwanten zijn. Oké, en laat me je vertellen waarom. Toen je het over de outside-in had, besprak je het vanuit het perspectief van rol en positie, en je zei dat het een senior rol en positie is die me reikwijdte en impact zou geven. Je nam de leiding met rol in positie, inherent aan rol en positie, het zou je in staat stellen om een zekere mate van impact te hebben. Oké, en zo definieer je succes en alles wat daarbij hoort. Toen je het van binnenuit definieerde, was je uitgangspunt impact. Je had het over flow, toch? Je had het over het kunnen doen van iets dat een groter doel heeft, en oh, trouwens, misschien de manier waarop ik dat kan hebben, ik weet niet wat voor soort positie me dat zou toestaan. Er is een bepaalde... ik weet niet zeker of ik een van die senior functies wel aankan, of ik... ik kan wel de impact hebben, maar ik weet niet wat de andere dingen zijn die ermee gepaard gaan, of het me weghoudt van de dingen die ik leuk vind. Oké, maar de rode draad tussen de twee is dit idee van impact.

SARAH: Juist.

MURIEL WILKINS: Het andere punt is de outside-in-benadering. Je had het over het vervullen van je potentieel, en wat ik je hoorde zeggen over de inside-out-benadering gaat meer over het vervullen van je doel. Dus ik ga ons vragen om daar een beetje mee te spelen, te beginnen met het laatste wat ik net zei, de twee P's. Oké? Als je nadenkt over het vervullen van je potentieel, hoe verschilt dat dan van het vervullen van je doel?

SARAH: Dat is een goede vraag. Ik denk dat het doel in de context van: wat ben ik hier aan het doen? Waarom ben ik hier? Waarom werk ik? Is dat hoe-

MURIEL WILKINS: Ja, of zelfs, waarom leid ik?

SARAH: Waarom leid ik? Ah, ik snap het. Ik denk niet dat ze echt zo verschillend zijn. Wat je zei over impact en de rode draad, spreekt me wel aan. Ja, misschien wel, dus als ik nadenk over mijn doel, is dat ongeveer wat ik beschreef: gewoon groeien en transformeren, en of dat nu een bedrijf is, of de mensen met wie ik werk, of andere mensen raken die de industrie, het product of het bedrijf beïnvloeden. Als ik nadenk over mijn potentieel, denk ik dat de zorg misschien is dat ik zo afgeleid raak door het vervullen van mijn potentieel dat mijn doel misschien minder belangrijk is, of dat het nooit zo belangrijk is geworden als het potentieel of de bijbehorende valkuilen, maar misschien... Hoe anders is mijn doel voor mijn potentieel?

MURIEL WILKINS: Als dat al zo is.

SARAH: Ja. Ik denk, waarom leid ik? Is het slecht dat ik leid omdat ik het kan, denk ik? Het gaat terug naar de basis, en ik zou het moeten doen. Ik vind het leuk om dingen te zien groeien en transformeren, en ik denk dat dat het werk is dat ik doe, de consumenten die ons product raakt, en de mensen die ik leid. Ik denk dat dat echt is waarom ik hier ben. En als ik erover nadenk, waarom hang ik het niet gewoon op en ga ik de woestijn in? Ik denk dat dat is waar dat is. Als ik denk aan mijn potentieel, denk ik aan hoe grootschalig, denk ik, kan ik al die dingen doen, toch? Misschien is dat waar het verschil in zit, het is alsof ik dat met mijn familie zou kunnen doen, ik zou dat met mijn buren kunnen doen, ik zou dat op de school van mijn kinderen kunnen doen, ik kan dat in veel verschillende contexten doen. Ik denk dat waar het potentieel misschien in zit, gewoon de schaal ervan is en de context waarin ik dat doelgerichte werk doe. Is dat...

MURIEL WILKINS: Dat klopt.

SARAH: … volgen? Ja.

MURIEL WILKINS: Nee, nee, dat klinkt heel logisch. Toch? Laten we even teruggaan naar de tijd, want je zei: "Is het erg dat ik denk dat ik het moet doen, gewoon omdat ik het kan?" Nou, er zijn veel dingen die je kunt doen. Ik bedoel, je zou kunnen stoppen en helemaal niets doen, toch? Je zou de woestijn in kunnen trekken, zoals je al zei, toch?

SARAH: Ja.

MURIEL WILKINS: Betekent dit dat je dat moet doen?

SARAH: Juist.

MURIEL WILKINS: Ik weet het niet, dat is aan jou, toch? Dat is het punt, het is aan jou. En dus denk ik echt dat een deel hiervan terugkomt op de vraag: wat wil ik? Niet: wat denk ik dat ik moet doen? En toen je zei: "Ik zie graag groei en transformatie", denk ik dat, tenzij ik het eerder heb opgemerkt, dit de eerste keer is dat ik je een uitspraak heb horen doen over wat jij wilt, waarbij je een ik-uitspraak gebruikte. Ik vind het leuk, toch? In plaats van objectief, is dit hoe het zou moeten zijn.

SARAH: Zeker.

MURIEL WILKINS: Dus als we het lineaire pad even terzijde zouden schuiven, wat de verwachting is, wat vanzelfsprekend lijkt, gewoon omdat ik het kan, en ons echt zouden richten op: wat vind ik leuk? Wat wil ik? Als je daar alleen naar zou kijken, wat denk je dat je antwoord zou zijn?

SARAH: Ik denk dat ik puur zou doen wat ik leuk vind en wat ik wil. Ik zou waarschijnlijk stoppen met proberen de carrièreladder te beklimmen. Ik zou proberen een invloedrijke, senior of besluitvormende rol te vinden, zoals mogelijk bij een kleiner bedrijf waar ik impact kan zien, het tempo kan beheren en toch de visie kan bepalen en al dat soort dingen kan doen. Maar wat ik eigenlijk wil zeggen is dat ik me niet meer druk zou maken over het klimmen en de lineariteit, maar gewoon zou overstappen naar een bedrijf in dezelfde branche, maar dat wat kleiner is, waar ik veel meer senioriteit zou hebben en sneller en sneller met die hefbomen zou kunnen spelen, in plaats van steeds maar weer een stap te zetten en dan gewoon het pad te volgen. En me niet zo druk maken over de uiteindelijke schaal die ik zou bereiken, want het zou genoeg schaal zijn, denk ik, om me er gelukkig mee te voelen. En dat dan gewoon een paar keer doen, denk ik. Toch?

MURIEL WILKINS: Ja, oké.

SARAH: Ik denk dat dat voor mij noodzakelijk zou zijn om op de een of andere manier dat deel van mijn psyche los te laten dat zegt: Hé, Sarah, er zijn niet veel mensen die dat lineaire pad kunnen bewandelen. Jeetje, je hebt er zo hard voor gewerkt. Ik denk dat dat een soort rots in me is waar ik het gevoel heb dat ik het moet loslaten. En dan is er altijd die zorg van, nou ja, misschien voelt het alsof het genoeg is om gewoon te kunnen doen wat je wilt in plaats van wat je zou kunnen doen? En ik denk dat dat ook op me drukt. Ik heb me nooit echt vrij genoeg gevoeld om gewoon te doen wat ik wil. Ik heb altijd nagedacht over wat de volgende stap is en hoe ik naar de volgende stap kan komen. Dus misschien valt er nog wel wat te doen aan de oefening van het gevoel dat je mag doen wat je wilt, in plaats van wat je zou kunnen en moeten doen.

MURIEL WILKINS: Ik bedoel, volgens wie dan? Is het genoeg voor wie?

SARAH: Ik denk het?

MURIEL WILKINS: Ja, dat kan ik je niet vertellen.

SARAH: Juist.

MURIEL WILKINS: Nogmaals, het gaat terug, misschien was er een reden waarom ik aan die eetoefening dacht, want na twee hotdogs kon ik wel zeggen: genoeg voor mij. Ik zit vol, ik voel me goed. En je zou kunnen zeggen: "Nee, geef me meer." Toch?

SARAH: Ja.

MURIEL WILKINS: Omdat ik de capaciteit heb, heb ik nog steeds honger. Ik ben nog steeds dol op dit eten, of ik wil winnen. Ik wil het kampioenschap hotdog eten winnen. Toch?

SARAH: En Muriel, is er een soort van... en ik weet zeker dat iedereen anders is, maar je moet die ene extra hotdog eten en je wordt er misselijk van en dan weet je dat je aan je limiet zit. Toch? Of, omdat ik een beetje het gevoel heb dat ik naar al die hotdogs kijk en denk: zijn het er vijf, zijn het er zes? Natuurlijk niet, maar zijn het er zeven? Wat is het? En het voelt bijna alsof er misschien gewoon een deel van me is dat die extra hotdog moet eten, gewoon om te weten waar het breekpunt ligt. Maar ik weet dat dat voelt als meer reactief en niet doordacht of proactief in het managen van je carrière. Maar tot op zekere hoogte heb ik het gevoel dat het moeilijk voor me zal zijn, en daar kom ik terug bij dat concept van mikken en waar ik mik. Ik denk bijna: hoe krijg ik die feedbackloop voor elkaar? Dit is hoe ik er nu voor sta, dit is hoe ik er nu voor sta, dit is hoe het is, dit is hoe het is.

MURIEL WILKINS: Ja. Dus ik denk dat één manier precies is wat je zei, je bent reactief, toch? Je zegt gewoon: "Laat me het nog een keer proberen en kijken of ik instort." Je gebruikte eerder in ons gesprek het woord 'instorten', daarom kom ik daar nu op terug. En als ik instort, betekent dat dat ik moet stoppen. Dat is zeker één manier en het heeft zo zijn gevolgen. Meestal zien we het bij een burn-out, toch?

SARAH: Juist ja.

MURIEL WILKINS: En burn-out kun je op allerlei manieren bekijken. Oké? Dat is één manier. De andere manier, die niet reactief maar proactiever is, is zeggen: "Oké, dit is wat ik denk dat ik wil." Dus een hypothese testen, oké? En toen hadden we het erover, nou, hoe ziet succes eruit, zelfs als het over een jaar, twee jaar is, wat het ook mag zijn? Dat is waar ik voor ga. En als ik daar ben, kijk ik hoe ik me voel, maar dat is mijn eindpunt, toch? Dus het is alsof ik veel over hardlopen praat of veel deel. Als ik ga hardlopen, ga ik niet zomaar zeggen: "Oké, ik ga vandaag gewoon zoveel mogelijk kilometers proberen te rennen tot ik instort", en dan bel ik iemand om me op te halen of een Uber, of ik bel een Uber om me thuis te brengen. Nee, voordat ik begin met hardlopen, kijk ik naar mijn gevoel, hoe voel ik me vandaag, wat is mijn trainingsprogramma, wat is mijn uiteindelijke doel? Ga ik voor de lol of train ik voor een wedstrijd? Wat het ook is. Oké, vandaag ga ik doen wat ik wil, zeven mijl, dat is het. En misschien als ik dan die zeven mijl bereik, denk ik: oh, ik kan er nog wel een kleine halve mijl of een mijl uithalen, maar ik ga niet denken: oh mijn god, laat me maar doorgaan en doorgaan en doorgaan en doorgaan. Dat zou je kunnen, maar ik weet wat de gevolgen daarvan zullen zijn, toch?

SARAH: Ja.

MURIEL WILKINS: En ik denk dat wat je tot nu toe hebt gedaan, een soort reactieve aanpak is, toch? Er wordt iets voor je neergezet. Het is alsof...

SARAH: Absoluut.

MURIEL WILKINS: O mijn god, ik kan dat, ik ga het doen omdat ik het kan, dus ik moet het doen. En nu zeg je eigenlijk: "Ik weet niet of dat wel de weg is die ik wil bewandelen." Dus, wat is het andere alternatief, of één ander alternatief? Zeg dan: "Oké, wat denk ik dat ik wil doen of hoe ik wil dat het is? Laat me het proberen en neem dan van daaruit een beslissing." Als ik het zo bekijk, hoe spreekt het je dan aan?

SARAH: Het spreekt me aan, ik denk dat het op dit moment deels zo belangrijk voelt, omdat dat specifieke lineaire pad, als je er eenmaal af bent, moeilijk is om er weer op te komen. In dit heel specifieke geval voelt het alsof er tot nu toe ook keuzemogelijkheden waren. Je zou dit kunnen doen, je zou terug kunnen komen, je zou dit kunnen doen. Maar ik bevind me op een keerpunt: als ik het groot wil aanpakken, moet het waarschijnlijk weer een groot bedrijf zijn, een grote rol spelen en een grote vraagtekens zetten. En dus voelt het tot op zekere hoogte ook alsof het de eerste keer in mijn carrière is dat als ik een wending neem, wat ik denk dat ik zou kunnen, het een deur is die dichtgaat en ik moet me daar enigszins comfortabel bij voelen, denk ik, als dat logisch klinkt. Ik ben niet zo naïef om te weten dat er meerdere verschillende carrières zijn, meerdere verschillende manieren om impact te hebben, meerdere verschillende dingen om te leren, plekken om naartoe te gaan. Het is gewoon dit specifieke pad dat ik bewandeld heb. Als ik het volgende pad niet zou nemen, denk ik dat het moeilijk zou zijn om er weer op te komen. En ik denk dat dat ook iets is dat uniek is aan deze tijd, iets dat in het verleden niet zo was. Het was alsof je waarschijnlijk terug zou kunnen komen en dit of dat zou kunnen doen, of een ander bedrijf zou kunnen runnen, of zoiets. Maar daarom denk ik dat er ook een gevoel van hoge inzet omheen hangt, als dat logisch klinkt.

MURIEL WILKINS: Ja, nee, natuurlijk. En ik wil het risico of de hoge inzet erkennen die je hiermee ziet, en ik ga absoluut niet naïef zijn en zeggen: "Oh, natuurlijk niet. Je kunt altijd doen wat je wilt." De realiteit is dat je op een niveau in je carrière zit waar steeds minder functies van dat niveau, die reikwijdte en die schaal zijn, en je realiseert je dat dit het pad is dat verwacht wordt, en dus als ik een omweg neem of van de snelweg afga, zal ik er dan ooit weer op kunnen komen? En dus denk ik dat wanneer we deze keerpunten bereiken, er nooit een goed antwoord zal zijn. Toch? Het zal zijn van: wat is de beste keuze voor mij? En dat "voor mij" is heel belangrijk.

SARAH: Voor mij wel.

Muriel Wilkins: Ja. En de woordkeuze is erg belangrijk, want in elke keuze zijn er afwegingen die u maakt. Er zijn gewoon, het is de realiteit ervan. En je lijkt te begrijpen wat de afwegingen voor jezelf zijn, hoewel we ze niet allemaal hebben ontleed, je hebt er nogal wat ter sprake gebracht. Ik denk dat de vraag echt is, wat zijn de afwegingen waarmee je je het meest op je gemak voelt waarmee je 's nachts kunt gaan slapen en dat je in orde bent? Niet dat ze perfect zouden zijn, alleen waar je in orde zou zijn, in vrede met.

SARAH: Ja, en zo is het een soort idee dat als een persoon een beetje beter kan worden over het articuleren van de keuzes, de afwegingen, enz., Dat dat een deel van de overweldigen van gewoon actie kan verhogen?

Muriel Wilkins: Ik weet niet of het de overweldigen zal opheffen. Ik kan het niet, ik kan hier niet zitten en zeggen dat het de overweldigen zal optillen, toch?

Sarah: Ja, ja.

Muriel Wilkins: Maar wat het zal doen, is je meer duidelijkheid geven over wat de keuze is dat je maakt. Oké? Is de overweldigen ooit

Sarah: Ooit veranderd? Ja, toch.

Muriel Wilkins: Ik bedoel, dat is een echt interessante vraag omdat ik denk wat inherent daarin is, is dat je me kunt en corrigeren als ik hier weg ben, maar wat ik daar in hoor, is, god, ik wil een beslissing nemen, maar ik wil niet dat deze beslissing ongemakkelijk is.

Sarah: Ik denk dat het is, ik wil niet dat de beslissing ongemakkelijk is op een manier waar ik geen vrede mee kan sluiten, denk ik, is een soort van addendum dat ik daar zou plaatsen. Toch? Het is-

Muriel Wilkins: Oké, dus hoe weet je of je er vrede mee kunt sluiten? Wat is uw proces om ergens met vrede te sluiten?

Sarah: Ik denk dat het tot je punt behoorlijk reactief is geweest. Ik denk niet te hard aan de afweging, toch? Ik denk dat als je teruggaat naar een soort van dat verbuigingspunt tussen hoofdstukken één en twee, het bedrijf op een bepaalde manier ging, ik vond het niet leuk, maar hey, ik had dit soort rol voor me bungelde. En ik had zoiets van, nou, dat is het ding. Toch? En ik nam een beetje de gevolgen die erbij kwamen, namelijk dat het een heel moeilijke paar jaar was. Ik was redelijk ellendig en misschien heb ik die storm misschien niet gehaald. Ik denk dat het teruggaat naar dat doelwerk. Toch? Ik denk dat ik overdreven georiënteerd ben op het potentieel. Ik heb de verschillende opties niet echt echt gewogen in de context van het doel. En dus misschien zal wat verduidelijken zijn als elke beslissing die ik zou kiezen om controles genoeg van dat doelbox te nemen, versus alleen het potentieel omdat ik het niet weet ... Kijk, ik ken mezelf, ik weet niet of ik ooit comfortabel zal zijn met pijnlijke afwegingen, maar ik voel me, Muriel, alsof het tijd is om iets anders te doen. En ik denk dat wat ik ook zou zeggen

Sarah: ... Wat ik ook zou zeggen is, versus in het verleden waar het is geweest, moet ik blijven, moet ik gaan? Jij en ik hebben geen een, moet ik blijven, moet ik gaan, een gesprek, toch? Ik weet dat het tijd is om te gaan, het is tijd om iets anders te doen. Ik denk dat er iets te zeggen is om het idee te herformuleren om een sprong te nemen en reactief te zijn voor een soort van de volgende geweldige baan die geweldig, ik plaats geweldig in citaten, wordt voor me geplaatst, om het meer hypothese te laten drijven. Zoals, dit is waar ik voor probeer op te lossen, dit is wat ik denk dat ik ga krijgen. Dit is wat het misschien niet gebeurt, en hier is het catastrofe scenario, en zou ik daar comfortabel mee zijn? Maar ik voel me na dit gesprek nogal zelfverzekerder om meer actie te zijn. Ik denk dat dat is wat echt op me heeft gewogen, is dat ik niet nog zes tot 12 maanden wil besteden in mijn eigen gedachten rond dit alles. Ik wil daar naar buiten gaan en het proberen, hoe het ook lijkt.

Muriel Wilkins: Je wilt er niet nog zes maanden over besteden, en toch, als je niet klaar bent, is dat wat je doet.

Sarah: Ja.

Muriel Wilkins: We hebben hier een buigpunt bereikt in ons coachinggesprek, omdat Sarah nu heeft gezegd dat het tijd is voor haar om een verandering te maken met veel meer overtuiging dan ze aan het begin van ons gesprek had. Nu we de tijd hebben genomen om het perspectief van Sarah over haar carrière te verkennen en te beginnen te ontleden wat haar doel is versus wat haar potentieel is, is het tijd om na te denken over echte actiestappen die ze uit de sessie zou kunnen nemen, om echt te beginnen met het werken door de afwegingen die voor haar beschikbaar zijn zodat ze in vrede kan zijn met wat er komt. En dat begint met na te denken over wat ze niet weet, maar wat ze wel weet.

Ik denk dat een van de eerste stappen een beetje lijkt, wat weet je nu zeker? Laten we daarmee beginnen, omdat ik denk dat we dit hele gesprek hebben gericht op wat je niet weet. Laten we eens kijken naar de keerzijde of de andere kant daarvan, of de andere kant van het vel, wat is, wat weet je eigenlijk zeker op dit moment?

Sarah: Ja. Dus ik weet dat ik een massale geweldige ervaring in de industrie heb opgebouwd waarin ik ben die verkoopbaar is. Ik weet dat ik nu een rol heb waarbij ik bijna de leercurve van deze specifieke rol ben. Ik weet dat ik me niet genoeg op het werk voel, en ik weet dat ik een sterk verlangen heb om mijn volgende leercurve een beetje te versnellen op een manier die gewoon onmogelijk zou zijn in hetzelfde soort bedrijf, in dezelfde branche waar ik me in ben. En ik weet dat ik graag mijn vleugels in een andere context wil verspreiden, denk ik. Ik weet dat ik dat soort gevoel in me had.

Ik weet ook dat ik een sterke reputatie heb bij dit bedrijf, ik word gewaardeerd. Ik ben in een bedrijf waar het zo dynamisch is dat je het niet kunt helpen, maar een beetje leren, toch? Ik duw niet alleen papier rond, toch? En ik weet dat ik er zeker van wil zijn dat ik ergens naar toe ren en dat ik niet in een positie ben waar ik iets wegloop. Het is een goede basis, en dus kan ik mogelijk redelijk selectief zijn, maar niet te selectief in waar ik daarna ga.

Muriel Wilkins: Oké, en dit rennen naar iets, ik bedoel, je hebt gewoon gearticuleerd hoe het eruit ziet. Toch? Het heeft misschien geen exacte naam en bedrijf en positie ermee, maar u hebt alle elementen gearticuleerd. En wat zou je nodig hebben om naar actie te kunnen gaan om die elementen te vervullen?

Sarah: Ik denk dat ik waarschijnlijk op een heel eerlijke manier op papier zou moeten zetten, welke componenten onderdelen moet een volgende oefening hebben, zou kunnen hebben, niet hoeft te hebben? En als ik heel eerlijk ben, denk ik dat ik één versie moet doen met het potentiële wervelende in mijn hoofd, en ik moet waarschijnlijk een andere versie doen waar ik gewoon echt aan meer doel denk en dan een soort van soort van je punt zie, hoe ze volgen en waar is de gemeenschappelijkheid? Omdat mijn gok is dat als ik die oefeningen zou doen, ze zouden kunnen ... Ik weet het niet zeker, ik ben benieuwd hoe soort van vergelijkbaar versus verschillend ze zouden zijn en hoe zou dat van invloed kunnen zijn op die lijst met afwegingen waar ik of niet op mijn gemak zou zijn? Dus ik denk dat het een beetje van dat huiswerk is om het op te schrijven en te zien wat het een beetje bij me zegt.

Muriel Wilkins: Ja.

SARAH: Er zijn stukken die ik ken, geografie, algemene industrie, algemene type functie, maar ik denk dat een deel van waar u en ik het over hebben gehad het doel en de schaal en de transformatie is. En hoe vinkt een potentiële volgende rol die vakjes aan, versus gewoon over waar ik begon, dat is wat je zei, een positie en titel?

Muriel Wilkins: Ja, ik denk dat dat echt interessant is, Sarah, omdat ik er niet van overtuigd ben dat er geen kruising is. Toch? Ik denk dat het meer een kwestie is van wat je drijft, wat je motiveert. En nogmaals, ik denk tot nu toe dat het potentiële stuk de bestuurder is, en dat willen we niet noodzakelijkerwijs in de prullenbak gooien. We willen gewoon vragen, moet dat op dit moment het leidende personage in je verhaal zijn, toch?

En ik denk dat de vraag is, als het doel nu het leidende karakter was en potentieel de back -updanser was, toch? Ik meng hier verschillende metaforen en analogieën, maar je snapt het. Hoe zou dat eruit zien? Oké? Dus tot nu toe is het een beetje als lood met potentieel dat voor je wordt geplaatst, en als het dan het doel vervult, geweldig als dat niet het geval is, is het goed omdat ik mijn potentieel vervul. En ik denk dat het spil nu is, wat als ik met een doel zou leiden? En oh, trouwens, als ik met doel geef, is er een manier die ik ook tegelijkertijd kan vervullen? En als dat niet het geval is, ga ik nog steeds met doel leiden, maar als dat is, is geweldig. Toch? Misschien bereikt het beide, omdat het kan zijn dat je niet noodzakelijkerwijs klaar bent om het potentiële stuk helemaal los te laten. En misschien hoeft u dat nooit te doen. Ik denk dat het er meer in de buurt is wie er nu op de bestuurdersstoel zit, en laten we ervoor zorgen dat het potentieel komt, maar het potentieel is niet rijden.

SARAH: En om ervoor te zorgen dat ik het correct terug speel, dat komt omdat het zo lang potentieel op de bestuurdersstoel heeft gehad, het kan ertoe leiden dat je reactief bent. Het kan ertoe leiden dat u burn -out heeft. Het kan ertoe leiden dat je een beetje eindigt op een plek waar je niet naartoe wilt. Toch? Is dat-

MURIEL WILKINS: Nou, ik denk dat je het eerder hebt genoemd toen je over potentieel sprak, je zei dat het heel erg buiten was.

Sarah: Buiten, ja.

Muriel Wilkins: Dus ik denk dat het extern gedreven is, toch?

Sarah: Juist.

Muriel Wilkins: Alles waar je het over hebt gehad rond wat je uitdaagt en waar je je conflicteert, enz., Het is allemaal een intern weten.

Sarah: Ja.

Muriel Wilkins: toch?

Sarah: Ja.

MURIEL WILKINS: Dus mijn gevoel is van wat je deelt, is dat je een beetje ruimte moet maken voor de binnenkant om hier ook een stem in te hebben. En de Inside Out is dit doelstuk, dat wat je hebt gedeeld over de instroom, in staat zijn om je gewoon te concentreren op groei en transformatie en impact. En zolang dat er is, weet je dat je doet wat je moet doen. Zoals je zei, zou je dat op verschillende manieren kunnen uitdrukken. Dat zou je kunnen doen als ouder, je kunt dat als CEO ergens zijn, je zou dat tuinieren kunnen doen, toch?

Sarah: Ja, toch.

Muriel Wilkins: En dus is de vraag, is er een manier waarop u dit innerlijke doel kunt vervullen dat u voelt, toch? Dus het is nog steeds vervuld dat het waarmaakt, het leven, het niet eens waarmaken, het leven, terwijl je tegelijkertijd dit externe potentieel van rol en prestige en schaal en impact vervult totdat je dat misschien niet meer wilt. U mag of u misschien niet, toch?

Sarah: Ja.

Muriel Wilkins: Dat zal helemaal aan jou zijn, maar de drijvende factor, die in de bestuurdersstoel zit, moet er misschien een beetje een schakelaar zijn. Oké?

Sarah: Ja, nee, dat is heel logisch.

MURIEL WILKINS: Dus dit, schrijft het op, ik stel me bijna twee vellen papier of twee kolommen voor met het leven van mijn doel aan de ene kant, mijn doel aan de ene kant vervullen en vervolgens mijn potentieel aan de andere kant vervullen. En dan ze allebei uit te schrijven, en dan naar hen toe te kijken naast elkaar en te zien, waar is de gemeenschappelijkheid? En misschien door de uitoefening van, als het potentiële stuk in de bestuurdersstoel staat, waar zou dat me dan naartoe leiden? Wat zou de natuurlijke volgende stap zijn? En als de doelzijde in de stoel van de bestuurder staat, maar het potentieel niet verwaarlozen, waar zou dat dan naartoe leiden? En doe het voor beide. Dus laten we de een niet voor de ander in de steek laten, ik denk niet dat dat hier het geval is.

Sarah: Ja, ja. Nee, ik denk dat dat heel logisch is. Ik denk dat het echt handig is om het te horen, een soort van de twee kampen worden gearticuleerd met de naam, het doel en het potentieel, omdat ik denk dat het zich beter beheersbaar voelt om een beetje uit te zoeken. Ik denk dat tot nu toe het gevoel heeft, ik ben gewoon in de war. Ik weet niet waarom ik niet kan handelen. Ik voel me verlamd, maar waarom? En dus denk ik dat dit echt een geweldig kader is geweest voor mij om over na te denken. En als ik een stap naar mezelf kijk en ik zo ben, god, vraag ik me af wat ze zal doen. Ik vraag me af wat ze vervolgens zal doen. Ik denk dat soms, dus ja, ik denk dat er werk te doen is.

Muriel Wilkins: En hoe neem je dan een beslissing, toch? Ik denk dat als je nadenkt over wat je hebt ingelijst rond dit binnenstebuiten en buiten, doel en potentieel, intern en extern, als je geen afstemming tussen de twee kunt vinden, omdat ik denk dat dat nogmaals is, er is nu wat dissonantie. En dus als je echt de kruising tussen de twee afstemming of integratie tussen de twee niet kunt vinden, dan klinkt het alsof je vandaag klaar bent om te doen, wat niet is wat je tot nu toe hebt gedaan, is dat je het doelpad zult volgen.

Sarah: Ja.

Muriel Wilkins: toch? Ik denk dat je in het verleden hebt gevolgd-

Sarah: Potentieel, ja.

Muriel Wilkins: Potentieel en nam gewoon aan dat het doel daar zou zijn. Je hebt er niet echt over nagedacht, zoals je zei. Maar voordat je die stap zet, laten we kijken of er uitlijning is. En ik zeg niet dat er zal zijn, soms is er soms niet. Dan weet je tenminste welke beslissing je moet nemen, maar laten we proberen de uitlijning en de overlap eerst te vinden.

Sarah: Ja, ik denk dat dat klinkt als een goed plan. Verder.

Muriel Wilkins: Oké, dus hoe voel je je nu versus toen we voor het eerst aan ons gesprek begonnen?

Sarah: Ik denk dat ik me optimistisch voel. Ik denk dat ik me een beetje voel, ik denk dat de fantasie was dat het allemaal zou kunnen, het zal allemaal werken. Er zijn geen afwegingen, toch? Dat is altijd de fantasie is net als, ik ga binnen komen en ze gaan zeggen dat je het allemaal kunt doen. Maar de realiteit denk ik, is dat er afwegingen zijn, en het is duidelijk dat er een soort van twee verschillende kanten van mij zijn die meer in de rij moeten staan. Dus ik heb het gevoel dat ik een plan heb. Ik denk dat mijn grootste zorg was dat ik geen weg naar actie zou zien, en ik heb het gevoel dat ik zie waar dat zou kunnen gaan. Ik denk niet dat het gemakkelijk zal zijn en ik denk dat je ook het horen van de reis in de hoofdstukken beschrijft, ik vraag me af of dit iets is waar ik in de loop van mijn carrière een paar keer op terugkom, want zoals je zei, het hoeft niet altijd 50/50 te zijn of wat dan ook. Het kan waxen en afnemen, en dus waar ik echt aan denk, is het een beetje noemen, het verwerken, en dan alleen maar erkennen dat dit is wie ik ben en er waarschijnlijk wat onderhandelt tussen de twee delen.

Muriel Wilkins: Ja, daar hou ik van. Ik vind het geweldig dat het het onderhandelen is tussen de twee delen, omdat ik denk dat wat ik me voorstel, aan het begin van ons gesprek is dat de twee delen elkaar niet eens zagen.

Sarah: Oh, ja.

MURIEL WILKINS: De ene was verborgen en de andere was als, ik ben hier, vervul dat potentieel, dat zou je moeten doen omdat je dat kunt. En nu is het zo van, oh, zoals ik al zei, neven en nichten, dus laten we een kleine familiereünie hebben. Laten we ze samenbrengen, ze de hand laten schudden en knuffelen en zeggen: "Oké, we willen allebei hier zijn, toch? Hoe ziet dat eruit?" Oké? En zie dan wat er gebeurt, en het dan opnieuw bezoeken zoals je zei, want net als je carrière tot nu toe is het geëvolueerd en er is verandering geweest, en het zal dat blijven doen, net zoals jij.

Sarah: Ja, perfect.

Muriel Wilkins: Oké?

Sarah: Heel erg bedankt.

Muriel Wilkins: Bedankt. Dank je wel.

Sarah: Ik waardeer het echt.

Muriel Wilkins: Laat me weten hoe de dingen voor je uitkomen.

Sarah: Ik zal. Nou, ik zal je op de hoogte houden van hoe de familiereünie verloopt. Hopelijk is het hartelijk en vriendschappelijk.

Hannah Bates: Dat was een leider genaamd Sarah, in een executive coachingsessie met Muriel Wilkins over het coachen van echte leiders .

We komen aanstaande woensdag terug met nog een hand uitgesproken gesprek over leiderschap van Harvard Business Review. Als je de aflevering van deze aflevering nuttig vond, deel het dan met je vrienden en collega's en volg onze show op Apple Podcasts, Spotify of waar je je podcasts krijgt. Terwijl je daar bent, zorg er dan voor dat je een recensie achterlaat.

Wanneer u klaar bent voor meer podcasts, artikelen, casestudy's, boeken en video's met 's werelds beste bedrijfs- en managementexperts, vindt u dit allemaal op HBR.org.

Deze aflevering werd geproduceerd door Mary Doer, Nick Crncko en ik, Hannah Bates. Curt Nickisch is onze redacteur. Muziek door coma media. Speciale dank aan Emily Sopha, Brian Campbell, Maureen Hoch, Rob Eckhardt, Ian Fox, Erica Truxler, Ramsey Khabbaz, Nicole Smith, Anne Bartholomew en You - onze luisteraar. Tot ziens volgende week.