Wyższe wynagrodzenia dla wszystkich? Dlaczego to niebezpieczne – i co możemy zrobić lepiej

Wyższa pensja nie oznacza automatycznie większego szczęścia. Znaleźliśmy lepszy sposób, twierdzi założyciel Mawave, Jason Modemann.

Jason Modemann jest założycielem i dyrektorem zarządzającym agencji mediów społecznościowych Mawave Marketing. W wieku 27 lat zarządza 150 pracownikami. Do klientów Mawave należą Red Bull, Nike i Lidl.

Według badań, co czwarty pracownik nigdy nie negocjował wynagrodzenia. Inni natomiast regularnie uczestniczą w kolejnych negocjacjach płacowych. Dwa zupełnie różne podejścia, ale z tym samym rezultatem: niezależnie od wysokości wynagrodzenia , niewielu jest w pełni zadowolonych.

I szczerze mówiąc, to całkiem normalne. To ciągłe „Czas na więcej” leży w naszej naturze. Nie uważam, żeby to było coś złego. Wręcz przeciwnie: ci, którzy chcą więcej, wykazują ambicję, chęć osiągania wyników i motywację. Ale dla mnie, jako dyrektora zarządzającego, oznacza to również ciągłe napięcie.

Bo ostatecznie pensja to nie tylko kwestia indywidualna, ale i biznesowa. Gdyby każdy po prostu dostawał o 10 procent więcej pensji rocznie, brzmiałoby to sprawiedliwie w indywidualnych przypadkach. Ale w sumie doprowadziłoby to każdą firmę, niezależnie od tempa jej rozwoju, do granic możliwości finansowych, a w wielu przypadkach nawet do niewypłacalności.

Wyzwanie: Musimy wypłacać pensje, które zatrzymają ambitnych pracowników, nie zagrażając jednocześnie rentowności całej firmy. Właśnie to uświadomiliśmy sobie w pewnym momencie: decyzje płacowe muszą być systematyczne. I nie mogą zależeć od tego, kto najgłośniej domaga się więcej. Dlatego zdecydowaliśmy się wprowadzić jasny i transparentny model. Opiera się on na dwóch filarach:

Dwa razy w roku ustalany jest stały budżet na korekty wynagrodzeń. Przydział środków opiera się na systemie celów i wyników. Pozwala nam to na jak najbardziej obiektywne ustalenie, kto otrzyma korektę. Dla mnie to wyraźny sukces, ponieważ ci, którzy w innym przypadku nie odważyliby się prosić o więcej, w końcu mają jasną szansę. A ci, którzy regularnie stawiają żądania, otrzymują zrozumiałe podstawy – niezależnie od tego, jak przekonujące i głośne są.

Płacimy powyżej średniej. Nasi pracownicy mogą na to liczyć. Dodatkowo, dwa razy w roku pozyskujemy dane dotyczące wynagrodzeń od czołowych dostawców i porównujemy je z każdym stanowiskiem. Jeśli poziom wynagrodzenia na danym stanowisku się zmienia, automatycznie go podwyższamy. Nigdy nie obniżamy. Oznacza to, że nasze wynagrodzenia systematycznie zawsze przewyższają rynkowe.

Wiele się wydarzyło od czasu jego wprowadzenia: wewnętrzna przejrzystość zbudowała ogromne zaufanie. Oczywiście, nie każda prośba o wynagrodzenie jest spełniana, ale sprawiedliwość jest doceniana. W naszych ankietach zespołowych, postrzeganie sprawiedliwości płacowej wzrosło o ponad 30 procent: z 5,2 do 7,6 na 10.

Dla porównania: punktem odniesienia dla wielkości naszej firmy jest 6. Cieszymy się również dużym zainteresowaniem z zewnątrz, ponieważ model pokazuje, że decyzje dotyczące wynagrodzeń nie są kwestią władzy, ale mogą być nowoczesne, oparte na danych, przejrzyste i sprawiedliwe.

Lekcja, jaką wyciągnąłem z tej zmiany: Nigdy nie osiągniesz absolutnej satysfakcji z wynagrodzenia. Ale możesz sprawić, by proces był sprawiedliwy, przejrzysty i systematyczny. A to właśnie ostatecznie decyduje o motywacji i retencji w zespole.