Pasos para el éxito: valoración y fijación de precios de los activos del grupo

Los negocios de grupo son, sin duda, un componente importante de los ingresos hoteleros. Sin embargo, no todos los ingresos de grupo son igualmente valiosos ni deseables. Para lograr una combinación ideal de negocios de grupo y de estancias transitorias, los hoteles deben someterse a un proceso de evaluación detallado, que puede ser muy útil con un sistema avanzado de gestión de ingresos.

En este artículo encontrará los pasos y consideraciones clave para evaluar oportunidades de negocios grupales.

La calificación de su negocio de grupos comienza identificando el segmento de mercado al que pertenece. Si bien su hotel puede alojar a diferentes tipos de grupos, la mayoría se divide en:

• Grupo Corporativo
• Asociación
• MICE (Reuniones, Incentivos, Congresos y Ferias)
• SMERF (Social, Militar, Educativo, Religioso y Fraternal)
• Deportes, entretenimiento, recreación
• Grupos turísticos mayoristas

Los distintos segmentos tienen distintos patrones de reserva y estancia. Por ejemplo, la mayoría de las bodas se celebran en verano y los fines de semana, mientras que las reuniones corporativas suelen celebrarse entre semana.

Al identificar patrones típicos en cada segmento, el hotel puede mejorar la planificación y la previsión. Una buena coordinación de los patrones de estancias de los grupos proporciona una base sólida para las operaciones durante todo el año.

Para evaluar a un grupo, también necesitará una comprensión clara de sus necesidades básicas, como:

• Habitaciones y huéspedes por noche
• Patrón de estancia (época del año, días de la semana) y duración de la estancia
• Requisitos del tipo de habitación (administrada o asignada)
• Requisitos de espacio funcional
• Requisitos de alimentos y bebidas
• Actividades in situ y otras necesidades

También es importante considerar:

• ¿Cuántos días faltan para la llegada? Un plazo de reserva más amplio te da más tiempo para encontrar mejores ofertas.
• ¿Es esta una reserva única o un evento recurrente?
• ¿El grupo necesita uno o más hoteles o el evento se celebrará en diferentes puntos de la ciudad? Si se necesitan varias propiedades, podría haber una oportunidad de venta cruzada.

A continuación, es momento de determinar la ocupación del hotel en las fechas solicitadas. Si la demanda es alta, el hotel podría rechazar la oportunidad o proponer una tarifa más alta. Si la demanda es baja, el hotel tendrá mayor flexibilidad con los precios y las condiciones de reserva.

Para pronosticar la demanda transitoria, un RMS avanzado se basa en múltiples fuentes de datos, incluidos patrones históricos, estacionalidad, ritmo de reservas, comportamiento de la competencia, demanda del mercado, eventos y días festivos.

Para las operaciones de grupo, la tecnología RMS también considera factores específicos del grupo, como las habitaciones reservadas, la probabilidad de que los grupos provisionales se conviertan en permanentes, las perspectivas de nuevas reservas y patrones históricos como la ventana de reserva, la estacionalidad, las cancelaciones y la deserción.

La previsión de la demanda se utiliza para evaluar la ocupación o el valor de cualquier negocio que probablemente reserve si el grupo no llena las habitaciones. Si la ocupación es alta, los operadores pueden optar por renunciar a la oportunidad u ofrecer tarifas más altas. Si la ocupación es baja, el equipo de ventas tiene mayor flexibilidad para ofrecer una tarifa atractiva.

Con un RMS avanzado, el análisis de movimiento también considera el impacto de la aceptación de un grupo en la disponibilidad, las tarifas de BAR, el valor de la última habitación (la tarifa mínima aceptable para huéspedes transitorios) y el rendimiento general. También considera el impacto en los días previos a la llegada del grupo y posteriores a su salida.

Una vez evaluadas las necesidades del grupo y el impacto de la mudanza, tendrá una idea más clara del precio óptimo a cotizar. Un módulo de precios para grupos integrado en un RMS avanzado tendrá en cuenta numerosos factores, como las fechas solicitadas, el tamaño del grupo, el segmento de mercado, el ADR histórico del grupo, los ingresos transferidos, las previsiones de ocupación y la combinación de la demanda.

Con base en el análisis, un RMS avanzado con este módulo puede proporcionar una tarifa de equilibrio (el precio más bajo que generará los mismos ingresos que el producto que se reemplaza) y las tarifas óptimas recomendadas. Además, se ofrecen tarifas de equilibrio y óptimas por categoría de habitación, así como opciones de fechas alternativas (si el grupo tiene flexibilidad horaria).

Hasta este momento, los pasos descritos se han centrado únicamente en los ingresos por habitaciones. Sin embargo, los ingresos por banquetes y servicios complementarios suelen representar una parte significativa de los ingresos totales del grupo. Para evaluar adecuadamente el negocio y el precio del grupo de forma óptima, los hoteles también deben tener en cuenta estos ingresos.

Un RMS avanzado considerará los ingresos totales en las evaluaciones grupales, incluyendo el gasto promedio previsto en conferencias y banquetes, estacionamiento, tratamientos de spa y otras fuentes de ingresos. Este nivel de datos de ingresos permite una evaluación más integral de la transferencia de ingresos.

Otro factor que falta en las valoraciones tradicionales de grupos son los costes, que también varían significativamente según el segmento de mercado y el tipo de grupo. Solo comprendiendo estos costes y comparándolos con los costes asociados a las actividades desplazadas, un hotel puede evaluar el verdadero valor de un grupo.

Los costos pueden incluir:

• Costos de adquisición como comisiones y asignaciones de salas gratuitas
• Costos de mantenimiento de la habitación, incluyendo mano de obra y servicios públicos.
• Costos de las funciones de servicio, incluidos los servicios laborales y audiovisuales
• Descuentos como porcentaje de los gastos de alimentos y bebidas
• Costes de traslado o acompañamiento para huéspedes en situaciones de overbooking

Por ejemplo, puede parecer tentador que un grupo corporativo necesite varias salas de reuniones, pero si se reserva a través de un planificador externo contratado y la instalación de las salas requiere mucho trabajo, los costos pueden superar los beneficios.

Al igual que con los ingresos auxiliares, los operadores pueden configurar un RMS avanzado con los costos de adquisición y mantenimiento de negocios transitorios para permitir una evaluación integral de la mudanza.

Una vez que un hotel conoce los ingresos y costos totales asociados a un grupo, puede calcular la rentabilidad esperada. La rentabilidad es el criterio más importante en las decisiones de grupo; sin embargo, los hoteles a menudo aceptan o rechazan grupos sin tener una idea clara de su valor.

También es importante reconocer que los márgenes de ganancia pueden variar significativamente según el flujo de ingresos. Por ejemplo, los ingresos por comidas y bebidas para banquetes suelen agruparse, aunque los márgenes de ganancia de las ventas de alcohol sean mucho mayores que los de las ventas de alimentos.

Al considerar los ingresos totales, los costos y los márgenes de ganancia para cada flujo de ingresos y para el grupo en su conjunto, el hotel tiene una visión completa del valor y el movimiento del grupo y puede negociar los precios y términos que mejor se adapten a sus objetivos financieros.

Las condiciones negociadas por un hotel en una reserva de grupo también pueden tener un impacto sustancial en sus ingresos y rentabilidad. Con una visión clara del valor del grupo, el gerente de ventas sabrá qué condiciones son flexibles y cuáles no.

Esto incluye:

• Política de cancelación y plazos
• Subsidio por abandono
• Asignaciones y actualizaciones de salas de reuniones
• Alquiler y mejoras de espacios funcionales
• Gasto mínimo en comida y bebida
• Descuentos en comidas y bebidas, spa, actividades u otros servicios.
• Incentivos para mejorar los tipos de habitaciones y aumentar el gasto total
• Planificador de reuniones o puntos de fidelidad, descuentos o recompensas

Al monitorear los resultados de las decisiones grupales a lo largo del tiempo, el hotel puede determinar qué funciona y dónde podrían ser necesarios cambios. Esto requiere ir más allá de las métricas básicas de rendimiento para establecer y monitorear métricas clave de rendimiento grupal.

• Ingresos totales por habitación disponible (TRevPAR)
• Margen operativo bruto por habitación disponible (GOPPAR)
• Márgenes de beneficio por fuente de ingresos
• Ingresos por ocupación de habitaciones grupales (ROGR)
• Utilización del espacio funcional global y grupal
• Ingresos por pie cuadrado o metro disponible
• Entradas por participante
• Densidad de participantes
• Tasas de conversión de grupos

Garantizar la calidad y la consistencia de los datos ingresados ​​en los sistemas hoteleros es fundamental para una medición precisa del rendimiento. Además, incentivar al personal por la rentabilidad en lugar de por los ingresos ayudará a acelerar el camino hacia la optimización total de la rentabilidad.

Como puede ver, evaluar de forma rápida y eficaz las oportunidades de negocio del grupo para obtener resultados óptimos de ingresos puede ser una tarea abrumadora sin las herramientas adecuadas que faciliten el proceso. Pero con un RMS avanzado, los equipos de ventas cuentan con un socio que amplía su experiencia y les ayuda a tomar decisiones de ingresos más acertadas y rentables de forma eficiente.